Организация обслуживания населения на примере компании(любой),……..

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ РЫНОК ТУРИСТСКИХ УСЛУГ
1.1.Анализ рынка туристских услуг России
1.2.Общая характеристика товарной политики ЗАО «АльпТурс»
1.3.Анализ конкурентной среды турфирмы
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «АЛЬПТУРС»
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «АЛЬПТУРС»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Этот этап позволит оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
По каждому параметру определить, что является возможностью, а что — угрозой для предприятия;
Из всего перечня выбрать наиболее важные возможности и угрозы и занести их в матрицу SWOT-анализа.
Параметры оценки Возможности Угрозы 1. Спрос 1. Увеличение емкости рынка за счет возрастающего интереса иностранцев
2. Вступление в международную ассоциацию 1. Неспособность оперативного удовлетворения возрастающего спроса
2. Конкуренция 1. Ввод эксклюзивных туров
2. Создание совместного предприятия с иностранными компаниями 1. Уход партнеров к конкурентам
2. Ограниченные возможности приема турпотоков на базе Алтая 3. Сбыт 1. Налаживание контактов
2. Открытие представительства в Европе 1. Отказ в аккредитации в МИДе
2. Переезд в другой офис 4. Экономическая
обстановка 1. Скачок евро вверх 2. Резкое снижение курса евро Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется итоговая матрица SWOT-анализа (рис. 3.1).
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Увеличение емкости рынка2. Открытие представительства в Европе УГРОЗЫ
1. Уход партнеров к конкурентам 2. Неспособность оперативно реагировать на возрастающий спрос СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Собственная база на Алтае2. Гибкий подход к организации тура3. Участие в международных выставках
4. Накопленный опыт в обслуживании иностранных туристов 1. Попытаться войти в число поставщиков новых рынков, сделав акцент на качестве нашей продукции
2. Удержать наших партнеров от перехода к конкуренту, проинформировав их о наших конкурентных преимуществах СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Текучесть кадров 2. Консерватизм3. Отсутствие представительства за рубежом
4. Неэффективное использование средств распространения рекламы 3. Открытие представительства за рубежом позволит увеличить присутствие фирмы на рынке и добавит стабильности фирме 4. Повышение уровня подготовки персонала и разработка системы мотивации позволит этому персоналу более оперативно реагировать на изменения внешней среды
Рис 3.1 Матрица SWOT-анализа
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.
Повышение эффективности деятельности ЗАО «Альптурс»
Чтобы сформулировать комплекс мероприятий по повышению эффективности туризма во время сезонного спада, необходимо показать, как общая цель деятельности фирмы распадается на частные цели деятельности отдельных подсистем. На рис. 3.2 показаны цели и мероприятия турисской фирмы, планируемые в данном дипломном проекте.
Рис. 3.1 «Дерево целей» ЗАО «Альптурс»
Все более широкое распространение как средство привлечения постоянных покупателей в нашей стране получают пластиковые карты (ПК).
Основной метод стимулирования повторной покупки с помощью ПК - предоставление скидки предъявителю карты при покупке им товара в указанном на карте месте. Кроме того, ПК выполняет еще одну важную функцию — внедрение в сознание покупателя торговой марки фирмы.
ПК могут выполнять множество задач в зависимости от наличия на них индивидуального номера, ФИО владельца, эмбоссирования (выдавленного номера), магнитной полосы, полосы для подписи, PIN кода (числового пароля для получения доступа в телефонную, компьютерную и т.п. сеть) и scratch - полосы (стираемой панели), штрих кода и других параметров.
В дальнейшем своем развитии пластиковые карты ведут к возникновению клубов покупателей и дисконтных систем. В таких организациях объединяются несколько фирм, которые выпускают одну карту на всех и к ней соответствующий каталог. В каталоге перечислены все участники системы и скидки, которые они предоставляют владельцам карт. В нашей стране клубы покупателей в определенной степени дискредитировали себя, так как развивались исходя не из интересов фирм, оказывающих услуги, а организаторов систем. Причины такого положения и развитие дисконтных систем являются темой отдельного исследования и в данной дипломной работе не рассматриваются. Большинство фирм предпочитают сейчас иметь свои, индивидуальные карты.
Общеизвестен факт, что эффективность прямой рекламы туристических услуг в средствах массовой информации снижается. Поиск альтернативных форм рекламы приводит турфирмы к мысли о необходимости собственного присутствия во всемирной компьютерной сети Интернет. Однако успешный выход в Интернет достигается далеко не всегда, и во многих случаях расходы могут не оправдаться. Есть немало фирм, которые потратили большие средства на создание замечательного по дизайну сайта, но не получили от этих средств никакой отдачи. В результате - полное разочарование в Интернете как технологии.
Первым и одним из самых важных шагов является создание сайта. Сейчас уже трудно представить эффективную работу туристической фирмы без собственного сайта. Для туроператора это исключительно удобный канал связи с агентствами, для турагента - быстрый выход на клиентов.
Сайту туроператора не нужны особые художественные изыски. Турагенту, зашедшему на сайт оператора, важно максимально быстро получить доступ к нужной информации. Конечно, идеальный вариант - это система бронирования On-line. Тогда прямо на сайте зарегистрированный агент может мгновенно посмотреть информацию о наличии мест на определенные даты и быстро заказать тур. Это должна быть достаточно серьезная система, связанная с системой автоматизации офиса туроператора. Более простой вариант - своевременное размещение на сайте оператора спецпредложений в любом удобном для печати виде. Не помешает и подробная информация об отелях.
Основным требованием к сайту туристического агентства бесспорно является оперативность. Обращаясь к Интернету в поисках путевки, клиент ждет нечто большего, чем просто строчки из "Туризма и отдыха", представленные в электронном виде. Такие строчки хороши на туристических порталах, которые являются отправной точкой в поиске тура. Переходя же с туристического портала на сайт турагентства, клиент вправе получить более подробную и актуальную информацию. Нет смысла заваливать клиента большим количеством страноведческой информации. Эти данные он может почерпнуть и на других сайтах. На сайте же турагентства нужна в первую очередь информация о конкретных предложениях.
Большой проблемой, с которой сталкиваются десятки туристических агентств, является невозможность оперативно отразить на своих сайтах огромный объем предложений, постоянно получаемых от туроператоров.
Самым простым решением в данном случае является регулярное (один-два раза в день) размещение спецпредложений операторов на сайте турагентства в том виде, в каком они приходят от оператора - в форматах Word и Ехсеl. В лучшем случае из документа убирается шапка с названием и координатами туроператора. В таком варианте сильно ухудшается наглядность предложений.
Простому человеку разобраться в огромных таблицах с непонятными обозначениями типа SGL, Al и др. совсем непросто. Кроме того, на работу по размещению таких прайс-листов уходит немало времени.
Помимо уже перечисленных шагов важным этапов в разработке стратегии развития фирмы является внедрение в работу операторского программного обеспечения. Это является необходимым шагом для дальнейшего развития фирмы, по той причине, что без использования современных информационных технологий в текущей работе динамичное развитие фирмы в дальнейшем не возможно.
На сегодняшний день можно определить три основные программы, это «Комтур», «Мастер-тур» и «Само-тур», их сравнительные характеристики приведены в табл. 3.1.
Что отличает все программы так это плохая проработанность блока маркетинга, это отражает общую неразвитость маркетингового подхода в российском туризме. Не считая этого критерия все три программы отвечают реалиям сегодняшнего бизнеса и подходят для оперативной работы.
Для ЗАО «Альптурс» по все критериям наиболее подходящей является программа «Мастер-тур».
Она наиболее универсальная программа, обладает самым гибким и удобным интерфейсом, имеет множество полезных дополнительных характеристик. «Мастер-тур» позволяет подготовить порядка 240 отчетов.
Критерии COMTOUR Мастер-тур Само-тур Простота и скорость инсталляции и развертывания Установка и подключение 1-5 минут. Установка 1-5 минут.
Обязательно наличие MS Word 95/2000 + Excel Специальная программа установки – 1 день. Простота сопровождения и стоимость обслуживания Не требуется Встроенный режим обновления ПО с сайта разработчика Программа максимально автономна и сопровождения не требует.
Вызов специалиста в офис – 35 $. Количество реальных внедрений фирм Основная версия на рынке с 1999 года.
Работает в двух турфирмах Основная версия – с 2000 года.
Самая распространенная туроператорская программа. Основная версия – с 2000 года.
Более 30 пользователей. Тарификация туров – гибкость ввода контрактов и применяемых схем ценообразования по сегментам тура. - гибкая система расчета курсов валют для всех видов расчетов
- цены по туру можно перевести в режим «спецпредложение» или «горящие»
- схема турификации многовалютна и наглядна
- возможна генерация прайсов по шаблонам, по формулам - оптимальный режим ввода и расчета базовых тарифов с различными схемами начисления, в т.ч. через формулы расчета
- возможность импорта тарифов из внешних источников-таблиц
- генерация любых прайсов - возможность импорта цен из обычных таблиц
- многовалютность
- генерация прайсов в различном виде Реальная загрузка транспортных средств - отсутствует - есть, дополнительно присутствует наглядный конструктор произвольного плана размещения для любого вида транспорта - отсутствует Выходные документы - достаточный набор разнообразных документов
- в рамках каждого отчета можно самостоятельно задать перечень выводимых полей - полный набор отчетов почти для всех случаев
- возможность самостоятельно изменять профили отчетов - около 100 форм для всех служб
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Туризм оказывает огромное влияние на такие ключевые отрасли экономики, как транспорт и связь, строительство, сельское хозяйство, производство товаров народного потребления и другие, т. е. выступает своеобразным катализатором социально-экономического развития. В свою очередь, на развитие туризма воздействуют различные факторы: демографические, природно-географические, социально-экономические, исторические, религиозные и политико-правовые.
Наблюдается также и тенденция к концентрации деятельности в индустрии путешествий, которая заключается в появлении небольшого числа основных, глобальных операторов и значительного числа турфирм меньшего масштаба, занимающих свои ниши в соответствующих сегментах туристского рынка.
В результате исследования был сделан вывод: чтобы преуспеть в туристской деятельности в следующем столетии, требуется профессиональный, основанный на потребностях клиента и выполнении требований законодательства подход к организации производства, продвижения и реализации турпродукта.
В работе был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «АльпТурс». Анализ финансово-хозяйственной деятельности исследуемой организации дает противоречивые данные. Судя по содержанию анализа баланса и приложений, деятельность турфирмы прибыльна, объемы реализованных услуг по сравнению с прошлым годом увеличились в 4,5 раза, наряду с этим возросла себестоимость произведенных работ за отчетный год в 4,9 раза; изменились в сторону увеличения показатели денежных средств, добавочного и уставного капитала, появилась нераспределенная прибыль. В отчетном году увеличились показатели дебиторской и кредиторской задолженностей, что дало отрицательные результаты при расчетах некоторых коэффициентов финансовой устойчивости и отразило неблагоприятную характеристику ликвидности баланса.
Судя по коэффициентам финансовой устойчивости, у организации велика зависимость от заемного капитала; низка мобильность собственного капитала.
Коэффициенты ликвидности находятся ниже нормы, а значит, у организации отсутствует возможность оплатить часть краткосрочных обязательств средствами, полученными при расчетах с дебиторами, а также имеющимися в наличие денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.
Для оценки неудовлетворительной структуры баланса рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности, который свидетельствует, что у организации в ближайшие 6 месяцев нет реальной возможности восстановить платежеспособность, если оно ничего не изменит в своей деятельности.
Снизилась рентабельность продаж и эффективность деятельности фирмы.
В результате исследования были разработаны мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ // Российская газета. – 1996. –3 декабря.
Балабанов И.Т, Экономика туризма. - М., Финансы и статистика., 2003.
Биржаков М.Б. Введение в туризм. - М.: 2001.
Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002.
Ильина Е.Н. Туроперейтинг: стратегия и финансы: Учебник. – Финансы и статистика, 2002.
Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления / РМАТ. - М.: Финансы и статистика, 1999.
Папирян Г.А. Маркетинг в туризме: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2001.
Данилин А.Е. Развитие иностранного туризма в РФ // Предпринимательское право. – 1999 . № 4. С. 21
www.world-tourism.com – сайт всемирной туристской организации
Президент РФ
Государственная дума
Правительство РФ
Координационный совет по туризму РФ
Федеральное агентство по туризму
Национальная туристская корпорация
Представительства МФСТ за рубежом
Национальные гостиничные цепи
Комитеты по туризму в субъектах РФ
Гостиничные цепи с участием иностранных инвесторов
Туристские предприятия и организации
Общественные туристские организации и объединения
АСТУР
НТА
РАСТ
РАТА
ТССР
Менеджер по внутренним перевозкам
Менеджер по международным перевозкам
Менеджер по рекламе
Комбинированияетрадиционных и нетрадиционных видов услуг туризма
Применение пластиковых карт
Увеличение видов туристических услуг
Рекламная компания
Удлинение туристического сезона
Обеспечение наиболее полной занятости персонала
Эффективное продвижение турпродуктов на рынок
Выравнивание сезонных колебаний в реализации туристичесих услуг
Повышение производительности труда работников фирмы
Повышение эффективности деятельности фирмы