Вход

Конфликты и пути их преодоления

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 157553
Дата создания 2007
Страниц 31
Источников 11
Мы сможем обработать ваш заказ 26 октября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
400руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Сущность конфликта
1.1 Понятие конфликта
1.2 Механизм стресса
Глава 2. Конфликты – как объект управления в организации
2.1 Управление конфликтами
2.2 Принципы урегулирования конфликтов
2.3 Методы снижения конфликтности
Глава 3. Управление конфликтами в ООО «Блеск»
3.1 Краткая характеристика организации
3.2 Благоприятная корпоративная культура – как решение конфликтных ситуаций в организации
26
Заключение
Литература

Фрагмент работы для ознакомления

В первые годы развития стратегия "каждому району Санкт-Петербурга – по магазину" и соблюдение правила торговать по самым низким ценам оправдали себя – торговая сеть "Блеск" стала узнаваема в городе. Позже, в середине 1999 года, торговая сеть "Блеск" сошла с экстенсивного пути развития "чем больше – тем лучше" и стала стремиться к качественному. В наилучшей степени новой концепции интенсивного развития отвечали более крупные магазины с более широким ассортиментом товаров.
Крупный магазин торговой сети "Блеск" насчитывает до 10000 наименований товаров.
Основные товарные группы:
Парфюмерия
Косметика
Бытовая химия
По большой части ассортиментных товарных групп торговая сеть "Блеск" работает с предприятиями–производителями, их региональными представителями, крупными оптовыми фирмами СНГ. Часть групп товаров закупается у петербургских оптовых предприятий. На сегодняшний день торговая сеть "Блеск" имеет более 250 предприятий-поставщиков товара.
Принцип ценообразования торговой сети "Блеск" остается неизменным с начала работы фирмы – минимально возможные наценки, соответственно поддержание наиболее конкурентоспособных цен в городе.
Признание качества работы торговой сети "Блеск" является ее членство с 1999 г. в "Гильдии Качества".
Весной 1999 г. открыто еще одно направление торговой сети "Блеск" – оптовая торговля всеми товарами, представленными в рознице (до 10000 наименований). Работа напрямую с производителями по большей части ассортимента позволяет поддерживать наиболее низкие цены, и поэтому более 100 предприятий розничной торговли Санкт-Петербурга и области являются постоянными клиентами оптового отдела.
Организационная структура торговой сети «Блеск» (рис. 5) направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.
Рис. 5. Организационная структура торговой сети "Блеск"
Управляется торговая сеть "Блеск" генеральным директором.
Директор – разрабатывает стратегические направления развития организации. Его основные функции – контроль и координация деятельности отделов. Он организует работу и эффективное взаимодействие отделов, магазинов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития, повышение производительности труда, качества сервиса.
Непосредственно в подчинении директора находятся: коммерческий директор, технический директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, юрист.
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Контактирует с налоговой инспекцией и другими государственными органами. Контролирует и направляет работу всей бухгалтерии.
Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению фирмы персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.
В подчинении директора стоит технический директор. Он и его отдел занимается вопросами технического и компьютерного обеспечения работы организации и административно-хозяйственной деятельностью. Обеспечивает постоянный контроль, наладку и совершенствование компьютерных систем и программного обеспечения, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования и помещений. В функции технического отдела входит обеспечение фирмы всем необходимым для успешного функционирования, т.е. административно-хозяйственное обеспечение.
Юрист. Обеспечивает правовую поддержку деятельности фирмы. В его обязанности входит консультирование и помощь в решении проблемных правовых вопросов, оформление, переоформление или пролонгация договоров, контрактов и т.д.
В подчинении директора находится коммерческий директор. Он осуществляет организацию и совершенствование торгово-закупочной, торгово-розничной и торгово-оптовой деятельности фирмы, направленной на повышение. Выступает (наряду с генеральным директором) главным участником деловых переговоров, контролирует деятельность отделов, ему подчиненных. Решает стратегически важные вопросы, качаемые торговой деятельности, определяет вопросы ценообразования, расчетов с поставщиками. Одна из важнейших задач коммерческого директора – анализ действий конкурентов и разработка ответных шагов.
Коммерческому директору подотчетны 3 отдела: торговый, оптовый и маркетинга.
Торговый отдел. Персонал торгового отдела занимается следующими моментами:
Работа с поставщиками (закупка товара, передача и прием соответствующих расчетных документов, операции, связанные с приемкой, оформлением и передачей на склад пришедшей от поставщиков продукции);
Работа с покупателями (по заявлениям о замене товара или возврате денег);
Отслеживание остатков на складах и в магазинах;
Переоценка товара;
Оптовый отдел занимается поиском покупателей и сбытом им оптовых партий товара.
Отдел маркетинга занимается:
Продвижением товарной марки "Блеск" (реклама, стимулирование сбыта, "паблик рилейшнз");
Исследование рынка;
Разработка новых проектов, идей;
Мерчендайзинг.
Склады. Их у торговой сети "Блеск" 2. Каждым складом руководит заведующий, у которого есть заместитель. В подчинении заведующего бригада грузчиков.
Торговая сеть "Блеск" включает 10 магазинов. Каждый магазин имеет заведующего, в подчинении которого находятся продавцы.
На мой взгляд, данная структура управления оптимальна для торговой фирмы, которой и является компания "Блеск". Такая организационная структура четко определяет права и полномочия отделов и конкретных работников, каждый работник занимается определенным кругом своих обязанностей.
При данной структуре сохраняется принцип единоначалия, при котором нет размывания ответственности и присутствует четкость инструкций. Это важно в любой крупной организации, где большое число взаимодействующих субъектов могут нарушить четкость отношений субординации. Поэтому столь важна роль менеджера, который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу отдела наиболее эффективным образом.
3.2 Благоприятная корпоративная культура – как решение конфликтных ситуаций в организации
ООО «Блеск» - молодая, но динамично развивающаяся компания. Естественно, что корпоративная культура с каждым годом оказывает все большее влияние на функционирование компании. Руководство компании, оценивая существующую корпоративную культуру компании, неудовлетворенно ее состоянием.
Принято решение по формированию корпоративной культуры, которая оказывала бы положительное воздействие на корпоративные процессы в ООО «Блеск». Для этого определены основные этапы:
Определение миссии организации;
Определение основных базовых ценностей;
Формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
Описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.
Все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве. Этот документ будет полезен и в дальнейшем: в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников, он позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Следующим шагом был проведенный опрос сотрудников и руководителей ООО «Блеск» на предмет сущности и преимуществ корпоративного духа в их компании.
По мнению опрошенных руководителей, корпоративный дух включает в себя:
Профессионализм сотрудников
Преданность и лояльность по отношению к фирме
Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов
Сотрудники воспринимают корпоративный дух как:
Дружеские взаимоотношения с коллегами
Возможность профессионального роста
Материальные льготы и вознаграждения
Следующим моментом было выяснение тех факторов, которые в наибольшей степени способствуют тому, чтобы сотрудники максимально эффективно служили на благо организации. К их числу были отнесены:
позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)
наличие прочной связи результатов труда и его оплаты
объективная оценка достижений работника
возможность профессионального и карьерного роста
хороший психологический климат в коллективе
гарантии социальной защиты работников
ощущение значимости, важности выполняемой работы
взаимопонимание с непосредственным руководителем
И наоборот, неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами – все это негативно сказывается на моральном состоянии персонала, снижая уровень их отдачи в работе.
Выяснив те направления и проблемы, которые необходимо решить для создания положительной корпоративной культуры, руководству компании необходимо непосредственно перейти к процессу создания новой корпоративной культуры компании.
По результатам работы по созданию положительной корпоративной культуры в компании «Блеск» был разработан кодекс корпоративного руководства, который включал следующие основные тезисы:
- Главная ценность нашей компании – наши клиенты.
Наши клиенты – это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо воспользовался нашими услугами. Все клиенты для нас значимы. Все: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность – все подчинено главному интересу – интересу клиента.
- Единые стандарты общения.
У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега – внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.
- Гибкость и готовность к инновациям.
В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.
- Умение работать в команде и ориентированность на общий результат.
Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем – на свой личный результат.
- Равенство возможностей.
Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.
Эти негласные законы позволили сформировать в ООО «Блеск» новый тип поведения и взаимоотношений сотрудников. Произошедшие изменения в корпоративной культуры компании устраивают и руководство и подчиненных. Весь персонал теперь придерживается единых правил и норм:
– Все сотрудники ходят на работу в “офисном стиле”. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются “вольно”
– У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы
– Работаешь на здоровый образ жизни – не кури
– День образования компании – большой праздник с выездом за город
– Если сотрудники задерживаются сверхурочно, то за счет фирмы их угощают пиццей с пивом
– За каждый проработанный год выплачивается определенная премия
– Все общаются на “ты” и по имени
– Никаких приемов – дверь директора открыта, можешь зайти и задать свой вопрос
С другой стороны и компания взяла на себя ответственность, которая проявляется в следующих принципах:
передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
проведение постоянных структурных изменений;
регулярное проведение опросов;
материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.
Изменив к лучшему существующую корпоративную культуру, компания «Блеск» добилась повышения своего имиджа в глазах сотрудников, а также общественности, и, главное, повысило эффективность своей системы управления.
Заключение
Подводя итоги, можно заключить, что качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Персонал - один из важнейших факторов выживания и развития организации в условиях рыночных отношений. Это давно поняли на большинстве фирм развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.
Что касается принципов современного управления персоналом, то одной из важнейших функций является управление, а еще лучше избежание конфликтов.
В процессе конфликта одна сторона пытается отстаивать свою точку зрения, свои позиции и мешает это делать другой стороне.
В наиболее общем виде конфликт можно определить как столкновение людей или социальных групп с противоречивыми интересами. Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. В зависимости от направления развития конфликты могут подразделяться конструктивные и деструктивные. Конструктивные конфликты “встряхивают” коллектив, спасают организацию от “загнивания”.
Наряду с конфликтами важную роль в деятельности организации играют стрессы. Стресс – это состояние напряженности, возникающее у человека под влиянием внешних воздействий.
Стресс позволяет человеку в кратчайший срок мобилизовать ресурсы организма и использовать их с максимальной отдачей. Рациональное отношение к стрессу может позволить руководителю использовать его преимущества для повышения производительности и качества труда в случаях, когда это необходимо.
Литература
Веретнов В.И. Менеджмент корпоративной культуры // Интернет-журнал «Биг-Петербург» // http://www.big.spb.ru
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2000.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ Банки и биржи, 1995.
Гольдштейн. Менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000.
Драчева Е.Л., Либман А.М. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №2.
Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Интернет-журнал «Биг-Петербург» // http://www.big.spb.ru
Клягин С.В. От взаимодействия сотрудников - к команде единомышленников // Финансовый бизнес. - 1996. - №11.
Маркетинговое агентство «STEP-BY-STEP». Официальный сайт http://www.step-by-step.ru 
Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001
Стратегический менеджмент организации. Под ред. Бандурина А.В., Чуба Б.А. – М.: Инфра-М, 2001.
Толмачева С. Организационные изменения: реакция персонала // Персонал-микс. - 2001. - №4.
Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Калининград, КГУ, 1999.
Стратегический менеджмент организации. Под ред. Бандурина А.В., Чуба Б.А. – М.: Инфра-М, 2001.
Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Калининград, КГУ, 1999.
Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Калининград, КГУ, 1999.
Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001
Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001
Толмачева С. Организационные изменения: реакция персонала // Персонал-микс. - 2001. - №4.
Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Калининград, КГУ, 1999.
Клягин С.В. Концепция организационного развития: деловое знакомство // Финансовый бизнес. - 1996. - №5.
Маркетинговое агентство «STEP-BY-STEP». Официальный сайт http://www.step-by-step.ru 
Веретнов В.И. Менеджмент корпоративной культуры // Интернет-журнал «Биг-Петербург» // http://www.big.spb.ru
Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Интернет-журнал «Биг-Петербург» // http://www.big.spb.ru
Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Интернет-журнал «Биг-Петербург» // http://www.big.spb.ru
27
 
3
2
1
Дистресс
Состояние напряженности
Внешнее воздействие
4
3
2
1
Внешнее воздействие
Активное действие
Состояние напряженности
Внешнее воздействие
Заведующий
Склад
Заведующий
Магазин
Заведующий
Магазин
Заведующий
Магазин
Отдел маркетинга
Оптовый отдел
Торговый отдел
Бухгалтерия
Юрист
Секретарь
Коммер-
ческий директор
Технический директор
Начальник отдела кадров
Главный бухгалтер
Генеральный
директор

Список литературы

1.Веретнов В.И. Менеджмент корпоративной культуры // Интернет-журнал «Биг-Петербург» // http://www.big.spb.ru
2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2000.
3.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ Банки и биржи, 1995.
4.Гольдштейн. Менеджмент. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2000.
5.Драчева Е.Л., Либман А.М. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №2.
6.Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Интернет-журнал «Биг-Петербург» // http://www.big.spb.ru
7.Клягин С.В. От взаимодействия сотрудников - к команде единомышленников // Финансовый бизнес. - 1996. - №11.
8.Маркетинговое агентство «STEP-BY-STEP». Официальный сайт http://www.step-by-step.ru
9.Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001
10.Стратегический менеджмент организации. Под ред. Бандурина А.В., Чуба Б.А. – М.: Инфра-М, 2001.
11.Толмачева С. Организационные изменения: реакция персонала // Персонал-микс. - 2001. - №4.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020