Техника кадрового регулирования в системе современного менеджмента

Содержание
Введение3
1. Характеристика стратегического менеджмента как основы стратегического управления персоналом5
1.1. Стратегический менеджмент как основа стратегического управления5
1.2. Теоретические основы стратегического управления персоналом10
2. Исследование теоретических основ кадрового регулирования34
2.1. Понятие и системность техники кадрового регулирования34
2.2. Исследование техники кадрового регулирования42
2.3. Исследование техники подбора персонала48
2.4. Характеристика техники подбора управленческой элиты58
Заключение65
Список литературы66

Привлечение этих документов при выборе кандидата обязательно, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний. Для дифференцированного анализа следует изучить такие виды документов об образовании, как:
школьные аттестаты;
дипломы, свидетельствующие о получении профессионального образования;
свидетельства или дипломы о рабочей профессии.
Школьные аттестаты играют вспомогательную роль и не дают никаких гарантий успешной работы кандидата. Причина такого явления — различные критерии при выставлении оценок, условия обучения, квалификация учителя. Для того чтобы узнать о фактических знаниях соискателей и сравнить их, на предприятии проводятся экзамены в форме тестовых задач.
4. Опросные листы персонала. Листы по учету кадров. Служат еще одним средством помощи при оценке кандидатов, получения данных, необходимых для знакомства с будущими сотрудниками. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным.
Содержание позиций опросного листа на каждом предприятии имеет свои особенности, но в любом варианте он должен давать как можно более полную картину о личности кандидата. Следует обратить внимание на то обстоятельство, что частная сфера жизни кандидата в опросном листе не затрагивается. Если же в нем содержатся непозволительные вопросы, то при ответе на них кандидат имеет право на ложь, особенно когда идет речь о беременности, намерениях жениться, имущественных отношениях. Вопросы судимости (например, при приеме на материально ответственную работу) или религиозной принадлежности (например, при приеме на работу в детский сад) в определенных исключительных случаях могут быть легитимными.
Основные вопросы, требующие урегулирования в практике кадровых служб предприятий представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1.
Степень легитимности некоторых тем на предприятиях Германии
Перечень тем для урегулирования Допустимость вопросов и необходимость правдивых ответов Недопустимость вопросов и «право на ложь» Запрет на участие в конкурсах Да Нет Тяжелые физические недостатки, инвалидность Если имеет значение
для должности Если не оказывает влияния на результативность работы по договору Хронические болезни Если имеет значение для должности Если не оказывает влияния на результативность работы по договору Военная и гражданская служба Да Нет Беременность Нет Да Размер получаемой зарплаты Нет Да Судимость В исключительных случаях разрешено — Намерение жениться (выйти замуж) Нет Да Религиозная, партийная принадлежность В исключительных случаях разрешено — Имущественные отношения Нет Да
Перечень этих вопросов может служить образцом при предъявлении требований к оформлению опросных листов на предприятиях.
Собеседование с кандидатом перед принятием на работу происходит после всех процедур (проверок) и способствует окончательному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат приглашен на собеседование, это означает, что он уже квалифицирован как потенциальный сотрудник. Поэтому в разговоре речь идет о том, чтобы еще раз уточнить соответствие документации о кандидате личным представления о нем, углубить эти представления и выяснить вопросы, которые могут возникнуть.
Как уже говорилось, очень часто субъективные симпатии и антипатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы руководитель во время собеседования мог оставаться объективным, он должен придерживаться существующих общих критериев оценки и анализа кандидата. Оценочные системы (схемы), существующие в практике работы кадровых служб включают следующие требования:
образование;
профессиональный опыт;
поведение, манера держать себя;
целеустремленность и мотивация к нововведениям;
стремление к получению информации и интеллектуальные способности;
культура делового общения;
общее соответствие должности.
В большинстве случаев предприятия пользуются руководством по ведению собеседования перед приемом на работу, состоящим из стандартных вопросов, которые служат для того, чтобы как можно полнее узнать кандидата. Приведем перечень позиций такого руководства.
1. Приветствие и вхождение в собеседование:
приветствие кандидата и представление участников собеседования;
вопросы, ориентированные на заботу о создании благоприятной атмосферы, например о том, как кандидат доехал, какие напитки предпочитает из тех, что стоят на столе.
2. Представление (презентация) предприятия и должности:
краткое сообщение об организации, ее рынках, активности; информация о занимаемой должности (ее описание, профиль требований и т.д.);
возможности служебного роста на этой должности.
3. Мотивы соискателя должности и его профессиональный опыт. Возможные вопросы на этой стадии беседы:
Расскажите, пожалуйста, о Вашем профессиональном становлении!
Почему Вы претендуете на это место?
На чем основано доверие к нашей отрасли?
Что особенно Вас интересует на нашем предприятии?
Какие отрицательные моменты Вы видите в этой должности?
Ваши ожидания от работы у нас?
4. Вопросы, касающиеся социального статуса и личности кандидата, например:
Назовите, пожалуйста, Ваши наиболее сильные и слабые стороны!
Каковы наибольшие успехи и неудачи?
Разделяет ли Ваши профессиональные планы Ваша жена (муж)?
Как Вы организуете заботу о своих детях (в случае, если они есть)?
Как Вы можете охарактеризовать сами себя?
На какой ступени профессионального развития Вы хотите находиться через пять лет?
Что Вы читаете?
5. Вопросы, касающиеся условий и заключения трудового соглашения:
заработная плата;
время вступления в должность;
испытательный срок;
время работы (срок договора);
размер отпуска.
6. Заключение:
благодарность за беседу;
определение времени принятия решения.
Приведем несколько примеров такого подбора. Как уже указывалось, смысл подбора состоит в выборе наиболее подходящего кандидата для назначения на определенную должность. Способ, основанный на сравнении требований должности и качеств кандидатов на эту должность и позволяющий определить относительную пригодность кандидатов, называется профиль - методом.
Рассмотрим механизм назначений на основе сравнения требований должности с качествами претендентов на нее (профиль - метод).
Под пригодностью понимается определенная сумма установленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригодность. Однако чем выше уровень иерархии управления, тем меньше возможность компенсации одних качеств другими. Есть также качества, требования к которым зависят от своеобразия организации, уровня менеджмента или эпохи и классифицируются на постоянные, минимальные и пожелания.
Чем полнее соответствие между требованиями организации и качествами кандидата, тем оптимальнее взаимоотношения между ними.
Таким образом, смысл профиль-метода состоит в том, что каждого менеджера можно представить как определенный набор качеств в их определенном пространстве как результирующий вектор этих качеств.
Профиль-метод в рамках механизма назначений применяется следующим образом:
разрабатываются количественные и качественные требования к должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль;
на основе оценок кандидатов устанавливаются профили этих качеств;
проводится сравнение кандидатов.
Пример. На одну должность подобраны кандидаты А и Б. Кого назначить? Для принятия правильного решения определяются требования, шкала их оценок, их значимость, или удельный вес.
Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7:
— не проявляются требования;
— проявляются недостаточно;
— проявляются достаточно четко;
— проявляются со средней активностью;
— проявляются хорошо;
— проявляются очень хорошо;
— проявляются отлично.
Удельные веса gi, групп требований представлены в табл. 2.2.
Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов на эту должность (табл. 2.3) и определяется индекс сходства кандидатов Сij с требованиями должности (табл. 2.4).
Таблица 2.2.
Группы требований и их удельные веса gi
Требования gi e gi 1. Специальные знания 0,37 0,37 2. Образование 0,26 0,63 3. Опыт 0,15 0,78 4. Характер 0,14 0,92 5. Внешний облик 0,08 1,00 Итого 1,00
Таблица 2.3.
Сравнение профилей требований кандидатов и должности
Качества Профиль кандидата
А Профиль кандидата
Б Профиль требований должности Требования 1 2 3 Специальные знания 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Образование 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Опыт 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Характер 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Внешний облик 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Таблица 2.4.
Определение степени соответствия кандидатов должности с помощью профиль - метода
Требования
(качества, критерии) Значения профилей d Удельный вес gi d(g (d(g)2 Cij=
= Профиль 1-2 3(4 требований А и Б 1 2 3 4 5 6 7 Кандидат А Специальные знания 6 3 3 0,37 1,11 1,232 1,381 Образование 5 4 1 0,26 0,26 0,067 Опыт 6 1 5 0,15 0,75 0,562 Личность 7 6 1 0,14 0,14 0,019 Внешний облик 5 3 2 0,08 0,16 0,025 Кандидат Б Специальные знания 6 1 5 0,37 1,85 3,422 2,029 Образование 5 5 0 0,26 0 0 Опыт 6 3 3 0,15 0,45 0,202 Личность 7 2 5 0,14 0,7 0,490 Внешний облик 5 5 0 0,08 0 0
Чем больше индекс сходства, тем меньше руководитель соответствует требованиям. Это правило позволяет учитывать значение отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и может быть средством контроля качества подбора кадров, а также показывать соответствие между направлениями развития качеств менеджера и требованиями должности (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Изменение индекса сходства кандидата и требований должности
В точке Х2 руководитель перестает соответствовать требованиям, поэтому его замену рекомендуется проводить не в точке X2, а в точке Х0, потому что к этому времени уже известно, что в следующем периоде Сij (X1) руководитель потеряет свою пригодность.
Постоянная «настройка» свойств руководителей и требований к ним необходима в каждой организации и является предпосылкой подбора кадров, потому что квалификация не является величиной постоянной. Она имеет свойство морально устаревать.
Рассмотрим также механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация. Выдвижение — назначение сотрудника, уже работающего в системе управления, на новой, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.
Ротация — назначение сотрудника, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним, т.е. ротация — это горизонтальное перемещение кадров, например начальник цеха — начальник отдела, старший технолог отдела — старший технолог цеха.
Ротация имеет очень важное значение как для карьеры менеджера, так и для формирования управленческой элиты.
Существуют два варианта ротации:
перемещение (обязанности сохраняются, место работы меняется);
перестановка (обязанности меняются, уровень должности остается прежним).
Ротация-перемещение вызывается:
производственной необходимостью;
повышением квалификации;
психологической несовместимостью;
проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.
Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кадрового потенциала, если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.
Ротации способствуют более уверенному занятию вышестоящей должности в перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.
Примером техники и подбора кадров является и подбор менеджеров первичных ступеней управления, так как реальное штатное расписание зависит от тех, кто занимает ведущие должности, не меньше, чем от стратегии организации.
Организационная структура управления определяется не только стратегическими задачами, но и руководителями, каждый из которых вносит свои коррективы. Неизменными остаются первичные, низшие управленческие должности мастеров, начальников участков, руководителей групп и других неделимых подразделений.
Известный кибернетик С. Бир, рассматривая анатомию управления, отмечал: «Произошла бы катастрофа, если бы какой-то невротически настроенный директор или консультант потребовал, чтобы каждый действовал так, как указано на организационной схеме фирмы».
Для низших, наиболее многочисленных управленческих постов дедуктивный метод подбора оказался эффективнее индуктивного. В основе этого метода лежат функции управления, а точнее, требования к их исполнителям. В отсутствие практики управления они служат критериями подбора руководителей по схеме: цели — задачи — функции управления подразделением — качества функционеров (модель должности) — качества претендентов — сравнение качеств с моделью — результаты методов подбора.
Если у кандидата, например выпускника вуза, нет практических навыков управления, это значит, что у него отсутствует наиболее надежный прогноз управленческих возможностей — результаты сегодняшней деятельности в роли руководителя и решающим фактором становится оценка потенциальных способностей к управлению конкретным подразделением. Такая оценка требует ответа на вопросы о том, какие качества и как оценивать; какова их значимость.
Эти вопросы настолько сложны, что и сегодня подбор кадров часто осуществляется методами проб и ошибок, на основе личного суждения и протекционизма. Более опытные или мотивированные кадровые службы используют профессиограммы должностей, которые представляют собой перечни видов и требований к деятельности (задающий блок) и качеств и требований к претенденту (блок формирования менеджера).
2.4. Характеристика техники подбора управленческой элиты
В конце 70-х гг. все большее распространение получает новый метод оценки персонала, называемый «Assessment-Center» и используемый при определении путей развития, прогнозировании успеха и поведения персонала. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и апробированные практикой тесты.
Принципы, лежащие в основе объединения различных методов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в определенной области применения, однако необходимость комплексного изучения личности кандидата привела к созданию единой системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы. Именно это обусловило появление метода «Assessment-Center», структура которого соответствует современным требованиям, предъявляемым к кандидатам на руководящие должности (табл. 2.5).
Таблица 2.5.
Структура метода АС
Участники Как правило, 8—12 специалистов или руководителей, в случае заочной оценки — до 15—20 Наблюдатель На 2—4 оцениваемых 1—2 наблюдателя, как правило, из числа вышестоящих руководителей или внешних консультантов Продолжительность В зависимости от области применения и цели 2—4 дня Составные части Индивидуальные упражнения Интервью, связанные со специальностью, биографией, тесты на компетентность, оценку личности, так называемая «почтовый ящик» и другие задания Групповые упражнения Дискуссии, конференции, ролевые игры Цели (поиск или подготовка специалиста) В индивидуальной и социальной областях
Фактор 1. Управление социальными процессами Кооперация, интеграция, восприимчивость, самоконтроль, контактность
Фактор 2. Систематизация мышления и действий Абстрактное и аналитическое мышление, самомотивация
Фактор 3. Активизация Самостоятельность
Фактор 4. Выраженность Способность к самовыражению. Убежденность
Тенденции развития возможностей элементов АС отражают четыре категории оценочных факторов (табл. 2.6).
Таблица 2.6.
Тенденции развития возможностей использования отдельных элементов АС
Упражнения АС Степень оценочных возможностей отдельных факторов в перспективе Фактор 1 Фактор 2 Фактор 3 Фактор 4 Составные части «Assesment-Center» Управление социальными процессами Систематизация мышления и деятельности Активность Способность к самовыражению Неситуационные упражнения: интервью на бумаге, биографическое интервью Нулевая Низкая Очень высокая Низкая Умеренная Умеренная Средняя Низкая Высокая Ситуационные упражнения: практические примеры, «почтовый ящик», групповые дискуссии, конструкционные упражнения, ролевые игры Умеренная Умеренная Высокая Высокая Средняя Высокая Высокая Высокая
Очень высокая Умеренная Умеренная Высокая Высокая Очень высокая Высокая Редко Редко Высокая Высокая Средняя Оценка коллег и самооценка Ранжирование Самоклассификация Средневысокая Средневысокая Умеренная Умеренная Умеренная Умеренная Умеренная Умеренная
Использование системы методов АС, как и видов тестов, зависит от личного убеждения руководства предприятия и желания участников тестирования.
АС — один из самых дорогостоящих методов выбора персонала, поэтому к нему прибегают прежде всего при выборе кандидатов на управленческие должности. Но эта система тестов успешно может применяться и для оценки потенциала сотрудников, если необходимо выявить особенно одаренных.
«Assessmen-Center» — система методов (технология) квалифицированного определения поведенческих успехов или поведенческого дефицита (компетентности управленческих отношений), когда наблюдатели устанавливают заранее конкретные качества оцениваемых участников.
Чаще всего речь идет о многодневном тестовом исследовании, в процессе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов. Требования, предъявляемые к испытуемому, берутся из должностных обязанностей или перечня требований к должности, называемого профессиограммой. Суть системы методов АС заключается в том, что стиль управления можно определенным образом откорректировать при помощи наблюдений за деятельностью менеджера и его поведением в различных ситуациях. В данном случае речь идет о проверке следующих качеств:
способность принимать решения;
поведение в стрессовых ситуациях;
умение отстаивать свою точку зрения;
инициативность;
творческий потенциал;
гибкость;
способность сформировать команду;
управленческая квалификация;
навыки устной и письменной речи;
способность к планированию и контролю;
способность к сопереживанию;
способность к делегированию полномочий.
Упражнения системы методов АС представлены в письменной и устной форме. К устным упражнениям относятся «почтовый ящик», деловые ролевые игры, презентации и доклады, групповые дискуссии, интервью, к письменным — тесты на оценку личности, определение интеллекта, тесты на концентрацию, коммуникабельность и т.д.
При ролевых играх участники получают описания своих ролей и затем, после предварительной подготовки в течение 5—15 мин, должны вступить в деловую беседу.
Доклады и презентации предполагают освещение определенной темы, которая предлагается наблюдателем или выбирается кандидатом. Подготовка длится около 15 мин. Темы могут носить конкретный, актуальный или абстрактный характер, например «Деньги», «Качество», «Успех».
Составной частью системы методов АС являются также самопрезентации.
Групповая дискуссия — обязательная составная часть каждого метода АС. Варианты такой дискуссии могут различаться. Есть дискуссии с предварительно поставленной целью, описанной темой и без проведения предварительной работы, а также дискуссии с заранее определенными ролями и без них. Выбор проблемы также имеет широкий спектр — от тривиальных до комплексных и оригинальных.
Число участников дискуссии ограничено (4—6 чел.). Задача наблюдателя — выявить такие качества ее участников, как:
способность производить впечатление во время разговора (ораторское искусство);
ангажемент—приглашение артиста для участия в спектаклях;
аналитические способности;
понимание, восприятие информации;
творческий подход к делу;
яркость мыслей, высказываний, мнений;
деловой подход, целеустремленность;
способность работать в коллективе.
В технике кадрового регулирования особое место занимают инструменты межличностного общения. Их особенность состоит в том, что это инструменты непосредственного взаимодействия людей. Технология такого взаимодействия разрабатывается психологами, социологами, педагогами и даже системными аналитиками, экономистами-кибернетиками. На стыке перечисленных научно-практических направлений приходится действовать тому, кто управляет персоналом, в том числе и с помощью интервью, которое можно считать одной из форм диалога. Диалог включает дискуссии, дебаты, диспуты, но, прежде всего, предполагает наличие общего поля мышления или взаимоотношений.
Интервью — это беседа в форме вопросов и ответов по заранее намеченному плану. Результаты такой беседы служат исходной эмпирической информацией для принятия соответствующего решения, причем результатами являются не только ответы, но и вопросы, которые задает поступающий на работу. В США, например, кандидат на должность во время интервью задает вопросы: «Выплачивает ли компания компенсацию за учебу своих сотрудников?», «Есть ли в фирме свой детский сад?», «Поощряет ли руководитель открытое обсуждение проблем?», «Каковы технологии карьеры и шансы на повышение по службе?», «Организованы ли сотрудники по службе?», «Организованы ли сотрудники в проектные группы?» Таким образом, часто кандидат в сотрудники сам выбирает себе компанию, где бы он хотел работать.
Беседу с претендентами проводит тот, кто точно знает, какие знания и навыки нужны для работника вакантной должности. Имеются в виду, прежде всего:
основные обязанности, права и ответственность;
взаимодействие с клиентами, сотрудниками и вышестоящим персоналом управления;
возможность сделать карьеру;
условия труда, мотивация, постоянные источники удовлетворенности трудом.
Интервьюер выясняет возможности кандидата и его реакцию на требования к занимаемой должности.
Возможности кандидата определяются с учетом его компетентности и опыта; коммуникабельности; способности вписаться в конкретную группу или цех.
Интервью, как правило, длится до 40 мин и охватывает наряду с самооценкой возможностей кандидата его производственные навыки, образование, интересы и другие области, которые не представлены листком кадров. Благодаря своей естественности и простоте (часто кажущейся) интервью из всех методов оценки личности становится более широко используемым, однако его как инструмент отбора персонала нельзя считать убедительным.
Основное преимущество интервью — возможность непосредственного общения — может перейти в свою противоположность. Кроме того, будущих претендентов можно подготовить к успешному прохождению интервью. Но будет ли в этом случае такой успех коррелировать с будущим успехом в производственной деятельности?
Источником ошибок может стать сама технологическая процедура интервью. Из него необходимо исключить многословие (должен говорить не более 15 % всего времени); несистемные подходы (необходимо сопоставление); поспешные выводы (мелочи не Должны влиять на решение).
Один из методов АС — письменное упражнение «почтовый ящик», в процессе выполнения которого каждый участник должен быть поставлен в конкретную ситуацию. От испытуемого требуется принятие как можно большего количества решений. На выполнение теста участнику отводится 1 ч, за который он должен все свои решения обосновать письменно. После оценки результатов каждому участнику предоставляется возможность после тестовой беседы с тем, чтобы он мог пояснить принятые им решения. Наблюдателю же предоставляется возможность определить, насколько твердо участник придерживается и насколько аргументировано отстаивает свое решение.
С помощью упражнения «почтовый ящик» оцениваются управленческие способности и стиль работы, определяется, в состоянии ли кандидат отличить главное от второстепенного и расставить акценты, может ли испытуемый делегировать конкретные задания, не контролируя при этом ход всей работы.
Упражнение выполняется в течение жестко ограниченного времени, в связи с чем появляется возможность судить о степени выносливости, сообразительности и гибкости участников.
Заключение
При двукратном спаде промышленного производства за последние годы многие предприятия находятся в состоянии кризиса и банкротства, для них до сих пор не удалось разработать комплексной и эффективной методологии стратегического управления. В наибольшей степени это относится к производственно-коммерческим предприятиям.
Переходный период в экономике вызвал к жизни целый ряд новых организационных форм, а также приемов и методов управления. При этом в основном происходит сочетание старых форм хозяйствования с некоторыми нововведениями. В результате нарушен баланс экономической, технической и социальной подсистем предприятия.
В этих условиях многие предприятия оказались неспособными четко поставить главные цели, выделить приоритеты, определить функциональные задачи. Предприятия не всегда могут сформулировать и решить свои проблемы формирования и реализации маркетинговой, конкурентной и производственной стратегий.
Организация и совершенствование стратегического управления предприятием как сложной социально-экономической системой является одной из ключевых проблем стабилизации российской экономики.
Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала. Она включает:
стратегию использования персонала;
развитие фирменного стиля работы, в частности отношений между сотрудниками;
развитие персонала, его обучение и переподготовку;
единые принципы и технику кадрового регулирования, особенно отбора и высвобождения персонала;
прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность, структуру;
прогноз предложений персонала, его маркетинг, возможность лизинга.
Кадровое регулирование является одним из важнейших элементов управления предприятием. Его можно отнести к разряду долговременных инвестиций, которые могут либо принести существенную прибыль, либо оказаться особенно разорительными. Осознание этого факта западными представителями бизнеса и государственной администрации привело к тому, что вопросы подбора персонала были отнесены к разряду чрезвычайно важных и оказались переадресованными особого рода специалистам, приглашаемым из консалтинговых центров или получившим соответствующую постоянную должность в службе управления персоналом самого предприятия.
Подбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящего от того, кто был отобран для работы в организации. При отборе персонала работодатели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать личные цели, выбирая тот или иной вид трудовой деятельности. Аналогично этому организация в лице менеджеров по персоналу или отдела кадров также преследует свои цели, отбирая кандидатов, отказывая одним и приглашая на имеющиеся вакансии других. Следует принять во внимание и тот факт, что люди ищут, как правило, не любую работу, а ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для организации в целом.
И, тем не менее, в недалеком прошлом отбор персонала считался довольно простым процессом, а от людей, занимавшихся им, требовалось не столько знание науки кадрового менеджмента, сколько обладание обыденной логикой и интуицией. В подавляющем большинстве случаев на частных и государственных предприятиях и в организациях начальник лично беседовал с желающими и сам их распределял, руководствуясь исключительно интуицией. Таким образом, решения принимались, как правило, на основе личных неприязней и увлечений руководства. С течением времени формирование и развитие рынка поставили организацию в принципиально новые отношения с государством, производственными партнерами и наемными работниками. Появление новых экономических и правовых регуляторов изменило отношение между руководителями предприятий, между руководителями и подчиненными, а также между всеми работниками внутри организации. Концепция социально ориентированной рыночной экономики существенно модифицировала и отношение к наемному персоналу, который стал рассматриваться как фактор, во многом определяющий будущее благополучие и процветание фирмы. Постепенно начали создаваться научные методы отбора, что привело к тому, что сегодня этот процесс рассматривается как нечто большее, нежели вера в интуицию.
Вместе с тем, понятие «отбор персонала», прочно вошедшее в теорию науки управления и повседневную практику работы менеджеров по кадрам, считается столь привычным и обыденным, что вряд ли кто-нибудь в наши дни серьезно задумывается над тем, что на самом деле стоит за этим словосочетанием. Такое положение вещей характерно не только для стран, давно вставших на путь развития рыночных отношений, но и для России, где до последнего времени само понятие «управление персоналом» практически отсутствовало, хотя система управления каждой организации и подразумевала наличие функциональной подсистемы управления кадрами и социальным развитием коллектива, которая, однако, характеризовалась низким организационным статусом и в силу этого не выполняла целого ряда первоочередных задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Осуществляемые в России социально-экономические реформы, переход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, привели к тому, что основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учитывать личностный фактор в построении системы кадрового менеджмента организации. Особую значимость приобретает вопрос изучения, усвоения, трансформации и адаптации зарубежного опыта, накопленного в области управления персоналом вообще и процесса отбора, в частности.
Таким образом, стратегическое управление предприятием в условиях переходной экономики является одним из наименее исследованных видов управления, в том числе и с точки зрения его методологии и методического обеспечения. Создание методологии стратегического управления требует разработки концепции и методов мотивационной координации многих подсистем предприятия на основе самоорганизации в условиях жесткой внешней и внутренней конкуренции, дефицита ресурсов и сложной, нестабильной, турбулентной среды.
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. — 3-е изд., стереотип. — Мн.: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. С. 281.
Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. — Мн., Экоперспектива, 2001.
Жув Д., Массони Д. Подбор персонала / Пер. с франц. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004.
Батурина О. Обучение для менеджеров по персоналу: знаний много не бывает // Кадровый менеджмент. №2 (6), 2003.
Воронин А.В. Использование кластерного анализа для выбора локальных стратегий // Проблемы и перспективы управления экономикой и маркетингом в организации. №1, 2001.
Крук М. Д. Разработка корпоративных стратегий компаний // ЭКО. 2001 №6.
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №5, 2002.
Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент // ЭКО. №11, 2001.
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управлении. №6, 2000.
Тюрина И.О. Кадровый менеджмент // Социс. №4, 2000.
Фатхутдинов Р. Стратегический маркетинг - один из инструментов повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. 2004.№ 3.
Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. Современное написание. М.: Изд-во АСТ, 2003.
Крук М. Д. Разработка корпоративных стратегий компаний // ЭКО. 2001 №6. С. 112.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. С. 29.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С. 47.
Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент. — Мн., Экоперспектива, 2001. С.7.
Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №5, 2002.
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управлении. №6, 2000.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. — 3-е изд., стереотип. — Мн.: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005. С.51.
Батурина О. Обучение для менеджеров по персоналу: знаний много не бывает // Кадровый менеджмент. №2 (6), 2003.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004. С. 205.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004. С. 209.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. С. 281.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С. 88.
Тюрина И.О. Кадровый менеджмент // Социс. №4, 2000. С. 23.
Жув Д., Массони Д. Подбор персонала / Пер. с франц. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. С. 15.
73