Организация как объект управления

Введение
Глава 1. Организация как объект управления
Глава 2. Особенности создания и формирования системы управления ООО «Интерсервис»
13
2.1 Организационно-правовая форма
2.2 Организационная структура
Глава 3. Анализ существующей системы управления ООО «Интерсервис»
3.1 Анализ задач развития
3.2 Факторы совершенствования системы управления
Заключение
Список литературы

Рассмотрим основные силы, воздействующие на фирму извне.
Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию материальными ресурсами и услугами. События в среде поставщиков могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность фирмы (цены на товары поставщиков, забастовки у поставщиков и др. факторы).
Посредники - это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее услуг среди клиентуры.
Клиентура. Те люди, которые пользуются услугами компании. от них зависит очень многое, поэтому этому аспекты необходимо уделять повышенное внимание.
Конкуренты – это физические или юридические лица (соперники), которые производят услуги-аналоги, услуги-заменители. Необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует фирма.
Прежде всего надо ответить на следующие вопросы:
Кто основные конкуренты по:
- ассортименту, группам услуг;
- географическому распределению;
- сегментам рынка;
- ценовой политике;
- каналам распределения и сбыта.
Какую долю рынка занимает Ваша фирма и кто её основные конкуренты?
Какова стратегия конкурентов?
Какие методы используют конкуренты в борьбе за рынок?
Каково финансовое состояние конкурентов?
Организационная структура и менеджмент конкурентов?
Какова эффективность программ маркетинга конкурентов (товар, цена, сбыт и стимулирование, коммуникации)?
Какова возможная реакция конкурентов на программу маркетинга Вашей фирмы?
В фирме существует разделение труда, когда каждый работник занимается своей сферой деятельности согласно должностной инструкции. Функции каждого работника ясны из схемы организационной структуры.
Роль менеджера в ООО «Интерсервис» проявляется в тех функциях управления, которые менеджеры компании осуществляют.
Функции управления, т.е. планирования, организации, мотивации, контроля в компании «Интерсервис» поделены между учредителями, как высшим уровнем управления и менеджерами (низший уровень управления).
Планирование
Стратегическое планирование, например, выбор целевого сегмента клиентов, или планирование режима работы компании, или финансовое планирование – это прерогатива высшего руководства – учредителей, которые в ООО «Интерсервис» занимают должности генерального директора и его заместителей. Планы должны иметь количественные характеристики. Например, задачами планирования могут являться:
А) Увеличение объема выручки за год на 25%;
Б) Повышение рентабельности фирмы за год на 10%.
В) Увеличение доли рынка за год до 2%.
Планирование очередности выхода персонала на работу или небольших изменений в ассортименте предлагаемых туров – функции менеджеров. Круг вопросов, которые планируют менеджеры и маркетологи, закреплен в их должностных обязанностях. Всем, что не попадает в их функции – этим занимаются учредители.
Организация
Менеджеры осуществляют организацию текущей деятельности компании «Интерсервис» – поиск и привлечение потенциальных клиентов, ведение переговоров и продажа услуг фирмы клиентам.
Учредители организуют работу фирмы в целом. Для этого используется:
1) создание определенной организационной структуры, где четко разграничиваются отношения субординации работников.
2) документация:
- приказы и распоряжения руководства,
- должностные обязанности, где прописаны функции, права и ответственность каждого работника,
- инструкции по правилам охраны труда и безопасности,
- трудовой договор с каждым из работников.
3) собрания работников, где руководство делится планами, итогами работы, общается с персоналом по спорным вопросам.
4) делегирование полномочий (часть функций управления берут на себя менеджеры и маркетологи).
Мотивация
В ООО «Интерсервис» мотивации уделяется мало внимания. Хотя ее применение ее позволит заинтересовать работников в качественном выполнении своих обязанностей и уменьшить текучесть кадров. В свою очередь это повысит производительность труда персонала в целом.
Очень важно, чтобы персонал компании получал удовольствие от своей работы. Для стимулирования творческой активности должна иметься возможность карьерного роста для работников. Поскольку в планах компании существует возможность расширении сети офисов фирмы, то можно заинтересовать работника перспективой служебного роста.
Структура заработка работников фирмы полностью состоит из фиксированного оклада. Таким образом, со стороны работодателя работник не чувствует поощрения за хорошую работу. А это приводит к тому, что существует определенная категория работников, которая абсолютно не заботится о том, придет ли клиент снова или нет. Если бы менеджеры получали определенный процент от выручки, то это прямо мотивировало бы их на хорошую работу.
Крайне важно и соответствующее отношение к персоналу со стороны руководства ООО «Интерсервис».
Вообще, надлежащее отношение к каждому работнику обеспечивает соответствие персонала возрастающим требованиям работы в современных условиях, развивает у работников деловитость и ответственность свою работу, добивается, чтобы каждый работник дорожил своим рабочим местом.
Создание профессионального и доброжелательного коллектива, обеспечение высокого качества его работы являются решающими факторами популярности и конкурентоспособности компании, поэтому учредителям ООО «Интерсервис» стоит уделять этим проблемам наибольшее внимание.
Контроль
Информация о фактическом состоянии дел в компании (по финансовым вопросам, кадровым и т.д.) сопоставляется с графиком, запланированным заранее. Для этого собирается внутренняя и внешняя информация, после чего она должна быть проанализирована, сделаны выводы. Несовпадение графика реального хода дел с действительностью допустимо лишь в незначительных пределах, обусловленных объективными причинами.
Контролировать состояние дел фирмы можно различными способами:
- финансовые показатели,
- «текучесть кадров»,
- наличие жалоб и претензий клиентов,
- известность и популярность фирмы среди населения и СМИ.
В любом случае, если выявлены какие-то проблемы в одном из аспектов деятельности, должны быть приняты соответствующие мероприятия по исправлению ситуации. Можно провести собрание, на котором известить сотрудников о реальной ситуации, выявить причины несоответствия, выработать пути решения проблем и принять меры к исправлению положения.
В целом, анализируя недостатки системы управления можно выявить несколько недостатков функционирования. Например, для эффективной работы гостиницы в составе компании не хватает отдельно выделенного направления работы – управление бизнес-центром, которым бы занимался один специалист.
Другая проблема – компания, развивается и становится в се сложнее управлять информационными потоками. Необходим специалист, профессионал в такого рода деятельности.
Третья проблема – мотивации работников компании уделяется мало внимания. Хотя ее применение позволит существенно повысить производительность труда персонала в целом.
Существуют и другие проблемы и все эти отрицательные моменты работы фирмы в целом снижают уровень рентабельности компании.
Таким образом, важнейшими целями, стоящими перед руководством компании, является проектирование и претворение в жизнь мероприятий, позволяющих ликвидировать существующие на предприятии недостатки. Все это, в конечном итоге, приведет к главной цели функционирования любой коммерческой организации - повышению прибыли.
В соответствии с выявленными недостатками, стратегия развития компании включает несколько мероприятий, в соответствие с которыми необходимо реорганизовать организационную структуру предприятия.
В частности, в компании будут созданы 2 новых подразделения: бизнес-центр и информационный отдел в лице специалиста по информационным технологиям. Организационная структура, таким образом, претерпит соответствующие изменения:

Рис. 3. Новая организационная структура ООО «Интерсервис»
Также перед руководством компании встала задача разработать направления совершенствованию мотивации персонала. Предложены материальные (бонусы, премии, и т.д.) и нематериальные (похвала, доски почета, обучение и т.д.) стимулы труда.
Заключение
Организация управления компанией - менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности организации, действующей в рыночных условиях, определенных целей путем рационального использования финансовых, материально-технических и трудовых ресурсов.
Иначе говоря, менеджмент - это управление в сложных условиях рыночной экономики, когда для достижения запланированных результатов необходимо только одно – повышать эффективность этого управления, что означает:
1) ориентацию организации на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести организации планируемую прибыль;
2) экономическую самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности организации или ее подразделений;
3) постоянную корректировку целей и планов в зависимости от состояния экономической конъюнктуры, ведь конечный результат деятельности организации или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе продажи товаров и услуг;
4) необходимость использования современной информационной базы данных с компьютерной техникой с целью осуществления много вариантных расчетов для принятия обоснованных и оптимальных управленческих решений.
В данной работе на основе анализа различных аспектов системы управления ООО «Интерсервис», была сделана попытка раскрыть сущность организации управления современной фирмы.
Список литературы
Веретнов В.И. Менеджмент корпоративной культуры // Интернет-журнал «Биг-Петербург» // http://www.big.spb.ru
Драчева Е.Л., Либман А.М. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. - №2.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2003
Пашин В.П. Кадровая политика властных структур: история и современность // Государственная власть и местное самоуправление. – 2003. - №4.
Перцова Н. Кадровая прополка // Секрет фирмы. – 2004. - № 22 (61).
Руденко П. Подготовка госслужащих: зарубежный опыт // Человек и труд. – 2004. - №2.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2003.
Типовые организационные структуры предприятий // Корпоративный менеджмент // http://www.cfin.ru
Хигир Б. Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. Издание 2-е. – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2003.

31
Менеджер службы обслуживания
Старший кассир
Служба безопас-ности
Менеджер по рекламе и PR
Технический директор
Менеджер банкетного обслуживания
Менеджер службы эксплуатации номерного фонда
Менеджер службы инженерных сетей и коммуникаций
Менеджер по продажам
Шеф-повар
Менеджер по закупкам
Менеджер службы приема и расчетной части
Метрдотель
Директор службы маркетинга и продаж
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Менеджер службы бронирования
Заведующий производством
Директор по размещению
Директор по питанию
Финансовый директор
Технический директор
Директор службы маркетинга и продаж
Генеральный директор
Старший официант
Финансовый директор
Директор по питанию
Директор по размещению
Менеджер банкетного обслуживания
Заведующий производством
Менеджер службы приема и расчетной части
Менеджер службы эксплуатации номерного фонда
Менеджер службы обслуживания
Менеджер по закупкам
Главный бухгалтер
Служба безопас-ности
Менеджер службы инженерных сетей и коммуникаций
Менеджер по продажам
Менеджер по рекламе и PR
Менеджер службы бронирования
Директор бизнес-центра
Специалист по информацион-ным технологиям
Метрдотель
Шеф-повар
Старший кассир
Специ-алист бизнес-центра
Старший официант