Вход

Специфика системы оценки степени риска в современных органах управления

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 157257
Дата создания 2008
Страниц 33
Источников 22
Мы сможем обработать ваш заказ 30 октября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
560руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие управленческого решения и его классификация
1.2. Основные этапы подготовки управленческого решения
2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
2.1.Системный подход к принятию и реализации управленческих решений
2.2. Условия и факторы принятия эффективных решений
3. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РИСКОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент работы для ознакомления

Цели, будучи важной категорией теории принятия решений, определяют функции, методы, процесс разработки, принятия и реализации решений и во многом — эффективность управленческих решений. В основу оценки эффективности принятия решения в настоящее время положен системный подход как наиболее разработанный и апробированный на практике. На основании такого подхода выделяют следующие принципы оценки эффективности системы управленческих решений:
• приоритета конечной цели (цели всех структурных элементов системы управления по реализации принятого решения, цели всех людей, входящих в организацию, должны быть согласованы и совпадать с вектором общей цели организации);
• единства (все элементы системы принятия и реализации решений находятся во взаимосвязи и взаимозависимости, для достижения общей цели они должны содействовать друг другу);
• связанности (все элементы системы управления, реализующей принятое решение, связаны не только между собой, но и с окружающей средой);
• иерархии (все элементы системы разработки, принятия и исполнения решения находятся в иерархической взаимосвязи подчинения и ответственности);
• функциональности (совместное рассмотрение структуры управления реализацией решений и функциями с приоритетом функции над структурой);
• развития (учет изменяемости системы управления, ее способность к развитию);
• децентрализации (сочетание в принятии решения и управлении централизации и децентрализации);
• неопределенности (учет в реализации решений неопределенности и случайности);
• модульности построения (целесообразно и возможно при изучении деятельности лица, принимающего решение, и персонала управления исходить из возможности выделения в ней модулей).
При оценке эффективности принятого решения желательно учитывать абсолютную и относительную эффективность. Под абсолютной эффективностью понимают достигнутый организацией конечный результат. Результат, оценивающий работу системы управленческих решений, количественно получить трудно, так как она не производит продукции и не оказывает услуг. Следовательно, возникает необходимость оценивать этот результат с помощью относительной эффективности. При этом система управленческих решений дополнительно подчиняется ряду специфических законов. Оценивая эффективность функционирования системы управленческих решений, следует учитывать требования:
• реализации стратегии и тактики, целей и задач системы управления;
• совместимости, сосредоточения, концентрации, актуализации функций и нейтрализации дисфункций системы;
• обеспечения оргструктурой целостности, развития системы за счет ее устойчивости, самоорганизации, адаптации и гибкости;
• оптимальности конкурентных, экономических, организационных, процессных и функциональных параметров, рациональности иерархической оргструктуры;
• надежности и способности адекватно отражать конкурентную, организационную, управленческую, социальную, психологическую и другие составляющие системы общества;
• экономичности и необходимости оперативного принятия оптимального эффективного решения и его своевременной реализации (4, с.17).
Система управленческих решений может оцениваться такими показателями:
• затратами времени на цикл реализации управленческого решения;
• трудозатратами лиц, принимающих решение, и персонала управления на разработку, принятие и реализацию решения;
• организованностью функционирования;
• соотношением принятия решения и персонала, входящего в аппарат управления;
• себестоимостью и рентабельностью принятого решения;
• установлением зависимости принятого решения (его воздействия на различные сферы деятельности организации) от прогнозируемых экономических, экологических и социально-политических последствий.
Оценка эффективности системы управленческих решений предусматривает анализ и расчет ее внутренней и внешней эффективности. Показатели внутренней эффективности позволяют оценить системы управленческих решений как инструмент управления, системы деятельности персонала управления. Показатели внешней эффективности системы управленческих решений отражают ее влияние на организацию конечного результата, цели управления. Однако эффективность системы управленческих решений должна оцениваться по совокупности показателей внутренней и внешней эффективности при приоритете последних.
При оценке системы управленческих решений необходимо, чтобы изложенным ранее требованиям отвечали не только частные оценки ее эффективности, но и общие критерии. Это предусматривает определенную унификацию всей системы критериев эффективности, что обусловливает необходимость наличия методов обобщения множества частных критериев различной природы, размерности в общие (интегральные) критерии. Критериями эффективности, принимаемыми для расчетов, являются показатели, по числовому значению которых при реализации принятого решения можно сделать выводы о степени достижения поставленных целей и решения задач. Эти критерии служат единицами измерения степени достижения цели управления и результата деятельности организации. Для использования критериев необходимо иметь разработанную методику измерения. Знания числового значения критерия еще недостаточно для того, чтобы сделать вывод о достижении цели (частной или общей). Требуется определить нормы (заранее установленного значения критерия), позволяющие сделать такой вывод. К критериям эффективности относятся показатели, отражающие объективную сторону результатов управления и субъективное отношение людей (имеющих вполне определенные цели) к управлению, способствующие принятию правильных решений. Следовательно, для объективной оценки эффективности принятого решения необходимо выявить совокупность показателей, характеризующих основные составляющие системной управленческой деятельности. В этом случае можно сделать определенные количественно-качественные выводы о целесообразности функционирования системы управленческих решений и принятого решения. При этом система критериев должна быть унифицирована, т. е. входящие в нее показатели по содержанию и математическому выражению не должны противоречить друг другу. Показатели должны быть связаны между собой таким образом, чтобы они могли служить исходными по отношению к более общим критериям. Общая цель компании обусловливает цели ее структурных частей, которые образуют своеобразное “дерево целей”.
Учитывая особенности функционирования на стратегическом, оперативном (функциональном) и тактическом уровнях, каждый иерархический уровень системы управления должен при принятии решения иметь подсистему критериев. Критерии различных иерархических уровней взаимосвязаны, они образуют “дерево критериев”. Критерии нижних уровней следуют из критериев эффективности более высоких уровней. При принятии управленческого решения на стратегическом уровне образуется “дерево решений” в данной организации. Каждое решение нижнего уровня соответствует целям и задачам высшего. Методы оценки эффективности управленческих решений. Эффективность принятого решения можно оценивать:
• ретроспективно (исследование полученных результатов и функционирование системы управленческих решений);
• прогнозированием.
В результате оценки могут быть получены показатели внутренней и внешней эффективности системы управленческих решений, а также сравнительные оценки различных вариантов решения выбранной альтернативы.

3. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РИСКОВ В СИсТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
Осуществление предпринимательства в его любом виде связано с риском, который принято называть хозяйственным, или предпринимательским. В связи с развитием рыночных отношений предпринимательскую деятельность в нашей стране приходится осуществлять в условиях нарастающей неопределенности ситуации и изменчивости экономической среды. Значит, возникает неясность и неуверенность в получении ожидаемого конечного результата, а следовательно, возрастает риск, то есть опасность неудачи, непредвиденных потерь. В особенности это присуще начальным стадиям освоения предпринимательства. Осваивая предпринимательство, приходится иметь дело с неопределенностью и повышенным риском. Задача предпринимателя не избегать неизбежного риска, а уметь чувствовать риск, оценивать его степень и не переходить за допустимые пределы. Главную, решающую роль в принятии решений в момент или предвидении рисковых обстоятельств в коммерческой организации играет менеджер – организатор бизнеса, владеющий навыками эффективного управления коммерческой организацией в условиях рыночной экономики. Из сказанного следует первое правило поведения менеджера – предпринимателя: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Возникает необходимость разработки методов и средств, уменьшающих вероятность проявления негативных результатов или локализующих их отрицательные последствия. Целенаправленные действия по ограничению или минимизации риска в системе экономических отношений носят название – управление риском или риск-менеджмента. Как самостоятельная область знаний управление рисками получило лишь в ХХ столетии, на протяжении которого мировая рыночная экономика неоднократно переживала серьезные преобразования. В пятидесятые годы сфера деятельности страховых управляющих уже прочно включала в себя анализ незастрахованных рисков и возможных способов предотвращения убытков. К этому же периоду относятся и первые прецеденты переименования соответствующих должностей в “Управляющего рисками”. В обязанности Управляющего рисками входит не только контроль и слежение за применением реальных тарифов, обеспечивающих покрытие убытков за счет страховщика, но и выявление и контроль равных факторов риска, возникающих по мере развития производства. Использование риск-менеджмента в организации включает три позиции:
1. Выявление последствий деятельности экономических субъектов в ситуации риска.
2. Умение реагировать на возможные отрицательные последствия этой деятельности
3. Разработка и осуществление мер, при помощи которых могут быть использованы или компенсированы негативные результаты предпринимаемых действий
Содержательная сторона риска менеджмента в организации включает следующие основные этапы:
1. Подготовительный этап риска менеджмента, который предполагает сравнение характеристик и вероятностей риска, полученных в результате анализа и оценки риска;
2. Выбор конкретных мер, способствующих устранению или минимизации возможных отрицательных последствий. Для предотвращения или минимизации риска разрабатывается ситуационный план, включающий предписание действий лиц, реализующих рисковые решения в различных ситуациях и ожидаемые последствия при их реализации. Ситуационные планы служат средством уменьшения неопределенности и оказывают положительное влияние на деятельности субъектов в условиях рыночных отношений. Риск менеджмент должен осуществляться на строгом соблюдении правовых аспектов управления. Эффективность решений, принимаемых менеджером по тем или иным рискам зависит от степени его осведомленности и вовлечения в деятельность организации. Глубокое знание финансового состояния компании, аналитических результатов работы каждого структурного подразделения, позволит лицу, принимающему решение, сделать правильную оценку риска, принять меры к предотвращению либо минимизации риска и избежать в принятии решения с отрицательными результатами.
В оценке и принятии решения по каждому риску необходимо придерживаться системы, включающей в себя основные элементы:
1. Выявление расхождений в альтернативах риска;
2. Разработка планов, позволяющих оптимальным образом действовать в ситуациях, связанных с риском;
3. Разработка конкретных рекомендаций, ориентированных на устранение или минимизацию возможных негативных последствий;
4. Учет и анализ психологического восприятия рисковых решений и программ. Практикой выработано три метода управления риском: упразднение, предотвращение потерь и контроль, поглощение. Упразднение заключается в попытке упразднения риска. Основное требование – это выполнение всех предписанных требований, не вступление в какие бы ни было рисковые отношения. Упразднение – это эффективный способ избежать потери, но он имеет тенденцию неполучения прибыли. Предотвращение и контроль означает уберечь компанию от случайностей. Контролировать возможность потерь означает ограничить их в случае, если убыток имеет место. Поглощение состоит в признании ущерба. Часто это риск, вероятность которого достаточно мала.
Управление рисками включает в себя выявление, анализ и экономический контроль факторов риска, потенциально угрожающих капиталам, доходности или эффективности работы предприятия. Процесс управления рисками одинаково и повсеместно применен к любым факторам риска. При практическом его воплощении необходимо учитывать специфику риска и местные условия. Оценка фактического конкретного риска и соответственно распространение мнения о нем и на подобные риски каждым человеком неодинакова, что, в конечном счете, влияет на правильную объективную оценку риска.
Заключение
В качестве выводов по курсовой работе можно отметить, что
1. Управленческие решения имеют сложную, недостаточно исследованную природу, являются предметом исследований теории управления..
2. В практической деятельности под принятием управленческих решений понимают системную деятельность людей, сознательно определяющих вариант (альтернативу) действий, обеспечивающую достижение цели организации..
3. Управленческое решение — центральное звено управленческого цикла, продукт анализа, прогнозирования, обоснования, оптимизации и выбора альтернативы, выполненных на основе переработки информации лицом, принимающим решение..
4. Принятие решения — основная функция управления, которая взаимосвязана со всеми основными функциями, определяет их содержание, объем ресурсов и полномочий по их реализации. Эту взаимосвязь можно проследить, используя матрицу связи функций управления и операций, процедур принятия решения.
5. Управленческие решения в управленческой иерархии связаны с целями и представляют собой “дерево решений” с тремя уровнями ветвей: стратегических, функциональных (оперативных) и тактических решений. Соответствие “дерева решений” “дереву целей” определяет “весомость” каждого решения в системе управления, необходимые ресурсы для выполнения каждого решения, ответственность и полномочия должностных лиц на каждом уровне управления по разработке, применению и реализации решений.
6. Каждая организация имеет свою систему оценки рисков. Задачи, функции и структура системы оценки рисков сильно зависит от отраслевых особенностей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Анисимов О. С. Принятие управленческих решений: методология и технология. — М.: ФГОУ Рос. АКО АПК, 2002.
Баканов И. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 1996.
Белошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегическое управление. — К.: Абсолют-В, 1998.
Беспалов В. А. Методологические проблемы системы управленческих решений. — М.: Экономика, 1986.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 1997.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1996.
Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, 1995.
Горохов Б. Прогнозирование: Краткое метод. руководство // Пробл. теории и практики управления. — 1995. — №1. — С. 63–126.
Днев В. С. Управленческие решения: Неопределенность, модели, интуиция. — Новосибирск, 2001.
Дружинин В В., Конторов Д. С. Идея, алгоритм, решение. — М.: Лениздат, 1972.
Колпаков В. М. Методы управления. — К.: МАУП, 1997.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русск. дел. лит., 1998.
Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. — М. : Логос, 2000.
Литвак Б. Г. Управленческие решения. — М.: Тандем, 1998.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001.
Менеджмент / Под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. — М.: ФБК-Пресс, 1998.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995.
Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В. М. Власовой. — М.: Финансы и статистика, 1995.
Современное управление: Энцикл. справочник: В 2х т. — М.: Издат-центр, 1997.
Соколов Б. В. Теория выбора и принятие решений. — М.: Мысль, 1982.
Шольц К. Роль предвидения во внутрифирменном управлении персоналом // Пробл. теории и практики управления. — 1993. — № 3. — С. 84–88.
Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: ЮНИТИ, 1997.
4

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1)Анисимов О. С. Принятие управленческих решений: методология и технология. — М.: ФГОУ Рос. АКО АПК, 2002.
2)Баканов И. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 1996.
3)Белошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегическое управление. — К.: Абсолют-В, 1998.
4)Беспалов В. А. Методологические проблемы системы управленческих решений. — М.: Экономика, 1986.
5)Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: ЮНИТИ, 1997.
6)Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1996.
7)Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, 1995.
8)Горохов Б. Прогнозирование: Краткое метод. руководство // Пробл. теории и практики управления. — 1995. — №1. — С. 63–126.
9)Днев В. С. Управленческие решения: Неопределенность, модели, интуиция. — Новосибирск, 2001.
10)Дружинин В В., Конторов Д. С. Идея, алгоритм, решение. — М.: Лениздат, 1972.
11)Колпаков В. М. Методы управления. — К.: МАУП, 1997.
12)Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русск. дел. лит., 1998.
13)Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. — М. : Логос, 2000.
14)Литвак Б. Г. Управленческие решения. — М.: Тандем, 1998.
15)Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001.
16)Менеджмент / Под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. — М.: ФБК-Пресс, 1998.
17)Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995.
18)Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В. М. Власовой. — М.: Финансы и статистика, 1995.
19)Современное управление: Энцикл. справочник: В 2х т. — М.: Издат-центр, 1997.
20)Соколов Б. В. Теория выбора и принятие решений. — М.: Мысль, 1982.
21)Шольц К. Роль предвидения во внутрифирменном управлении персоналом // Пробл. теории и практики управления. — 1993. — № 3. — С. 84–88.
22)Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: ЮНИТИ, 1997.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020