Вход

Маркетинг услуг

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 157060
Дата создания 2007
Страниц 63
Источников 31
Мы сможем обработать ваш заказ 26 октября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 270руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы организации маркетинга на предприятиях сферы услуг
1.1.Сущность, виды и технологии услуг
1.2. Особенности маркетинга услуг
1.3. Процесс управления маркетингом на предприятии
1.4.Маркетинг внешнеэкономической деятельности предприятия.
Глава 2. Анализ организации маркетинговой деятельности на ЗАО "Стандарт Резерв"
2.1. Краткая характеристика ЗАО "Стандарт Резерв"
2.2. Анализ организационной структуры ЗАО "Стандарт Резерв"
2.3. Анализ финансово-экономических показателей деятельности ЗАО "Стандарт Резерв"
2.4. Анализ организации маркетинговой деятельности на ЗАО "Стандарт Резерв"
Глава 3. Пути совершенствования управления маркетингом на ЗАО "Стандарт Резерв"
Заключение
Список литературы:

Фрагмент работы для ознакомления

Таблица 2.7
Показатели собственного и оборотного капитала ЗАО "Стандарт Резерв" за 2004-2005 гг.
Показатели Сумма, тыс.р. Абс. Отклон. Т.Р., % 01.01.2004 01.01.2005 1.Собственные оборотные средства 215,9 286,0 70,1 132 2. Собственные оборотные средства и долгосрочные обязательства 215,9 286,0 70,1 132 3. Запасы и затраты 395,4 1218,4 823,1 308 4. Нормальные источники формирования запасов и затрат 497,4 3895,3 3397,9 783 5. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств -179,5 -932,4 -752,9 6. Излишек (недостаток) собственных ОС и долгосрочных обязательств -179,5 -932,4 -752,9 7. Излишек (недостаток) общей величины нормальных источников формирования запасов и затрат 102,0 2676,9 2574,9 Как видно из расчетов собственные оборотные средства предприятия возросли с 215,9 тыс.р. на 01.01.2003 г. до 286 тыс.р. на 01.01.2005 г. Темп роста собственных оборотных средств составил 132%. Запасы и затраты предприятия возрастали быстрее собственных оборотных средств. За анализируемый период они увеличились на 831 тыс.р. темп роста запасов и затрат составил 380%. В то же время сумма нормальных источников формирования запасов и затрат возросла к концу исследуемого периода на 3397,9 тыс.р. Темп роста нормальных источников формирования запасов и затрат самый большой из всех показателей. За анализируемый период он составил 783%.
С помощью таблицы 2.8 можно определить тип финансовой устойчивости предприятия ЗАО "Стандарт Резерв".
Таблица 2.8
Определение типа устойчивости ЗАО "Стандарт Резерв"
Тип финансовой устойчивости Нормативное соотношение 01.01.2004 01.01.2005 Абсолютная СОС>ЗЗ 216<395 286<1218 Нормальная СОС<ЗЗ<=ИФЗ 216<395<497 286<1218<3398 Не устойчивое положение ЗЗ<=ИФЗ 395<497 1218<3398 Критическая ЗЗ<ИФЗ+ПКЗ 395<497 1218<3398 Где :
СОС - собственные оборотныесредства;
ЗЗ - запасы и затраты;
ИФЗ - источники формирования запасов и затрат;
Итак, в течении всего исследуемого периода сумма собственных оборотных средств оставалась меньше суммы запасов и затрат предприятия ЗАО "Стандарт Резерв", а сумма нормальных источников формирования запасов и затрат всегда превышала сумму запасов и затрат. Из этого можно сделать вывод, что за 2004 - 2005 гг. финансовая устойчивость предприятия оставалась нормальной.
Более глубокая оценка финансовой устойчивости предприятия проводится при помощи коэффициентов финансовой устойчивости, которые являются относительными величинами. Необходимые исходные данные и расчет коэффициентов финансовой устойчивости приведены ниже в таблице 2.9
Таблица 2.9
Коэффициенты финансовой устойчивости ЗАО "Стандарт Резерв"
Показатели Нормальное ограничение 1.01.04г. 1.01.05г. 1. Коэффициент автономии Ka>=0,5 0,88 0,65 2. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств Кзс<=1 0,13 0,53 3. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов - 0,16 0,42 4. Коэффициент маневренности Км=0,5 0,02 0,04 5. Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования Ко>=0,6-0,8 0,34 0,29 6.Коэффициент имущества производственного назначения Кп.им>=0,5 0,85 0,60 7. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств - 0,00 0,00 8. Коэффициент краткосрочной задолженности - 0,23 0,32 9. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат - 0,43 0,07 10. Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов - 0,63 0,68
Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных источников средств является коэффициент автономии, равный доле источников средств в общем итоге баланса. Для предприятия ЗАО "Стандарт Резерв" этот показатель в начале периода равен 0,88 и к концу периода уменьшился до 0,7, при нормальном ограничении 0,5. Следовательно, предприятие достаточно независимо от кредиторов, но снижение этого коэффициента говорит о тенденции повышения зависимости предприятия, что нельзя расценить положительно.
Коэффициент автономии дополняет коэффициент соотношения заемных и собственных средств, равный отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств. В начале анализируемого периода на предприятии ЗАО "Стандарт Резерв" этот показатель был равен 0,13 и увеличился к концу периода до 0,44 при нормативном ограничении 1. Хотя значение этого показателя не стало больше единицы наблюдается тенденция постоянного его увеличения, что может привести к опасному увеличению зависимости предприятия от кредиторов.
При сохранении финансовой стабильности предприятия коэффициент соотношения заемных и собственных средств должен быть ограничен сверху значением отношения стоимости мобильных средств предприятия к стоимости иммобилизованных активов. На предприятии ЗАО "Стандарт Резерв" в начале анализируемого периода этот коэффициент составил 0,16, что является его нормальным значением, а к концу анализируемого периода увеличился до 0,35, в то время как коэффициент соотношения собственных и заемных средств предприятия увеличился до 0,44. Следовательно, к 2005 г. значение этого коэффициента ниже нормативного, что говорит о понижении финансовой стабильности предприятия.
Весьма существенной характеристикой устойчивости финансового состояния предприятия является коэффициент маневренности, равный отношению собственных оборотных средств предприятия к общей величине источников собственных средств. Иногда в специальной литературе в качестве оптимальной величины коэффициента рекомендуется 0,5. На предприятии ЗАО "Стандарт Резерв" этот коэффициент имеет очень низкие значения. Так на 1.01.04 г. он составил 0,02 и увеличился к концу анализируемого периода на 1.01.05 г. до 0,04. Увеличение этого коэффициента говорит о незначительном повышении маневренности средств предприятия, остающейся на очень низком уровне.
В соответствии с той определяющей ролью, какую играют для оценки финансовой устойчивости абсолютные показатели обеспеченности предприятия средствами источников формирования запасов и затрат, одним из главных относительных показателей устойчивости финансового состояния является коэффициент обеспеченности собственными средствами, равный отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия. Для предприятия ЗАО "Стандарт Резерв" этот коэффициент на 1.01.04 г. составлял 0,55 и уменьшился в конце анализируемого периода до 0,23, при нормативном значении 0,6-0,8. Снижение этого коэффициента говорит об уменьшении финансовой устойчивости предприятия.
На предприятии ЗАО "Стандарт Резерв" коэффициент краткосрочной задолженности на 1.01.04 г. составлял 0,23 и увеличился до 0,32 на 1.01.05 г. Увеличение коэффициента говорит о повышении доли краткосрочной задолженности в общей сумме обязательств предприятия. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат за анализируемый период понизился с 0,43 до 0,07. Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов на начало анализируемого периода составил 0,63 и увеличился в конце периода до 0,68. Увеличение этого коэффициента является отрицательной тенденцией, свидетельствующей о повышении зависимости предприятия от кредиторов.
Таким образом, динамика коэффициентов финансовой устойчивости подтверждает выводы анализа финансовой устойчивости предприятия на основе абсолютных показателей.
Расчет коэффициентов ликвидности приведен в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Коэффициенты ликвидности ЗАО "Стандарт Резерв"
Показатели Нормативные значения 1.01.04г. 1.01.05г. Коэффициент абсолютной ликвидности Кал >= 0,2-0,5 0,03 0,02 Коэффициент быстрой ликвидности Ккл >= 1 0,58 0,45 Коэффициент текущей ликвидности Ктл >= 2 1,20 0,77
Как видно из таблицы 2.10 коэффициент абсолютной ликвидности для предприятия ЗАО "Стандарт Резерв" на 1.01.04 г. составлял 0,03, а на 1.01.05г. уменьшился до 0,02, при нормативном значении больше или равном 0,2-0,5.
Показатель быстрой ликвидности характеризующий ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности, на ЗАО "Стандарт Резерв" на протяжении всего периода был ниже нормы.
Коэффициент текущей ликвидности на предприятии ЗАО "Стандарт Резерв" также ниже нормы весь исследуемый период.
Итак, все коэффициенты ликвидности на предприятии ЗАО "Стандарт Резерв" ниже нормативных значений.
Рассмотрим теперь критерии платежеспособности предприятия, содержащиеся в методических положениях по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса (утвержденную распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994г. №31-р с изменением от 12 сентября 1994г.). во соответствии с этим документом анализ и оценка структуры баланса предприятия проводятся на основе двух показателей: коэффициента текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными средствами. В соответствии с этим документом основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным является наличие одного из следующих условий:
Коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;
Коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец периода имеет значение менее 0,1.
На предприятии ЗАО "Стандарт Резерв" коэффициент текущей ликвидности на конец анализируемого периода составляет 0,77, коэффициент обеспеченности собственными средствами составляет 0,16. Значение коэффициента текущей ликвидности значительно ниже нормативного, следовательно предприятие ЗАО "Стандарт Резерв" неплатежеспособно. Для такого случая документом предусматривается расчет коэффициента восстановления платежеспособности за период, установленный равным 6 месяцам. Коэффициент восстановления платежеспособности рассчитывается по следующей формуле:
Кв=(Ктлк+У/Т(Ктлк-Ктлн))/2 (2.1)
где Ктлк – значение коэффициента текущей ликвидности в конце отчетного периода;
Ктлн – значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода;
Т – продолжительность отчетного периода в месяцах;
У – период восстановления платежеспособности.
На предприятии ЗАО "Стандарт Резерв" коэффициент восстановления платежеспособности на конец периода составил 0,38, что ниже критического уровня, составляющего 1. Коэффициенты деловой активности позволяющие проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства, включают в себя различные показатели оборачиваемости.
Расчет основных показателей деловой активности представлен в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Коэффициенты деловой активности ЗАО "Стандарт Резерв" (2004-2005 гг.)
Показатели 2004 год 2005 год Отклонение (+,-) Коэффициент общей оборачиваемости капитала 3,3 2,2 -1,1 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 43 21 -22 Средний срок оборота дебиторской задолженности, дн. 9 17 6 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 43 13 -30 Средний срок оборота кредиторской задолженности, дн. 9 28 19 Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов 4,2 3,4 -0,8 Коэффициент оборачиваемости собственного капитала 4,2 3,3 -0,9 На предприятии ЗАО "Стандарт Резерв" в 2004 году коэффициент общей оборачиваемости составлял 3,3, а в 2005 году уменьшился до 2,2. На ЗАО "Стандарт Резерв" показатель довольно высок в связи с небольшим сроком производственного цикла. Уменьшение этого показателя - отрицательный фактор, свидетельствующий о замедлении оборачиваемости капитала и, как следствие, уменьшающий прибыль предприятия.
Результаты расчета оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности свидетельствуют о том, что ЗАО "Стандарт Резерв" имело довольно благоприятные условия расчетов с покупателями на всем протяжении анализируемого периода. Срок оплаты кредиторской в начале анализируемого периода был равен сроку оплаты дебиторской задолженности, а к концу анализируемого периода увеличился до 28 дней и превысил срок оборачиваемости дебиторской задолженности. Из этого следует, что у предприятия имеются свободные средства в обороте в размере, соответствующем разнице числа дней оборота кредиторской и дебиторской задолженности и предприятию не требуется привлечения дополнительных средств для покрытия дебиторской задолженности.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала на ЗАО "Стандарт Резерв" снизился с 4,2 в 2004 году до 3,3 - в конце анализируемого периода, что свидетельствует о тенденции к бездействию части собственных средств.
Итак, можно сделать выводы о деловой активности ЗАО "Стандарт Резерв", которая связана со спецификой реализации услуг. Уменьшение практически всех показателей деловой активности - отрицательный фактор, так как уменьшается оборачиваемость и, следовательно, уменьшается прибыль предприятия.
2.4. Анализ организации маркетинговой деятельности на ЗАО "Стандарт Резерв"
Стратегический план компании определяет направления деятельности, которые будет развивать компания, и задачи, связанные с каждым из них. Затем каждое направление деятельности следует распланировать более детально. Для достижения стратегических целей основные хозяйственные единицы компании должны работать слаженно во всех областях – в маркетинге, финансовой политике, бухгалтерском учете, снабжении, производстве, подборе кадров и т.д.
Каждая хозяйственная единица обращается к разным источникам для получения ресурсов, необходимых для работы, – в частности денежных средств, рабочей силы, сырья, исследовательских технологий и технологий производства. Так, отдел продаж приносит доход, заключая договора о поставках с покупателями. Финансовый отдел договаривается с кредиторами и акционерами с целью получения денежных средств. Таким образом, чтобы получить необходимые средства, отделу продаж и финансовому отделу следует работать сообща. Аналогично, отдел кадров подбирает рабочую силу, а отдел снабжения получает материалы, необходимые для производства и ведения хозяйственной деятельности.
Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка; порой бывает сложно отделить маркетинговое планирование от стратегического. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».
Маркетинг играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Во-первых, обеспечивает руководящие методологические принципы – маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей. Во-вторых, маркетинг предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы. В-третьих, в рамках каждого отдельного подразделения компании маркетинг помогает разрабатывать стратегию выполнения задач.
Основным ориентиром в деятельности компании следует считать покупателя. Фирма не может существовать и преуспевать без покупателей, поэтому их привлечение и удержание является главной задачей. Покупателей привлекают обещаниями, а удерживают выполнением этих обещаний. Служба маркетинга формулирует эти обещания и обеспечивает их выполнение. Однако, поскольку реальное удовлетворение покупателя зависит от работы других отделов, все функциональные подразделения должны работать сообща, чтобы добиться удовлетворения покупателя и заслужить его высшую оценку. Служба маркетинга играет координирующую роль в работе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя.
Таким образом, служба маркетинга осуществляет не функциональное (прямое) управление подразделениями компании, а специальное (методологическое). Другими словами, служба маркетинга анализирует, планирует, организует и контролирует выполнение маркетинговых функций, присущих каждому подразделению компании.
Согласно Котлеру, процесс управления маркетингом – это процесс анализа рыночных возможностей; отбора целевых рынков; разработки маркетингового комплекса и претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.
Главное внимание маркетингом уделяется целевым покупателям. Но прежде чем компания сможет удовлетворить покупателя, она должна понять его нужды и потребности. Поэтому, настоящий маркетинг требует тщательного анализа целевой аудитории. Известно, что ни одна компания не способна удовлетворить всех покупателей на данном рынке. Покупателей слишком много, и у всех разные потребности. Следовательно, сначала необходимо разделить весь рынок на сегменты и отобрать наиболее привлекательные из них. Этот процесс состоит из пяти этапов:
количественная оценка спроса и его прогноз;
сегментация рынка;
отбор целевых сегментов;
позиционирование товара на рынке;
анализ позиционирования конкурентных товаров.
Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности ЗАО "Стандарт Резерв" можно назвать следующие:
отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;
отсутствие ясных стратегических целей и планов ЗАО "Стандарт Резерв" и линейных подразделений;
недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг;
отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг.
С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством ЗАО "Стандарт Резерв" роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием.
Глава 3. Пути совершенствования управления маркетингом на ЗАО "Стандарт Резерв"
Результаты анализа свидетельствуют о том, что данная ситуация, сложившаяся в ЗАО "Стандарт Резерв" достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности на ЗАО "Стандарт Резерв" можно назвать следующие:
отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.
С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении ЗАО "Стандарт Резерв". Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должна быть активная рекламная политика ЗАО "Стандарт Резерв".
Цели отела маркетинга ЗАО "Стандарт Резерв" на 2006 г. скорректируем на группы:
1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет)
Сформировать и усилить образ ЗАО "Стандарт Резерв": ЗАО "Стандарт Резерв", имея 7 летний опыт в страховании, предлагает услуги, приближенные к западным аналогам (обладающую тем же комплексом потребительских свойств).
2. Цели на 1-2 года:
1. Повысить узнаваемость бренда ЗАО "Стандарт Резерв"
2. Повысить лояльность потребителей к услугам ЗАО "Стандарт Резерв" за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах предприятия
Предлагаются следующие стратегии продвижения бренда ЗАО "Стандарт Резерв"
1. Стратегия развития бренда ЗАО "Стандарт Резерв".
Действия:
1. Провести маркетинговое исследование (с привлечением независимых маркетологов в части составления и анализа анкет, а также региональных менеджеров и дилерской сети в части получения информации по анкетам) с целью определить, какое место занимает ЗАО "Стандарт Резерв" в сравнении с конкурентами в сознании потребителей сегодня.
Срок проведения 1 квартал 2006 год
2. Определить желаемое отношение к компании в целом в сознании потребителей с учетом результатов исследования.
Срок проведения 1 квартал 2006
Бренд ЗАО "Стандарт Резерв" сегодня (экспертное видение группы рекламы)
ЗАО "Стандарт Резерв" – инновационная компания (внедрение новых технологий, разработок, методов управления, CRM).
ЗАО "Стандарт Резерв" – отстаивает интересы потребителей.
Желаемое видение (в представлении ГРИ):
ЗАО "Стандарт Резерв" предлагает услуги высшего качества в России
3. На основании результатов исследования разработать мероприятия по достижению желаемого отношения.
Концепция продвижения. Концепция взаимодействия со СМИ, единая для предприятия. В общероссийских изданиях обеспечить достаточность публикаций для информирования потребителей о новых услугах.
В регионах:
совместно с дилерами - усилить рекламное воздействие:
Путем размещения рекламы в региональных СМИ.
Осуществлять рекламную и PR-поддержку выставок и презентаций.
Осуществлять промо-мероприятия (различные конкурсы для дилеров, розыгрыши призов).
Использование сайтов дилеров и партнеров для продвижения информации о ЗАО "Стандарт Резерв"
Таблица 3.1
PR-мероприятия ЗАО "Стандарт Резерв" на 2006 год
Внешний PR Задачи 1 уровня Задачи 2 уровня Цели:
поддержание положительного имиджа компании во внешней среде;
информирование, создание атмосферы доверия между компанией и обществом;
осуществление PR-мероприятий по продвижению услун.
формирование в сознании студентов образа ЗАО "Стандарт Резерв" как успешной компании, работающей на рынке средств более 7 лет.
Продвижение выгодной предприятию информации в соответствии с маркетинговыми стратегиями до целевых сегментов рынка.
Размещение информации в СМИ
Размещение на сайте (новости)
Участие в социально-значимых благотворительных проектах
Участие в работе общественных организаций
Участие в выставках и презентациях
Выпуск корпоративного издания для внешней аудитории
Рассылка пресс-релизов не реже 1 раза в 2 недели.
Публикация существенных фактов о деятельности общества (в соответствии с законодательством)
Размещение рекламы согласно медиа-плану.
Развитие фирменного стиля: оформление представительских информационных материалов (реклама, бланки документации), проходной.
Участвовать в работе ассоциаций, профессиональных объединений (НПАА, Союз производителей нефтегазового оборудования), в т.ч. от имени холдинга РУСЭЛ.
Оказывать спонсорскую помощь через Благотворительный фонд «Славянский».
Для дилеров
Подготовить и разослать рекламно-информационные статьи о компании для размещения в региональных изданиях (согласно плану мероприятий по регионам).
Распространять пресс-релизы (новости предприятия) через дилеров для опубликования в региональных СМИ.
PR вокруг выставки
Для СМИ
Анонс экспозиции
Мероприятие для прессы (на стенде)
Общение с представителями прессы
Для клиентов
Онлайн-новости
Анкетирование
Проведение семинара
Общение с потенциальными клиентами в неформальной обстановке.
Подготовка и распространение раздаточных материалов (РИМ и сувениров).
Проведение промоушн-акций на стенде.
Внутренний PR Задачи 1 уровня Задачи 2 уровня Цели
Повышение конкурентноспособности компании за счет развития корпоративной культуры.
Действия по осуществлению внутреннего PR определяются планом развития внутрикорпоративной культуры.
Повышение степени удовлетворенности персонала;
Повышение привлекательности компании, как места для трудоустройства;
Повышение уровня развития сотрудников компании
Издание бюллетеня «Контакт» Регламентирование процесса мониторинга степени удовлетворенности потребителей (согласование действий и разделение областей ответственности между ОП, ОМ, ОРиМП, ОЗ, ЦКиС, менеджер по PR)
Повышение привлекательности компании в качестве места для трудоустройства (для потенциальных работников совместно с ОриМП).
Критерии
Рост степени удовлетворенности общества.
Оценка внешнего/внутреннего имиджа компании по ряду ключевых критериев
Проведение итоговых совещаний
Общекорпоративные мероприятия
Использование сети Интранет
Поздравления с днем рождения и профессиональными праздниками.
Алгоритм взаимодействия с дилерами совместно с партнерами:
Размещать информацию о ЗАО "Стандарт Резерв" на сайтах партнеров, о партнерах – на сайте ЗАО "Стандарт Резерв"
Размещать информацию о ЗАО "Стандарт Резерв" в каталогах партнеров.
Максимальное использование интернет-ресурсов – собственного сайта, сайтов партнеров (арматуростроителей, дилеров, ассоциаций, союзов, общественных организаций), специализированных сайтов, поисковых систем.
Информационное воздействия на конечных потребителей осуществляется через каналы коммуникаций.
Разработаем план развития корпоративной культуры ЗАО "Стандарт Резерв".
Действия по осуществлению внутреннего PR в 2005 году во многом будут определяться планом развития внутрикорпоративной культуры на период до 2006 года.
Основное направление деятельности - транслирование ряда очевидных для компании ценностей. В 2005 году будет реализовываться второй этап плана развития корпоративной культуры, и осуществляться постепенный переход к третьему этапу.
2 этап: Разработка программы перехода от выявленных ценностей к желаемым. Вытеснение негативных ценностей и развитие необходимых позитивных ценностей, способствующих реализации разработанной стратегии.
3 этап: PR-компания по внедрению желаемых ценностей.
Ценности компании:
Эффективность (сильные лидеры, работающие на результат)
Саморазвитие (лидер-профессионал развивает сотрудников)
Ответственность
Творчество и инициативность
Ориентация на клиента
Лояльность к интересам фирмы
Необходимым условием для реализации проекта является одновременное решение задачи по «смягчению» внутреннего имиджа компании
Таблица 3.2.
Мероприятия 2006 года ЗАО "Стандарт Резерв"
Мероприятия Цель Периодичность Опрос на итоговых совещаниях Диагностика Ежемесячно Издание бюллетеня «Контакт» (А3, двусторонний) в новом формате Добиться большего интереса к корпоративному изданию Постоянно, 1раз/месяц Серия статей о людях, демонстрирующих ценности компании. Обеспечить наглядность – какие действия сотрудников поощряются.
Повысить ценность отдельного человека Постоянно Серия критических публикаций по проблемам Обеспечить наглядность, какие действия сотрудников осуждаются Постоянно Встречи первого лица с сотрудниками отделов и производства. «Смягчить» внутренний имидж компании 1 раз/квартал Интервью первого лица «Советской» о производственной/социальной жизни коллектива. «Смягчить» внутренний имидж компании, обратить отрицательные ценности в положительные В течение года Публичная акция помощи соц.незащищенным (дети, инвалиды) с участием первого лица и освещением в корпоративном издании (фоторепортаж), региональных СМИ Формирование положительного имиджа предприятия В течение года Создание галереи «Люди года» (Доска почета) на проходной Демонстрация ценностей 2 квартал Публикация серии статей о культуре производства. Трансляция ценностей В течение года Издание новогоднего корпоративного годового журнала для каждого работника Трансляция ценностей. Вовлечение в выполнение целей и задач компании Декабрь
Один из критериев оценки эффективности осуществления внешнего/внутреннего PR – оценка внешнего/внутреннего имиджа компании членами Правления ЗАО "Стандарт Резерв" независимым внешним экспертом. При оценке внешнего/внутреннего имиджа компании независимым экспертом будут получены более достоверные и объективные мнения сотрудников компании, люди сохраняют анонимность и охотнее высказывают свое мнение.
Заключение
В условиях развивающейся конкуренции политика управления организацией не может успешно реализовываться лишь на основе благих пожеланий и администрирования. Нужны финансовые инструменты и механизмы влияния на производственную систему, воздействие через финансовые рычаги, регулирование через финансовые потоки, которые используются в финансовой политике.
Из проведенного анализа организационной структуры ЗАО "Стандарт Резерв", можно сделать выводы, что организация структуры управления предприятием не достаточно эффективна, т.к. возникает дублирование функций, несвоевременное решение вопросов, разногласия во мнениях Одним из недостатков структуры управления так же является отсутствие финансового отдела, который занимался бы разработкой финансовой политики, финансовым планированием и прогнозированием на предприятия и т.п.
Таким образом, проведенный анализ деятельности ЗАО "Стандарт Резерв" свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия и снижении эффективности использования его финансовых ресурсов. Это выражается в снижении уровня показателей рентабельности предприятия, а так же снижении финансовой устойчивости и деловой активности.
В результате анализа был выявлен ряд проблем, пути и варианты решения которых были обоснованы в третьей главе данной дипломной работы. Основными мероприятиями являются:
совершенствование организационной структуры предприятия с целью выделения отдельного финансового отдела, занимающегося на предприятии финансовым планированием и прогнозированием;
компьтеризация финансового отдела, с целью повышения производительности труда и экономии ресурсов рабочего времени.
совершенствование рекламной политики предприятия
В заключительной части рассчитан экономический эффект от предложенных мероприятий.
На основе проделанного анализа организации и управления маркетинговой деятельности ЗАО "Стандарт Резерв" за 2004 – 2005 гг. можно сделать следующие выводы:
Организация структуры управления предприятием не достаточно эффективна, т.к. возникает несвоевременное решение вопросов. Отсутствие стратегических планов, высокая инертность в принятии управленческих решений и неясные перспективы, а так же функции реализации маркетинговой политики выполняются частично, отсутствует перспективное развитие, что негативно сказывается на общей работе предприятия.
Анализ производства и реализации ЗАО "Стандарт Резерв" показал, что объемы производства имеют тенденцию к увеличению, о чем свидетельствует: увеличение литейного и прочего производства
В целом за период с 2004 – 2005 гг. среднесписочная численность ЗАО "Стандарт Резерв" уменьшилась на 43 чел, за счет уменьшению численности руководителей - на 5 чел., специалистов на – 15 чел., непромышленного персонала – на 28 чел. Так же численность промышленно-производственного персонала увеличилась на 5 чел.
Показатели производительности труда за рассматриваемы период претерпели некоторые изменения: - производительность труда выросла и темп роста составил 112,5%; - темп роста средней заработной платы ЗАО "Стандарт Резерв" составил 108,3%;- среднесписочная численность снизилась, темп снижения составил 96,9%.
За период 2004 – 2005 гг. в структуре основных производственных фондов произошли изменения: - ОПФ литейного производства увеличились на 794 тыс. руб., темп роста составил 103,2%; ОПФ прессового производства увеличились на 613 тыс.руб., темп роста составил 103,1%; - ОПФ прочего производства на 864 тыс.руб., темп роста составил 171,3%.
6. За период 2004-2005 гг. производственные ресурсы увеличились незначительно, за счет: - увеличения среднегодовой стоимости основных средств, темп роста составил 164,5%; - увеличения среднегодовой стоимости оборотных средств, темп роста составил 162,4%; - увеличения объема производства , темп роста составил 192,2%.
7. Увеличение производственных ресурсов ЗАО "Стандарт Резерв" за период 2004 – 2005 гг. отразилось на: фондовооруженность увеличилась на 145,5%, фондоотдача увеличилась на 106,4%. Фондоемкость снизилась на 93,9%. Сравнивая производственные ресурсы ЗАО "Стандарт Резерв" за 2004 – 2005 гг. видно, что показатели имеют тенденцию к увеличению, за счет: - увеличения среднегодовой стоимости основных средств, темп роста составил 143,9%; - увеличения среднегодовой стоимости оборотных средств, темп роста составил 142,7%; - увеличения объема оказания услуг, темп роста составил 135,3%. Изменение производственных ресурсов ЗАО "Стандарт Резерв" за период 2004 – 2005 гг. повлекло за собой изменение показателей: фондовооруженность увеличилась на 148,3%, фондоотдача снизилась на 81,2%. Фондоемкость увеличилась на 123,2%.
8. За анализируемый период сумма источников финансовых ресурсов уменьшилась с 271466 тыс.р. в начале периода до 155246 тыс.р. - в конце периода и темп снижения финансовых ресурсов составил в 2004 – 2005 гг. 62,8% и за период 2004–2005 гг. – соответственно 91%. При этом собственные источники уменьшились за период 2004 – 2005гг. - на 120720 тыс.руб., при темпе снижения - 50%. За 2004-2005 гг. собственные источники финансирования снизились на 4562 тыс.руб., при темпе снижения 96,2%.
9. Показатель выручки от реализации ЗАО "Стандарт Резерв" за 2004 г. превышал аналогичный показатель предыдущего года на 42,6%. И к следующему году увеличился на 34,7%. Это отразилось на прибыли от основной деятельности ЗАО "Стандарт Резерв". Этот показатель в 2004 г. превышал аналогичный показатель предыдущего года на 44,4% и увеличился к следующему году еще на 79,5%.
10. Коэффициент рентабельности продаж в 2004 году на предприятии ЗАО "Стандарт Резерв" составлял 50,2% и увеличился в 2005 году до 50,9%. Увеличение этого показателя на ЗАО "Стандарт Резерв" свидетельствует о снижении затрат на оказании услуг, то есть об увеличении спроса на услуги предприятия.
По полученным выводам, предлагаются мероприятия по эффективному управлению маркетинговой деятельностью:
1. Активная рекламная политика ЗАО "Стандарт Резерв". Расходы на проведение презентации (изготовление и расклейка рекламных объявлений, установление рекламного щита возле фирменного магазина) составили 27,50 тыс.руб. Таким образом, экономический эффект от рекламы составил: 248,85 - 27,50 = 221,35 тыс.руб.
2. Цели отела маркетинга ЗАО "Стандарт Резерв" на 2006 г. скорректируем на группы:
- Стратегическая цель (на 3 –5 лет) - Повысить узнаваемость бренда ЗАО "Стандарт Резерв"
- Цели на 1-2 года: Повысить лояльность потребителей к услугам ЗАО "Стандарт Резерв" за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах предприятия
3. Осуществлять рекламную и PR-поддержку выставок и презентаций.
4. Проводить адресную рассылку по базам данных региональных дилеров (директ-маркетинг) совместно с дилерами
5. Осуществлять промо-мероприятия (различные конкурсы для дилеров, розыгрыши призов)
6. Использование сайтов дилеров и партнеров для продвижения информации о ЗАО "Стандарт Резерв".
Список литературы:
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2005 – 431 с.
Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы.-М.:АО "Финстатинформ", 2005.- 112 с.
Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2004 – 312 с.
Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: Учеб

Список литературы

Список литературы:
1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2005 – 431 с.
2.Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы.-М.:АО "Финстатинформ", 2005.- 112 с.
3.Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2004 – 312 с.
4.Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: Учеб.пособие.-М.: Финансы и статистика, 2005 – 80 с.
5.Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2003. – С.27
6.Березин И. Маркетинг сегодня. - М.: Менеджер, 2004- 128 с.
7.Гилберт А. Черчелль Маркетинговые исследования – СПб: Издательство «Питер» , 2000.- 752 с.:ил. – (Серия и маркетинг для профессионалов)
8.Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 2005 – 243 с..
9.Голубков Е.П. Маркетинговые исследования : теория, методология и практика: Убебник – 3 издание ; перераб и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2003 – 496 с. – (маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).
10.Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 2004 – 312 с..
11.Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции.-М.: Изд-во стандартов, 2004 – 128 с.
12.Ковальков Л.И. ,Войленко В.В. Маркетинговый анализ.- М.: Центр экономики и маркетинга , 2005.- 176 с.: ил.
13.Котлер Ф Основы маркетинга: Пер. с англ.-М.: "Бизнес-книга", "ИМА-Кросс.Плюс", 2005 – 702 с.
14.Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие. - М.:"Финстатинформ", 2005 – 181с.
15.Лунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятии (в условиях рыночной экономики).-М.: Междунар.отношения,2005 – 112с.
16.Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Ученое пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005 – 448 с.
17.МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2005 – 423 с.
18.Маркетинг: учебник/ А.Н.Романов , Ю.Ю. Кормогов , С.А. Красильников и др.; под Редакцией А.Н.Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996 г. – 560 с.: ил.
19.Науч.ред.А.Г.Худокормов.-М.: Экономика, 2004.- 572 с.
20.Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Финансы и статистика, 2005 – 423 с.
21.Орлов Н.Л. Маркетинговый план. Практическое пособие. - М.:"Финстатинформ", 2001.- 273 с.
22.Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) / Под. ред.В.М.Власоврй.-М.:Финансы и статистика, 2005.- 496 с.:ил.
23.Основы промышленного маркетинга / Фредерик Уэпстер . – М.: Издат дом Гребенникова , 2005 . – 416 с.
24.Петров Е.В. Маркетинговый анализ. Практическое пособие. - М.:"Финстатинформ", 2002 – 458 с.
25.Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Ось-89, 2004 – 243 с.
26.Россия в цифрах: Крат. стат.сб./Госкомстат России.-М.: Финансы и статистика", 2005 – 400 с.
27.Семенов А.П. Маркетинг и анализ – СПб: Издательство «Питер» , 2003 –465 с.:ил.
28.Сковронек Чеслав, Сариуш – Вальский Здзислав. Логистика на предприятии: Чеб.-метод.пособие: Пер.с польского – М.:Финансы и статистика, 2004 – 400 с.:ил.
29.Смирнова Е.В. Маркетинговые исследования – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 г. – 340 с.: ил.
30.Справочник директора предприятия / Под ред.М.Г.Лапусты.-М.: ИНФРА-М, 2005- 704 с.
31.Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг. – 2005. – № 3 (58).
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020