Вход

Управление персоналом в кризисных ситуациях

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 157302
Дата создания 2007
Страниц 112
Источников 51
Мы сможем обработать ваш заказ 21 октября в 10:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 840руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение................................стр. 3
ГЛАВА 1. Жизненные циклы развития
1.1. Жизненный цикл развития организации и кадрового
потенциала...............................стр. 7
1.2. Особенности развития персонала в зависимости от
стадий жизненного цикла ..................................стр. 11
ГЛАВА 2. Принципы и методы формирования
кадровой политики предприятия
2.1. Кадровая политика в условиях кризиса ................................стр. 12
2.2. Принципы формирования кадровой политики
кризисного предприятия.............................стр. 17
2.3. Методы формирования кадровой политики
кризисного предприятия ...........................стр. 20
ГЛАВА 3. Персонал управления в условиях кризиса
3.1. Профессиональные проблемы менеджера
в кризисной ситуации ...............................стр. 28
3.2. Назначение и область деятельности менеджера
по антикризисному управлению .............................стр. 31
3.3. Модель менеджера антикризисного управления ......................стр. 35
3.4. Кадровый аудит..................................стр. 28
ГЛАВА 4. Формирование рациональной кадровой политики
в условиях системного кризиса
4.1. Типы кадровых политик................................стр. 44
4.2. Типы команд..................................стр. 49
4.3. Стратегия формирования кадровой политики
предприятия в условиях кризиса ................................cтр. 57
ГЛАВА 5. Анализ кадровой политики ЗАО «СтройТрест»
5.1. Характеристика предприятия.............................стр. 62
5.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
ЗАО «СтройТрест»........................стр. 68
5.3. Методы усовершенствования кадровой работы
ЗАО «СтройТрест»........................стр. 78
5.3.1. Анализ потребности в обучение персонала...........................стр. 81
5.3.2. Анализ мотивационных стимулов
работников ЗАО «СтройТрест»........................стр. 85
5.4. Оценка эффективности предложенных мероприятий.............стр. 92
Заключение.............................стр. 106
Список литературы.............................стр. 109

Фрагмент работы для ознакомления

Но, при этом, 57 % сотрудников не получили ни каких новых знаний, что является очень плохим показателем, так как отсутствие факта повышения квалификации отрицательно сказывается на работе предприятия в целом. 20% освоили работу по нескольким специальностям, что является удовлетворительным показателем.
На вопрос «Какой из методов обучения наиболее приемлем для Вас с точки зрения эффективности усвоения материала?» сотрудники ответили следующим образом:
Таблица 15
Определение потребности в обучении
Наставничество Метод усложняющихся заданий Деловые игры Тренинги Лекции ИТОГО % 69 5 7 7 12 С помощью данных таблицы 15 выявлены методы обучения наиболее приемлемые для сотрудников организации. Наставничество подходит – 69% опрошенных. По 7% опрашиваемых предпочитают метод деловых игр и тренинга. Посещать лекционные занятия хотели бы 12% респондентов. Метод усложняющихся заданий выбрали для себя лишь 5% респондентов.
На вопрос «Что Вы ожидаете от обучения?» были получены ответы, анализ которых представлен в таблице 16
Таблица 16
Определение потребности в обучении
Что Вы ожидаете от обучения?
Отработку техни-ческих способов и приемов Отработку поведения Отработку управлен-ческих навыков Отработку новых компьютерных программ Освоение (углубле-ние) иностранного языка ИТОГО % 65 8 6 3 18 Результаты таблицы 16показывают, что большее количество опрошенных сотрудников - 65%, в основном сотрудники производственного отдела, хотели бы отработать технические способы и приемы, от 6 до 18% получили ожидания отработать поведенческие навыки и изучение иностранного языка. Компьютерные программы хотели бы отрабатывать лишь 3% сотрудников, что, вероятнее всего, обусловлено достаточно высокой «пользовательской» подготовкой современного человека.
В ходе реализации программы планируется использование следующих методов обучения сотрудников компании:
I. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы.
II. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.
III. Программируемое обучение.
IV. Тренинг. Один из методов, используемых в тренинге – групповая дискуссия, т.е. совместное обсуждение какого-либо спорного вопроса, позволяющее прояснить (возможно, изменить) мнения, позиции и установки участников группы в процессе непосредственного общения. Групповая дискуссия может принимать как структурированную, так и неструктурированную (без ограничения темы) формы. Дискуссионные методы применяются при разборе разнообразных ситуаций из практики или жизни участников.
V. Обучение за пределами организации: (семинары, выставки, форумы и т.п.).
Программа обучения
Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.
Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.
5.3.2. Анализ мотивационных стимулов работников ЗАО «СтройТрест»
Для повышения мотивации и, соответственно, для улучшения деятельности фирмы предложены изменения в кадровой деятельности Общества.
Новая система мотивации, которую предложено внедрить руководству фирмы, должна:
стимулировать «правильное» подведение менеджеров по продажам туристического продукта;
четко реагировать на все повышения и понижения эффективности работы персонала;
быть гибкой, понятной для работников и простой для расчетов.
При этом ставилась также задача не урегулировать процесс текучести кадров.
Отметим, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только поняв то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его деятельности, можно разработать эффективную систему стимулирования трудовой деятельности и методов управления человеком.
В основу изучения мотивации людей может быть положена пирамида А. Маслоу (согласно иерархии): физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности (потребности в причастности), потребности в уважении, потребность в самовыражении (самоактуализации).
В настоящее время в Обществе существуют проблемы, связанные со стимулированием труда руководящих работников, так как не всегда уровень заработной платы и другие стимулы являются достаточными мотиваторами у данных сотрудников.
Поэтому мы провели исследование по вопросу совершенствования системы стимулирования труда, применение которой позволило бы повысить эффективность работы руководящих работников, снизить показатель текучести кадров у данной категории сотрудников.
Для изучения и анализа индивидуальных потребностей руководителей фирмы применялись методы: психодиагностика, наблюдение, личная беседа. В рамках психодиагностического тестирования была использована «Методика диагностики степени основных потребностей», основанная на теории Маслоу.
С помощью данной методики можно выявить наиболее значимые потребности и степень их удовлетворенности. Далее необходимо проранжировать результаты утверждений и определить степень удовлетворенности основных потребностей, построить график степени удовлетворенности основных потребностей (см. рис.17) который состоит из трех зон удовлетворенности основных потребностей: зона удовлетворенности (0-14 баллов); зона частичной неудовлетворенности (14-28 баллов); зона неудовлетворенности (28-42 балла).
Результаты следующие:
Материальные потребности – 18 баллов
Потребности в безопасности - 19 баллов
Социальные (межличностные) потребности – 14 баллов
Потребности в признании - 26 баллов
Потребности в самовыражении – 28 баллов
На основании полученных результатов в обобщенном виде мотивационный профиль сотрудников Общества представлен в следующем виде: Главные (значимые) потребности:
повышать уровень мастерства и компетентности - (потребность в признании);
заниматься делом, требующим полной отдачи – (потребность в самовыражении);
развивать свои силы и способности – (потребность в самовыражении);
обеспечить себе будущее – (потребность в безопасности);
стремиться к новому и неизведанному – (потребность в самовыражении)
Рис. 15 График степени удовлетворенности основных потребностей:
Также, для выявления наиболее эффективных способов мотивации деятельности остальных сотрудников было принято решение о проведение анализа всех сотрудников с целью выявления «преобладающего мотивационного типа».
Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.
Различают следующие "чистые" типы мотивации:
люмпенизированный (избегательный класс) (далее ЛЮ);
инструментальный (достижительный класс) (далее ИН);
профессиональный (достижительный класс) (далее ПР);
патриотический (достижительный класс) (ПА);
хозяйский (достижительный класс) (ХТ).
Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.
Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации:
все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
низкая квалификация и не стремиться ее повысить;
низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
стремление к минимизации усилий.
Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации:
интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
важна обоснованность цены, не желает "подачек";
Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации:
интересует содержание работы;
интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
считает важной свободу в оперативных действиях;
важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации:
необходима идея, которая будет им двигать;
важно общественное признание участия в успехе;
главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.
Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
добровольно принимает на себя ответственность;
характеризуется обостренным требованием свободы действий;
не терпит контроля.
Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:
1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.
5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.
Эта реакция может быть:
положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
нейтральной;
отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.
Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 17.
Таблица 17
Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
Формы стимулирования Мотивационный тип Инструментальный Профессиональный Патриотический Хозяйский Люмпенизированный Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена
- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;
- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;
- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.
Необходимо отметить, что большую часть сотрудников составляют люди, которых можно отнести к профессиональному и инструментальному типу (таблица 23).
Конечно, преимущественный удельный вес определенных типов сотрудников при выстраивании мотивационной политики фирмы не предусматривает полного исключения тех или иных методов воздействия, речь может идти лишь об основном (приоритетном) использование.
В нашем случае, для определения мотивационной политики основными формами стимулирования являются денежные и организационные формы. На эти формы и будет сделан основной акцент далее.
Таблица 18
Мотивационный тип сотрудников Общества, %
Мотивационный тип Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа Инструментальный 63% Профессиональный 13% Патриотический 8% Хозяйский 7% Люмпенизированный 9% Таким образом, основное внимание при разработке мотивационной системы мы уделим двум параметрам: материальному стимулированию и организационным формам стимулирования, в частности разработке развития и обучения персонала.
Для повышения мотивации было предложено:
Ввести применение бонусов: разовых выплат, связанных со стажем работы (выслуга лет), материальной помощи к очередному отпуску.
Заключить договор с медицинской страховой компанией для обслуживания сотрудников.
Проводить оплату транспортных расходов или расходов на обслуживание собственного транспорта.
Применять нематериальные стимулы, которые включают организацию совместного досуга сотрудников компании, празднование совместных праздников (День Фирмы, День строителя, Новый год и т.д.).
Использовать моральное стимулирование: личное поздравление генерального директора в связи с юбилейными датами, днями рождения; вручение ценных подарков.
5.4. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Как мы уже отмечали ранее, главной целью любой коммерческой фирмы является максимизация прибыли, именно поэтому каждое решение, план развития, изменения в кадровую, маркетинговую, сбытовую политику должны быть тщательно взвешены, произведен расчет их эффективности.
Для того, что бы провести экономическую оценку обозначенным мероприятиям необходимо произвести бюджетирование, определить расходную и доходную части, рассчитать их рентабельность.
Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение не более нескольких процентов фонда зарплаты. Даже в наиболее продвинутых в области работы с персоналом компаниях размер бюджета на обучение не настолько велик, чтобы серьезно повлиять на экономику фирмы.
Бюджет на обучение необходим, чтобы руководство компании могло планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения передавало бы на уровень службы персонала, которая и будет принимать решения о проведении конкретных учебных мероприятий вместе с линейными менеджерами, руководствуясь укрупненным планом и бюджетом обучения.
Для оценки эффективности внедрения программы по обучению необходимо составить бюджет затрат на обучение сотрудников Общества на 2006 год.
Под бюджетом на обучение далее будет пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (кварталам).
Планирование бюджета осуществлялось с учетом ограниченности его общего размера (1 800 тыс. руб. в год при фактических расходах 2005года 60 тыс. руб. в год).
До начала расчета отдельных статей бюджета, список которых, составляется на основе целей и направлений обучения (разработанного плана), необходимо хотя бы приблизительно распределить общий размер бюджета между статьями. Распределение должно вестись с учетом приоритетности целей и направлений обучения и соответствующих статей бюджета. Особо важные (а также обязательные) направления обучения должны получать все необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу (см. рис. 16).
рис. 16. Финансирование направлений обучения в зависимости от приоритетов
Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые, сопутствующие и косвенные затраты.
Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т. е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и т. п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.
К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.
Наконец, косвенные затраты – это зарплата сотрудников (обучаемых, а также и обучающих, если преподаватели – внутренние) за время обучения и упущенная выгода компании из-за их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет, конечно, не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.
Бюджет затрат на обучение на 2006 год представлен в таблице 19. Согласно приведенным расчетам, бюджет на обучение сотрудников на 2006 год составил 1 807 тыс. руб.
Таблица 19
Бюджет расходов на обучение сотрудников ЗАО «СтройТрест» на 2006 год
Единица измерения
объема Цена
единицы,
тыс.руб. Кол-во
единиц Стоимость
тыс. руб. I квартал II квартал III квартал IV квартал Обучение
руководителей 2 514 995,75 250,75 135,75 985,75 Обучение на рабочем месте учебные пособия, шт. 3 140 423 105,75 105,75 105,75 105,75 Тренинги по менеджменту день 50 20 1000 250 250 250 250 Внутренние тренинги день 3 50 150 40 30 30 50 Посещение открытых семинаров и
конференций чел.-день 23 30 680 100 250 250 80 Лекции чел.-день 5 40 231 100 131 Командировочные расходы 30 15 15 Обучение
менеджеров по продажам 2 124,0 846 211 861 216 Обучение на рабочем месте учебные пособия, шт. 0,05 20 4,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Лекции чел.-день 70 20 1400 700 700 Внутренние тренинги день 3 40 120 20 30 35 35 Посещение открытых семинаров и
конференций чел.-день 60 10 600 120 180 120 180 Командировочные расходы 10 5 5 Обучение бухгалтеров 109,0 16 38,5 16 38,5 Обучение на рабочем месте учебные пособия, шт. 0,1 10 4,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Лекции чел-день 6 10 60 15 15 15 15 Посещение открытых семинаров и
Конференций чел.-день 6 5 30 15 15 Командировочные расходы 15 7,5 7,5 Обучение инженеров 98,4 33,6 15,6 33,6 15,6 Обучение на рабочем месте учебные пособия, шт. 0,02 30 2,4 0,6 0,6 0,6 0,6 Лекции чел-день 2 30 60 15 15 15 15 Программное обучение чел.-день 12 3 36 18 18 Обучение мастеров и Обучение бригадиров 555,0 151 126 151 126 на рабочем месте учебные пособия, шт. 0,025 50 5,0 1,25 1,25 1,25 1,25 Тренажеры либо моделируемое обучение чел.-день 4 50 200 50 50 50 50 Лекции чел-день 1 350 350 100 75 100 75 Обучение рабочих 1 201 300,4 300,4 300,4 300,4 Обучение на рабочем месте учебные пособия, шт. 0,09 1350 121,5 30,4 30,4 30,4 30,4 Лекции чел-день 0,8 1350 1 080 270 270 270 270 Итого 6 601,4 2 181,8 1342,3 1 897,8 1 154,8 В т.ч. по договорам с организациями 4 046,4 1 352,8 812,5 1 175,4 695,8 В т.ч. из фонда оплаты труда 2 500 824 507,3 717,4 436,5 В т.ч. командировочные расходы 55 5 22,5 5 22,5 Немаловажным на каждом этапе внедрения программы обучения является оценка ее эффективности, анализ которой включает рассмотрение следующих вопросов:
1. Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств. Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Так же может применяться оценка по методу “360 градусов” или обычные методики: кейсы, групповые и индивидуальные упражнения, наконец, ассессмент-центр.
2. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение. По этому критерию в компании оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается:
в повышении норм выработки;
росте производительности;
сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;
сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);
увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).
Эффективность программы обучения Обществом оценивалась по следующим критериям:
увеличение норм выработки на одного рабочего;
показатель изменения расходов на подбор и замещение персонала;
сокращение финансовых затрат при выполнении проектов;
увеличение размера выручки;
эффективность налогового планирования;
снижение сумм штрафов и пеней за неуплату (неполную уплату) налогов и сборов;
эффективность управленческих решений.
Рассмотрим данные показатели в цифрах.
1. Анализ изменения выработки на одного рабочего.
Согласно данным, отраженным в таблице 11, выработка на одного рабочего за 2005 год составила 79 тыс. руб.
За счет обучения рабочих, мастеров и бригадиров планируется увеличение выработки на 5%. Таким образом, в 2006 году выработка на одного рабочего составит 83 тыс. руб.
Таким образом, можно определить планируемый объем валовой продукции: Х/1076 = 83 = 89 254 тыс. руб.
Абсолютное изменение составило 4 235 тыс. руб. (91 460-85 019).
Расходы на обучение рабочих, согласно бюджету, равны 1 201 тыс. руб.
Экономический эффект равен 4 235/1 201 = 352,6%
2. Анализ изменения замены кандидатов по вакансиям.
В организации, с высоким уровнем корпоративного обучения и возможностью развития карьеры персонала уровень текучести кадров значительно ниже, чем в компании, не уделяющей этому процессу должного внимания. Планируется сокращение количества замены кандидатов по вакансиям на постоянной основе за счет повышения качества адаптации, путем оптимизации распределения объемов работ в процессе внутрифирменного обучения (за каждого заменяемого сотрудника);
Э=(1-К2 /K1)* Зп.о.= (1-5,8/17,6)* 111= $74,37
3п.о. = 3/Пч*Т+Задм.+Зрекл. =1,9*40+25+10=$111, 123*$111=$1353
Э - экономическая эффективность проекта, за счет снижения затрат на подбор персонала;
Зп.о. - затраты на повторный отбор кандидата для заполнения вакансий на постоянно основе;
3/Пч = средняя часовая заработная плата сотрудника. ($1,9). Изначально заданная величина, определяемая бухгалтерией и общей политикой компании. Складывается соотношения среднемесячной заработной платы сотрудника к прогнозируемой прибыли за один час работы данного сотрудника.
K1,2 -коэффициенты замены кандидатов по стандартным вакансиям до и после внедрения предложения. (К= кол-во закрываемых вакансий / на кол-во подобранных сотрудников, не прошедших испытательный срок). Предшествующий опыт показывает, что при работе по стандартным вакансиям в среднем за 3 месяца, путем ротации персонала с привлечением внутрифирменного обучения, реально закрывается около 817 вакансий, при этом не проходят испытательный срок, на новой должности в среднем 123 кандидата, то есть коэффициент замены до внедрения предложения (K1) составляет 15,05%. Предполагается, что внедрение проектного предложения снизит коэффициент замены по вакансиям для работы на постоянной основе, то есть из 817 специалистов, привлеченных на новую должность, для работы на постоянной основе необходимо заменить будет не более 25 кандидатов (коэффициент замены после внедрения предложения (K2) – 3,05%).
Т=40ч - затраты времени на повторный отбор. В среднем, повторный отбор осуществляется в течение 3 недель, при этом одновременно специалист активно работает по 3-5 вакансиям, следовательно затраты времени на 1 вакансию составляют 40 часов рабочего времени.
Задм = $25 - административные затраты на повторный отбора кандидатов. Складываются из затрат канцелярских нужд, оплаты телефонных переговоров и т.д. В среднем заполнение одной вакансии связано с $20-25 административных расходов.
Зрекл.=$10 - затраты на рекламу. Затраты на рекламу как правило состоят из затрат на рекламу вакансии в сети Internet и затрат на получение резюме в ответ на рекламное объявление и составляют $10 в среднем на вакансию. [35]
Исходя из вышеизложенного, в среднем, расходы предприятия на подбор и перемещения персонала сократятся на 1,4 тыс. $.
3. Анализ изменения финансовых затрат на выполнение проектов. В 2006 году Обществом был заключен договор гражданско-правового характера на выполнение работ по разработке и внедрению инженерных проектов. За счет обучения инженеров, состоящих в штате ЗАО «СтройТрест» планируется данные функции переложить на них. Конечные данные будут анализироваться и подтверждаться сторонними организациями, что значительно снизит расходы.
В 2005 году за выполнение работ по разработке и внедрению инженерных проектов было израсходовано 186 тыс. руб. Затраты 2006 года составят 29 тыс. руб. Разница 186 – 29 = 157 тыс. руб.
Расходы на обучение инженеров составили 98,4 тыс. руб.
Экономический эффект = 157/98,4 = 159,6%
4. В Обществе создан специальный отдел, сотрудники которого занимаются продажами товаров (работ, услуг) Общества. До 2005 года деятельность отдела не была организована на высоком уровне, в том числе из-за недостаточной квалификации сотрудников. За счет обучения менеджеров по продажам, планируется увеличение объемов продаж на 9%.
Объемы продаж в 2005 году составили 85 019 тыс. руб. Планируемый объем составит 92 671 тыс. руб. (7 652 тыс. руб.). Расходы на обучение – 2 124 тыс. руб. Экономический эффект – 7 652/2 124 = 360,2 %

5. В 2005 году ЗАО «СтройТрест» применяло обычную систему налогообложения, то есть являлось плательщиком налога на прибыль, НДС, налога на имущество, ЕСН, земельного транспортного налога, а так же налоговым агентом по налогу на доходы физических лиц. За последнее время произошли существенные изменение в порядке налогообложения, однако сотрудники бухгалтерии не были достаточно извещены о них. За счет проведения налогового планирования, внесения изменений в налоговый и бухгалтерский учет планируется сокращение сумм налогов на 89 тыс. руб.
В 2005 году при проведении документальной налоговой проверки была установлена неуплата (неполная уплата) НДС и ЕСН, за счет общество было привлечено к налоговой ответственности и уплатило штраф в размере 210,2 тыс. руб. Это недопустимо большие расходы, которые, тем более, уплачиваются за счет чистой прибыли. За счет повышения квалификации сотрудников бухгалтерии данных расходов возможно избежать, либо существенно уменьшить их сумму.
Расходы на обучение бухгалтеров составили 109 тыс. руб. Экономический эффект = 89/109 = 81,6%. Однако при данном расчете не были учтены суммы штрафов, подлежащие уплате по результатам проверки за 2005 год.
6. Эффективность управленческих решений.
Управленческие решения пронизывают все стороны деятельности предприятия от создания и структуры внеоборотных активов, до формирования оборотных средств, кадровой, рекламной, маркетинговой политике и т.д. Таким образом, оценить эффективность принятия управленческих решения достаточно сложно. Если рассматривать весь процесс от производства до реализации укрупнено, то можно выделить основные направления повышения эффективности деятельности путем принятия управленческих решений:
а) снижение расходов на производство и реализацию (планируется 8%);
б) увеличение выручки (планируется на 2%).
Выручка в 2005 году составили 85 019 тыс. руб. С учетом планируемого увеличения в 2006 году – 86 719 тыс. руб. Расходы составили 83 100 тыс. руб. Снижение на 8% - 6 648 тыс. руб. Экономический эффект 1 700+6 648/2 514 = 332,1%.
Мы рассмотрели экономический эффект от внедрения программы обучения отдельных категорий рабочих, анализа программы в целом осуществим с использованием данных, отраженных в таблице 27.
Расходы на повышение мотивации сотрудников Общества частично включены в расходы на обучение, так как обучение, повышение уровня квалификации является своего рода стимулом, тем более что доля сотрудников профессионального мотивационного типа является на ряду с инструментальным, преобладающей.
Помимо повышения квалификации сотрудников, для усовершенствования системы мотивационного воздействия планируется увеличение расходов на оплату труда (с учетом ЕСН и взносов в ПФ РФ) в размере 9 800 тыс. руб. За счет повышения мотивации планируется увеличение показателя выработки на одного работника на 3%.
С учетом того, что оборот за 2005 год составил 85 019 тыс. руб., а выработка – 79 тыс. руб., ее увеличение (до 81 тыс. руб./чел.) приведет к росту выручки до 87 156 тыс. руб.
Таблица 20
Расчет планируемой прибыли ЗАО «СтройТрест»
за 2006 год, тыс. руб.
Показатель 2005 год 1 квартал 2006 года 2 квартал 2006года 3 квартал 2006 года 4 квартал 2006 года Итого за 2006 год Изменение, тыс. руб. Изменение, % Выручка от реализации товаров (работ, услуг) 85 019 25 186 25 186 25 186 25 186 100 743 15 724 118,5% увеличение за счет повышения выработки на одного рабочего   1 593 1 593 1 593 1 593 6 372     увеличение за счет обучения менеджеров по продажам   1913 1913 1913 1913 7 652     увеличение за счет принятия более эффективных управленческих решений   425 425 425 425 1 700     Расходы, в том числе 83 100 23669,5 24277,0 24748,5 23823,3 96518,2 13 418 116,1% увеличение расходов на выплату з/п сотрудникам с учетом ЕСП и взносов в ПФ РФ   1800,0 1000,0 1400,0 1400,0 5600,0     увеличение расходов на обучение рабочих 30 300,4 300,4 300,4 300,4 1201,6     увеличение расходов на обучение инженеров 20 33,6 15,6 33,6 15,6 98,4     увеличение расходов на обучение бухгалтеров - 16 38,5 16 38,5 109,0     увеличение расходов на обучение менеджеров 10 1346 211 361 216 2134,0     увеличение расходов на обучение руководителей   995,8 250,8 135,8 985,8 2368,2     увеличение расходов на обучение мастеров и бригадиров   151 126 151 126 554,0     снижение расходов на подбор кадров 62 5,7 5,7 5,7 5,7 22,8     снижение расходов по разработки и внедрению инженерных проектов 186 7,25 7,25 7,25 7,25 29,0     оптимизация налогового планирования 440 87,7 87,7 87,7 87,7 350,8     снижение расходов за счет принятия более эффективных управленческих решений   1662 1662 1662 1662 6648,0     Валовая прибыль 1 919 1 516 909 437 1 362 4224,9 2 306 220,2% Коммерческие расходы 620 155 155 155 155 620,0 0 100,0% Управленческие расходы 870 317,5 217,5 117,5 217,5 870,0 0 100,0% Сальдо по операционным операциям 310 77,5 77,5 77,5 77,5 310,0 0 100,0% Сальдо по внереализационным операциям 42 10,5 10,5 10,5 10,5 42,0 0 100,0% Прибыль (убыток) до налогообложения 77 956 448 77 902 2382,9 2 306 3094,6% Налог на прибыль 18,48 229,392 107,592 18,432 216,468 571,9 553 3094,6% прибыль (убыток) 59 726 341 58 685 1811,0 1 752 3094,6% штрафы по налогам и сборам 59 151,2 - - -       погашение убытков прошлых лет 0 143,6             Чистая прибыль (убыток) 0 432 341 58 685 1 516 1 516  
Таким образом, в течение 2005 года планируется увеличение выручки на 15 724 тыс. руб. Конечно, данный расчет является приблизительным, но с его помощью можно провести анализ эффективности разработанной программы обучения, рассчитать экономический эффект от ее внедрения.
При этом необходимо учитывать, что если ЗАО «СтройТрест» будет и в дальнейшем рационализировать кадровую политику, разрабатывать и внедрять программы обучения, совершенствовать систему повышения квалификации, особое внимание уделять мотивации труда работников и т.д., уровень текучести кадров значительно снизится, а вложенные средства в образование работников повысят эффективность деятельности предприятия в будущем.

Заключение
Любое коммерческое предприятие имеет смысл, если оно приносит прибыль. Успешно функционирующие предприятия, как правило, имеют определенные конкурентные преимущества. Такие предприятия занимают прочное положение на рынке товаров и услуг, их продукция конкурентоспособна и пользуется постоянным спросом. Они следят за изменениями конъюнктуры рынка, своевременно и эффективно отвечая на изменения внешней среды. Производя прибыль, такие предприятия увеличивают собственный капитал и, по определению, всегда способны исполнить свои финансовые обязательства, а потребности в финансовых ресурсах для своего развития удовлетворяются, главным образом, за счет собственных средств.
Вместе с тем, любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени.
Модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, «бесконечности» их развития.
Управление предприятием в кризисной ситуации накладывает на руководителей огромную ответственность, требует большого опыта, предусмотрительности, прозорливости, дальновидности.
Одной из приоритетных задач руководства предприятия, находящегося в кризисной ситуации, является сохранение коллектива сотрудников, поэтому совершенствованию системы управления кадрами, должно быть уделено особое внимание.
Для разработки системы повышения эффективности кадровой работы нами был проведен анализ деятельности ЗАО «СтройТрест» за последние четыре года, в результате которого были сделаны следующие выводы:
Предприятие являлось не конкурентоспособным, маркетинговая политика, ориентированная на госзаказ под социальные программы, не способна эффективно действовать. Полное отсутствие рекламы и нечеткие представления о потребительской массе привели предприятие к ситуации, в которой администрация Предприятия не может сориентировать производственный ряд по потребностям покупателей. Это обостряется также недостаточным качеством и временной отсталостью строительных проектов жилых объектов.
Последние годы в Обществе охарактеризовались резким обострением проблем, связанных с усложнением внутреннего психологического климата коллектива. Это связано с постоянными невыплатами заработной платы, сокращением штатов, а также с переделом структуры и состава акционерного капитала ЗАО «СтройТрест».
В конце 2005 года ЗАО «СтройТрест» подписало ряд очень выгодных договоров на оказание строительных услуг и под осуществления данного проекта получило кредит в Сбербанке России на шесть лет под двадцать процентов годовых (простой процент). Таким образом, перед руководством предприятия одной из первостепенных задач являлось оценить эффективность работы сотрудников, рассмотреть кадровые политику фирмы, разработать методы ее улучшения.
В результате анализа выполнения плана выпуска продукции (услуг) установлено, что в 2005 году план выпуска недовыполнен на 26,6, за счет снижения производительности труда и уменьшения количества персонала.
Уровень текучести кадров в 2005 году составил 24%, что в несколько раз превышает допустимую норму.
С учетом проведенного анализа нами были предложены методы повышения эффективности кадровой работы на предприятие за счет разработки системы повышения квалификации сотрудников, в части составления программы обучения на 2006 год и усовершенствование мотивационных стимулов, с учетом преобладающего мотивационного типа сотрудников.
В связи с тем, что главной целью любой коммерческой фирмы является максимизация прибыли, именно поэтому каждое решение, план развития, изменения в кадровую, маркетинговую, сбытовую политику должны быть тщательно взвешены, произведен расчет их эффективности.
Для того, что бы провести экономическую оценку обозначенным мероприятиям мы рассчитали расходы на их осуществление, определили их эффективность и рентабельность.
В результате предложенных мероприятий размер выручки валовой прибыли увеличился на 2 306 тыс. руб. (на 120,2%), размер чистой прибыли увеличился на 1 516 тыс. руб. В течение 2006 года Общество сможет оплатить штрафы, начисленные по результатам налоговой проверки за 2005 год, покрыть убыток прошлых периодов.
При этом необходимо учитывать, что если ЗАО «СтройТрест» будет и в дальнейшем рационализировать кадровую политику, разрабатывать и внедрять программы обучения, совершенствовать систему повышения квалификации, особое внимание уделять мотивации труда работников и т.д., уровень текучести кадров значительно снизится, а вложенные средства в образование работников повысят эффективность деятельности предприятия в будущем.
Список литературы
1. Гражданский кодекс Российской Фе

Список литературы

Список литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8июля, 17 декабря 1999 г, 16 апреля, 15 мая, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14,26 ноября 2002 г., 10 января, 26 марта 2003 г.).
2. Акимова Т.А., Хаскин В.В. Экология. Учебник для вузов. 2-е изд.-е, перераб., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов / Л.Л.Ермолович, Л.Г. Сивчик, Г.В.Толкач, И.В.Щитникова; Под. ред. Л.Л.Ермолович.- Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2001.
4. Андреева Г.М. Социальная психология. М., Аспект Пресс, 1996.
5. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. М., ЮНИТИ, 1995.
6. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова.- М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.
7. Антикризисное управление предприятиями и банками. Таль Г.К., Юн Г.Б. - М.: изд-во "Дело", 2001.
8. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России: Учебное пособие / Ларионов И.К., Брагин Н.И, Алиев А.Т.; Под ред. Ларионова И.К. - М.: Издат. Дом "Дашков и К", 2001.
9. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. Отв. ред. Александров Г.- М.: изд-во БЕК, 2002.
10. Антикризисное управление: Учеб./ Коротков Э.М., Беляев А.А., Валовой Д.В. и др.; Под. ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2003.
11. Антикризисное управление: Учебник (Под редакцией Э.М. Короткова) - М.: ИНФРА-М, 2000.
12. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.
13. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М., ИПК ГС, 1995.
14. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. - М.: ИПК Госслужбы, 1996.
15. Бартоли А., Эрмед Ф. Управление предприятием в условиях перемен.Стратегический подход к преобразованиям. Париж, I986.
16. Беляев В.А. Социальная стратификация российского общества. Курс лекций для студентов заочного отделения гуманитарного факультета.- Казань: Изд.-во Казанского гос. техн. ун.-та, 2002.
17. Богданов А.А. Тектология: ( Всеобщая организационная наука ). В 2-х кн.( Редкол. Л.И. Абалкин и др.)/ Отделение экономики АН СССР. Ин-т экономики АН СССР.- М.: Экономика, 1989.
18. Боголюбов С.А. Экологическое проаво: Учеб. для вузов / Ин-т законодательства и сравнительного правоведения при правительстве РФ.- М.: Изд-во Норма, 2001.
19. Большаков А.Г. Политический конфликт: возможности управления и исследовательские традиции. Казань: Центр инновационных технологий, 2004.
20. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учеб. Пособие/ Валдайцев С.В. - СПб: Изд-во СпбГУ, 2001.
21. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент»/ Под ред. А.И. Наумова. М., 1998.
22. Горелова А.А. Экология: уч. пособие. - М.: Центр, 2002.
22. Грачев М.В. Суперкадры. М., дело, 1993.
23. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс лекций. М.: РАГС,1997.
24. Деминг В.Е. Выход из кризиса. Тверь, Альба, 1995.
25. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М., Аспект Пресс, 1994, 317с.
26. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., Дело, 1993.
27. Кабаченко Т.С. Психология управления. М., 1996.
28. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., Экономика, 1992.
29. Карлоф Б., Серберг С. Вызов лидеров. М., 1996.
30. Климов Е.А. Психология профессиональная. М.,1996.
31. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1998.
32. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., «Дело», 1993.
33. Липантов С.А. Методы социально-психологической диагностики организации./ В кн.: Введение в практическую социальную психологию. М., 1994.
34. Малявина А.В. Лизинг и антикризисное управление: Учеб. пособие/ Малявина А.В., Попов С.А., Пашина Н.Б. - М.:Экзамен, 2002.
35. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие
организации. М : Инфра-М, 1996.
36. МерсерД. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс 1991.
37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента., М. «Дело», 1994.
38. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. -Л.: Машиностроение. Ленингр. отделение, 1989.
39. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник/ Р.А.Попов.-М.: Высш.шк.,2004.
40. Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятий. Пер. с фр. Под ред. Белых Л.П. - М: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
41. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие/ Родионова Н.В. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.
42. Роберт Таунсенд. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли. - М.: БДИ, 1991г.
43. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996 .
44. Уткин Э.А. Аудит и управление несостоятельным предприятием: Учеб. пособие/ Уткин Э.А., Бинецкий А.Э. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем"; ЭКМОС, 2000.
45. Уткин Э.М. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996.
46. Управление персоналом организации: Учебник/Под редакцией А.Я. Кибанова. - 2-е изд. доп. и перераб. - М.: - М.: ИНФРА-М, 2002.
47. Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров: Волгоград, 1999.
48. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М., Прогресс, 1993.
49. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1996.
50. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1995.
51. Федяев А.П. Организация и управление: Системный анализ. Казань: Изд.-во. Казан. Ун-та, 1996.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020