Вход

Анализ кадровой политики и управления персоналом на предприятии, возможности ее совершенствования на примере данного предприятия ООО "Авалон".

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 156891
Дата создания 2007
Страниц 99
Источников 41
Мы сможем обработать ваш заказ 13 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 370руб.
КУПИТЬ

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1.АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО – ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2. АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «АВАЛОН»
2.1. Понятие, значение и задачи анализа финансового состояния предприятия
2.2. Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса
2.3. Анализ платежеспособности, финансовой устойчивости и риска банкротства предприятия
2.4. Анализ ликвидности
2.5 Анализ деловой активности
2.6. Диагностика финансового состояния предприятия
3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
3.1. Сущность и значение кадровой политики в условиях рынка
3.2.Определение и содержание планирования персонала
3.3.Методы и критерии набора и отбора персонала
3.4.Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала
3.5.Методы оценки работы персонала
3.6.Мотивация персонала
- методы порицания
- методы порицания
4. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО "АВАЛОН"
5. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО "АВАЛОН"
6. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЭКОЛОГИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «АВАЛОН»
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. АГРЕГИРОВАННЫЙ БАЛАНС ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА 2006 Г.
АГРЕГИРОВАННЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА 2006 Г.
С ПРИЛОЖЕНИЕ 3. ПЕРЕЧЕНЬ ОФИЦИАЛЬНО ИЗДАННЫХ САНИТАРНЫХ ПРАВИЛ, МЕТОДОВ И МЕТОДИК КОНТРОЛЯ ФАКТОРОВ СРЕДЫ ОБИТАНИЯ В ООТВЕТСТВИИ С ОСУЩЕСТВЛЯЕМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. ПЕРЕЧЕНЬ МЕТОДОВ И МЕТОДИК КОНТРОЛЯ ФАКТОРОВ СРЕДЫ

Фрагмент работы для ознакомления

д.
Так, проведя анализ качественного состава сотрудников ООО «Авалон» за 2005 и 2006 годы, можно сделать следующие выводы (см. таблицу 4.1):
- большую часть в составе работников предприятия составляют работники, имеющие среднее специальное образование,
-количество работников, имеющих высшее образование, в 2006 году возросло, что можно считать положительной тенденцией,
-вместе с тем, резко увеличилось и число работников, имеющих лишь среднее образование, что может негативно отразиться на качестве работ и услуг, предоставляемых компанией.
Нужно отметить, что работники со средним образованием сосредоточены исключительно в двух службах предприятия - службе сервиса и ремонта и строительной службе. По состоянию на конец 2006 года в службе сервиса и ремонта работало 8 человек (см. схему организационной структуры предприятия), из них 5 работников, имеющих среднее специальное образование и 3 работника со средним образованием. В составе строительной службы по состоянию на конец 2006 года было занято 15 работников, из них 13 имели среднее образование и только 2- среднее специальное образование. По сравнению с 2005 годом ситуация с уровнем образования работников ООО «Авалон» ухудшилась. Это было связано с тем, что как и многие современные строительные организации, компания наняла приезжих рабочих на выполнение низко квалифицированных работ. Вместе с тем, такие работники (мигранты) были наняты и в службу сервиса и ремонта, тогда как для выполнения ремонтных и отделочных работ требуется соответствующая квалификация и опыт. Мотив руководства компании очевиден- экономия на оплате труда (в среднем, работники, приезжающие из других городов России в Москву, получают зарплату в несколько раз меньшую, чем местные сотрудники). Однако, на наш взгляд, такое поведение руководства компании в отношении найма работников может поставить под угрозу качество выполнения работ и оказания услуг компанией.
Таблица 4.1. Распределение работников ООО «Авалон» по уровню образования
Категории работников 2005 2006 Высшее образование 23 26 Средне специальное образование 25 18 Среднее образование 9 16 Всего 57 60
Структура работников по уровню образования в процентном соотношении представлена на рисунке 4.1.
Рисунок 4.1. Соотношение работников с высшим, средним специальным и средним образованием в ООО «Авалон» в 2006 году
Высшее образование в ООО «Авалон» имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Это весьма закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.
При ведении кадровой политики ООО «Авалон» приоритеты отдаются интересам компании. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, что имеет как отрицательные, так и положительные стороны.
Таблица 4.2. Преимущества и недостатки проводимой в настоящее время в ООО «Авалон» кадровой политики
Отрицательные черты Положительные черты 1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе; 1. Продуманность в распределении функций;
Продолжение таблицы 4.2
2. Бюрократизм; 2. Дисциплина; 3. Механическое, бездушное управление; 3. Оперативность и своевременность принимаемых решений; 4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе; 4. Повышение производительности труда.
Выбор в пользу ведения управления, направленного на достижение интересов компании, был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.
Рисунок 4.2. Соотношение степени учета интересов работника и компании в целом
Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.
По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2006 год. Он составил: 11,7 % (7/60*100 %).
Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров за 2006 год составил 16,7 % (10/60*100 %).
Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
,
где Ру.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Коэффициент стабильности в ООО «Авалон» за 2006 год составил 92,5 % ((1-5/(57+10)*100 %).
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. В нашем случае значение коэффициента укладывается в рамки нормативного.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Рассмотрим вначале сущность текучести кадров на предприятии.
Под текучестью кадров понимается уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации [34]. Кроме того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы [34]:
факторы, возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
личностные факторы – возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
факторы, внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.
В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.
Одним из главных факторов воздействующих на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия.
Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.
Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.
Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.
Применив описанную выше формулу, рассчитаем показатель текучести кадров ООО «Авалон» в 2006 году.
Итак, он составил – 11,7 % , т.к.
7 человек – уволились с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 2006 г.);
60 человек – среднесписочное число работников (2006 г.).
Если принять за предельную норму текучести 20%, то в сравнении, показатель 11,7 % достаточно низкий.
Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия, не претерпит больших изменений в 2007 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку 20 %.
Проанализировав приказы об увольнении за 2006 г. можно прийти к выводу, что основной причиной увольнения является увольнение по требованию руководства компании (в основном, из-за нарушения трудовой дисциплины).
5. Проект совершенствования кадровой политики и управления персоналом в ООО "Авалон"
На наш взгляд по итогам проведенного анализа кадровой политики компании можно сформулировать определенные выводы:
- Руководство компании должно всерьез задуматься над проведением политики в области отбора персонала в службы сервиса и ремонта и строительную службу. По состоянию дел на конец 2006 года, работники в эти службы набирались в основном на основе использования внешних источников найма персонала (а именно, компания подавала объявления в бесплатные московские газеты с тем, чтобы не тратить лишних средств на поиск низко квалифицированной рабочей силы). На наш взгляд, необходимо отказаться от использования подобных средств поиска. Руководству следует выделить дополнительные средства на отбор персонала в эти службы, включая проведение тестов и испытаний, которые бы показали уровень мастерства и опыта нанимаемых работников.
- Следует отказаться от практики найма приезжих работников на выполнение ремонтных и отделочных работ и перейти к цивилизованному ведению бизнеса, преимущественное значение в котором придается качеству выполняемых работ и оказываемых услуг.
- Следует пересмотреть соотношение степени удовлетворения интересов компании и работников в пользу защиты интересов работников. При этом целесообразно использование как материальных, так и нематериальных методов стимулирования (преимущественно, в зависимости от категории работников). Так, для сотрудников рабочих профессий приоритетное значение имеет размер заработной платы, выплачиваемых премий, условия труда, обеспечение социальных гарантий. Для менеджеров среднего звена эффективно применение методов нематериального стимулирования.
- Как отмечалось выше в работе, необходимо создание на предприятии отдела договорных отношений, который бы занимался заключением контрактов с работниками предприятия. В составе этого отдела обязательно должен быть юрист, улаживающий спорные правовые вопросы. Необходимо создание и внедрение контрактной системы в ООО «Авалон». Такая система, на наш взгляд, может обеспечить учет индивидуальных особенностей работника, его профессиональных и деловых качеств, создать дополнительные стимулы к высокопроизводительному и качественному труду, привести к повышению взаимной ответственности сторон.
Работая по контракту, человек понимает, что его дальнейшая судьба зависит от его усилий и профессионального мастерства. Если эти усилия недостаточны, это будет последний его контракт на данном предприятии.
И еще один аргумент в пользу контрактной системы. Он связан со стилем управления, принятым руководством компании. Как отмечалось выше, в компании принят авторитарный стиль руководства. Вместе с тем, использование контрактной системы позволит смягчить жесткий стиль руководства, добавив в него элементы демократии.
На предприятии должен быть разработан соответствующий пакет документов, регламентирующих работу по контракту.
- Необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру найма персонала: подбор достоверной информации, прописание процедуры выбора и назначения работника на должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
- В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть для достижения поставленных целей и задач развития компании на предстоящий период.
-Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях деятельности компании. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками. В результате планы не выполняются. Однако, существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.
-План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Большинство крупных компаний принимают участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, консультанты по поиску руководящих административных работников (head hunters – так называемые «охотники за головами»). Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.
Рекомендации по подготовке кадров в ООО «Авалон»
Обучение:
Для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников (речь идет, преимущественно о службе сервиса и ремонта и строительной службе). Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник вначале имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого мастер один раз в месяц проводит занятия с бригадой рабочих для повышения их квалификации.
В рамках деятельности ООО «Авалон» работники должны быть ознакомлены со строительными нормами (СНиП). Кроме того, поскольку рабчим приходится иметь дело с дорогостоящим оборудованием (в частности, вентиляционным, оборудованием кондиционирования и др.), необходимы навыки работы с данными видами оборудования. Целесообразна организация обучения работников работе с оборудованием без отрыва от производства.
Вместе с тем, компания выполняет и широкий комплекс работ по дизайну и оформлению помешений. Этой связи, целесообразно выделение средств на посещение дизайнерами платных семинаров для повышения их квалификации.
Переподготовка:
Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью в компании прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями, связанными с деятельностью компании, ООО «Авалон» нуждалось в квалифицированных работниках. Поэтому в 2006 г. переподготовку прошли 5 работников.
Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2007 г., в связи с приобретением в 2006 году нового дорогостоящего оборудования, планируется отправить на курсы двух работников.
Повышение квалификации:
Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда. Повышение квалификации работников проводится один раз в 3 года. За последний год такие курсы прошли 9 работников преимущественно управленческого звена. Они были организованы при Университете экономики и финансов (Санкт-Петербург).
В июне 2007 г. планируется отправить на эти курсы еще трех работников.
Финансовые и экономические трудности не позволяют компании принимать на работу новых работников и увеличивать штат. Поэтому дирекция предприятия старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество работ, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала являются важнейшими факторами эффективной работы компании.
Рекомендации по подготовке руководящих кадров
Подготовке руководящих кадров в компании придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и достижения целей компании. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.
В компании планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. Эта оценка включает оценивание умения работать с людьми, знание новых технологий. Для более эффективной работы на предприятии регулярно проводится корпоративные семинары, где выступают работники самой компании и затем ведется дискуссия по рассматриваемым проблемам.
За последние 2 года на предприятии несколько раз проводилось перемещение кадров внутри управленческого звена. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности.
Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники высшего звена систематически проходят курсы повышения квалификации, участвуют в деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.
Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда компания может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах.
6. Безопасность жизнедеятельности и экологии
Государственные санитарно-эпидемические правила и нормативы (далее - санитарные правила) представляют собой нормативные правовые акты, устанавливающие санитарно-эпидемиологические требования, несоблюдение которых создает угрозу жизни или здоровью человека, а также угрозу возникновения заболеваний. Безусловно, соблюдение этих требований является обязательным для любого предприятия.
Производственный контроль за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий проводится администрацией предприятия в соответствии с осуществляемой им деятельностью, по обеспечению контроля за соблюдением санитарных правил и гигиенических нормативов, выполнением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий.
Целью такого контроля является обеспечение безопасности и (или) безвредности для человека и среды обитания вредного влияния объектов производственного контроля путем выполнения санитарных правил, санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий, организации и осуществления контроля за их соблюдением.
Объектами производственного контроля в ООО «Авалон» являются:
- производственное здание компании,
-технологическое оборудование,
-технологические процессы,
- рабочие места.
Производственный контроль включает в себя:
а) наличие официально изданных санитарных правил, методов и методик контроля факторов среды обитания в соответствии с осуществляемой деятельностью предприятия;
б) осуществление (организацию) лабораторных исследований и испытаний:
на границе санитарно-защитной зоны и в зоне влияния предприятия,
на производственной площадке и на рабочих местах с целью оценки влияния производства на среду обитания человека и его здоровье;
в) организацию медицинских осмотров, профессиональной гигиенической подготовки и аттестации должностных лиц и работников организации, деятельность которых связана с производством.
г) ведение учета и отчетности, установленной действующим законодательством по вопросам, связанным с осуществлением производственного контроля;
д) визуальный контроль специально уполномоченными должностными лицами (работниками) организации за выполнением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий, соблюдением санитарных правил, разработку и реализацию мер, направленных на устранение выявленных нарушений.
Номенклатура, объем и периодичность лабораторных исследований и испытаний определены с учетом санитарно-эпидемиологической характеристики производства, наличия вредных производственных факторов, степени их влияния на здоровье человека и среду его обитания. Лабораторные исследования и испытания осуществляются с привлечением лаборатории, аккредитованной в установленном порядке. Лабораторные исследования касаются, прежде всего, изучения свойств материалов, используемых при отделке и ремонте помещений.
Программа производственного контроля утверждается генеральным директором ООО «Авалон». ООО «Авалон» предоставляет информацию о результатах производственного контроля центру государственного санитарно-эпидемиологического надзора по его запросам.
Перечень должностных лиц, на которых возложены функции по осуществлению производственного контроля.
Инженер по технике безопасности, охране труда и пожарной безопасности - Контроль за работоспособностью систем объекта.
Главный инженер - Организация проведения необходимых испытаний и освидетельствования технических устройств. Ведение контрольно-исполнительской документации, контроль за соблюдением технологического регламента на рабочих местах. Контроль за соблюдением технологического регламента.
На наш взгляд, в компании ООО «Авалон» необходимо создание экологического отдела и введение должности инженера по охране окружающей среды, который бы занимался организацией и проведением исследований факторов окружающей среды
Перечень должностей работников, подлежащих медицинским осмотрам и профессиональной гигиенической подготовке.
Медицинскому осмотру подлежат работники, занимающие следующие должности: ремонтник, наладчик, техник, механик, маляр, комплектовщик.
Перечень официально изданных санитарных правил, методов и методик контроля факторов среды обитания в соответствии с осуществляемой деятельностью приведен в Приложении 3.
Перечень методов и методик контроля факторов среды приведен в Приложении 4.
Руководство ООО «Авалон» при осуществлении производственного контроля обязано обеспечивать:
Требуемую безопасность для потребителя выполняемых работ и оказываемых услуг в соответствии с утвержденной нормативной, технической документацией и санитарно-эпидемиологическими требованиями, действующими на территории Российской Федерации.
Руководство должно назначать ответственных лиц за обеспечение контроля качества и безопасности работ и услуг на всех этапах их осуществления, соблюдение технологических режимов.
Иметь в наличии официально изданные санитарные правила, методы и методики контроля по обеспечению безопасности оказываемых услуг и выполняемых работ.
Обучать персонал, проводить инструктаж (технические учебы) с последующей аттестацией персонала на знание инструкций и правил, необходимых при выполнении работ по производственному контролю.
Доводить до сведения работников информацию о требованиях санитарного законодательства, с учетом особенностей осуществляемой ими деятельности.
Своевременно информировать население, органы и учреждения Госсанэпидслужбы России об аварийных ситуациях.
Руководство при выявлении нарушений санитарных правил на объекте производственного контроля должно принять меры, направленные на устранение выявленных нарушений и недопущение их возникновения в том числе:
- приостанавливать или полностью прекращать деятельность отдельных цехов, участков, оборудования, транспорта, выполнение работ;
- привлекать к дисциплинарной ответственности должностных лиц и работников объекта, виновных в нарушении законодательства Российской Федерации в области обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения;
- отстранять от работы лиц, не прошедших своевременно профилактических медицинских осмотров, профессиональной гигиенической подготовки и аттестации с учетом профиля осуществляемой деятельности;
- информировать центр государственного санитарно-эпидемиологического надзора о мерах, принятых по устранению нарушений санитарных правил;
- принимать другие меры, предусмотренные действующим законодательством.
Организация и проведение производственного контроля
Результаты проведения производственного контроля заносятся в журналы, в которых отражаются названия контролируемого документа, его разделов и пунктов, констатация соответствия или несоответствия фактического состояния объекта, его подразделения по каждому пункту проверки. На производстве также ведутся журналы и протоколы лабораторных исследований, испытаний и замеров, отражающих значения контролируемых параметров, методов и условия контроля, значений погрешностей, сведения об исполнителях.
При осуществлении государственного санитарно-эпидемиологического надзора за проведением производственного контроля на объекте деятельности проверяют:
- наличие утвержденного в установленном порядке документа, определяющего функции, обязанности и ответственность персонала по подготовке и проведению производственного контроля;
- состояние фонда нормативной документации, необходимой для осуществления производственного контроля;
- наличие утвержденных и согласованных с Центром государственного санитарно-эпидемиологического надзора программ проведения исследований; оптимальность номенклатуры измеряемых параметров и порядок их контроля;
- уровень подготовки персонала, осуществляющего производственный контроль (квалификация, специальное обучение, протоколы аттестации специалистов);
- правильность регистрации результатов лабораторных и инструментальных исследований, ведения отчетности и базы данных;
- принятие должностными лицами соответствующих мер по результатам производственного контроля.
При отсутствии производственного контроля или осуществлении его в неполном объеме и некачественно, компания несет ответственность в соответствии с действующим законодательством.
Заключение
Проведенное в данной дипломной работе исследование позволяет сделать следующие выводы.
Объектом исследования является компания «Авалон», предлагающая услуги в области строительства и инженерных систем.
Анализ основных технико-экономических показателей компании за 2006 год позволил сделать вывод о том, что компания имела относительно низкую степень ликвидности, о чем свидетельствует отрицательное значение показателя собственного оборотного капитала. Таким образом, получается, что в 2006 году компания привлекала заемный капитал не только для финансирования оборотных, но и основных средств. Вместе с тем ООО «Авалон» имело относительно высокую степень финансовой устойчивости, о чем свидетельствуют значения коэффициента автономии на начало и конец рассматриваемого периода (превышающие 0,5).
На наш взгляд, организационная структура ООО «Авалон» нуждается в доработках, которые бы позволили повысить эффективность деятельности компании на рынке. К рекомендациям по совершенствованию структуры управления ООО «Авалон» можно отнести: включение в структуру управления отдела развития, в задачи которого входила бы разработка стратегических планов развития компании и доведение их до руководства, создание отдела исследований оборудования и материалов, создание в рамках службы управления персоналом отдела развития персонала. Еще одним необходимым, на наш взгляд, шагом в совершенствовании структуры управления ООО «Авалон» является создание службы договорных отношений, а также формирование экологической службы.
По итогам проведенного анализа кадровой политики компании можно сформулировать определенные выводы:
- Руководству предприятия следует выделить дополнительные средства на отбор персонала в службы сервиса и ремонта и строительную службу, включая проведение тестов и испытаний, которые бы показали уровень мастерства и опыта нанимаемых работников.
- Следует отказаться от практики найма приезжих работников на выполнение ремонтных и отделочных работ.
- Следует пересмотреть соотношение степени удовлетворения интересов компании и работников в пользу защиты интересов работников.
- Необходимо создание и внедрение контрактной системы в ООО «Авалон». На предприятии должен быть разработан соответствующий пакет документов, регламентирующих работу по контракту.
- Необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру найма персонала. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
-Желательно проводить анализ факторов внешней среды. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Список используемой литературы
Устав ООО «Авалон»
Баканов М. И., Шеремет А. Д. «Теория экономического анализа», Москва, Финансы и статистика, 2001.
Ефимова О. В. «Как анализировать финансовое положение предприятия», Москва, Интел-Синтез, 2003.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. «Методика финансового анализа», Москва, Инфра-М, 2000.
«Финансовый менеджмент: теория и практика» /под ред. Стояновой Е.С., Москва, Перспектива, 2002.
Ковалев В.В., Патров В.В. «Как читать баланс», Москва, Финансы и статистика», 2005.
Донцова Л.В. «Анализ бухгалтерской отчетности», Москва, ДИС, 2000.
Харламова Г.В. «Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий», Харьков, Дело, 2005.
Крейнина М. А. «Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле», Москва, ДИС, МВ - Центр, 2003.
Постановление Правительства РФ № 498 от 20.05.94 “О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий”.
Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса ФСДН № 31- р от 12.08.94.
“Антикризисное управление” (под ред. Минаева Э.С., Панагушина В.П.), Москва, Дело, 2002.
Бернстайн Л.А. “ Анализ финансовой отчетности ”, Москва, Финансы и статистика, 2004.
Ковалев А.П. “Диагностика банкротства”, Москва, Дело, 1995.
Зудина Л.Н. «Организация управленческого труда», Москва, ДИС, 2001.
Карданская Н.П. «Основы принятия управленческих решений», Москва, Дело, 2003.
«Система работы с кадрами управления» /под ред. В.А. Шаховой, Москва, Инфра-М, 2002.
Вершигора Е.Е. «Основы управления персоналом», Москва, Дело, 2000.
Павлюченко В.И. «Управление эффективностью экономических процессов», Москва, Инфра-М, 2002.
Конурин Ф.Д. «Процесс управления персоналом», Москва, Дело, 2004.
Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия», Москва-Новосибирск, ДИС, 2000
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. «Управление персоналом», Москва, Инфра-М, 2002.
«Справочник директора предприятия», Москва, Инфра-М , 2005.
Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента». Москва, Дело, 2006.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. «Мотивационный менеджмент», модуль 3, Москва, Дело, 2004.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. «Современный экономический словарь», Москва, Инфра-М, 2002.
Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», Москва, Инфра-М, 2004.
Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование», Москва, Инфра-М, 2003.
Ильин А.И. «Планирование на предприятии», Минск, Новое знание, 2002.
Ильин А.И., Синица Л.М. «Планирование на предприятии. Тактическое планирование», Минск, Новое знание, 2000.
Карпова Т.П. «Управленческий учет», Москва, Дело, 2002.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. «Реструктуризация предприятий и компаний», Москва, Высшая школа, 2000.
«Прогнозирование и планирование в условиях рынка»/ под ред. Морозовой Т.Г., Пулькина А.В., Москва, ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
«Управление в строительстве»// Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Москва, Инфра-М, 2002.
«Экономика предприятия» // Под ред. Грузинова В.П., Москва, Банки и биржи, 1998.
«Экономика предприятия» // Хрипач В.Я., Суша Г.З., Минск, Экономпресс, 2000.
Волгин Н.А., Волгина О.Н. «Оплата труда: Японский опыт и Российская практика», Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.
Цветкова Г.А. «Состояние и трансформация мотивации трудовой деятельности в условиях перехода к рынку» /Автореф. канд. дис. социол. наук, Москва, Дело, 2004.
Словарь-справочник менеджера /Москва, ИНФРА-М, 2006.
В. Белкин и Н. Белкина «Система, в которой присутствуют и «кнут» и «пряник» // Человек и труд, 2005 г., № 2.
Андреев В.П. «Социальная ипотека как механизм материального стимулирования персонала»// Управление персоналом, 200

Список литературы [ всего 41]

Список используемой литературы
1.Устав ООО «Авалон»
2.Баканов М. И., Шеремет А. Д. «Теория экономического анализа», Москва, Финансы и статистика, 2001.
3.Ефимова О. В. «Как анализировать финансовое положение предприятия», Москва, Интел-Синтез, 2003.
4.Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. «Методика финансового анализа», Москва, Инфра-М, 2000.
5.«Финансовый менеджмент: теория и практика» /под ред. Стояновой Е.С., Москва, Перспектива, 2002.
6.Ковалев В.В., Патров В.В. «Как читать баланс», Москва, Финансы и статистика», 2005.
7.Донцова Л.В. «Анализ бухгалтерской отчетности», Москва, ДИС, 2000.
8.Харламова Г.В. «Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий», Харьков, Дело, 2005.
9.Крейнина М. А. «Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле», Москва, ДИС, МВ - Центр, 2003.
10.Постановление Правительства РФ № 498 от 20.05.94 “О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий”.
11.Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса ФСДН № 31- р от 12.08.94.
12.“Антикризисное управление” (под ред. Минаева Э.С., Панагушина В.П.), Москва, Дело, 2002.
13.Бернстайн Л.А. “ Анализ финансовой отчетности ”, Москва, Финансы и статистика, 2004.
14.Ковалев А.П. “Диагностика банкротства”, Москва, Дело, 1995.
15.Зудина Л.Н. «Организация управленческого труда», Москва, ДИС, 2001.
16.Карданская Н.П. «Основы принятия управленческих решений», Москва, Дело, 2003.
17.«Система работы с кадрами управления» /под ред. В.А. Шаховой, Москва, Инфра-М, 2002.
18. Вершигора Е.Е. «Основы управления персоналом», Москва, Дело, 2000.
19.Павлюченко В.И. «Управление эффективностью экономических процессов», Москва, Инфра-М, 2002.
20.Конурин Ф.Д. «Процесс управления персоналом», Москва, Дело, 2004.
21.Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия», Москва-Новосибирск, ДИС, 2000
22.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. «Управление персоналом», Москва, Инфра-М, 2002.
23.«Справочник директора предприятия», Москва, Инфра-М , 2005.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента». Москва, Дело, 2006.
25.Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. «Мотивационный менеджмент», модуль 3, Москва, Дело, 2004.
26.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. «Современный экономический словарь», Москва, Инфра-М, 2002.
27.Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», Москва, Инфра-М, 2004.
28. Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование», Москва, Инфра-М, 2003.
29.Ильин А.И. «Планирование на предприятии», Минск, Новое знание, 2002.
30.Ильин А.И., Синица Л.М. «Планирование на предприятии. Тактическое планирование», Минск, Новое знание, 2000.
31.Карпова Т.П. «Управленческий учет», Москва, Дело, 2002.
32.Мазур И.И., Шапиро В.Д. «Реструктуризация предприятий и компаний», Москва, Высшая школа, 2000.
33.«Прогнозирование и планирование в условиях рынка»/ под ред. Морозовой Т.Г., Пулькина А.В., Москва, ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
34.«Управление в строительстве»// Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Москва, Инфра-М, 2002.
35.«Экономика предприятия» // Под ред. Грузинова В.П., Москва, Банки и биржи, 1998.
36. «Экономика предприятия» // Хрипач В.Я., Суша Г.З., Минск, Экономпресс, 2000.
37.Волгин Н.А., Волгина О.Н. «Оплата труда: Японский опыт и Российская практика», Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.
38. Цветкова Г.А. «Состояние и трансформация мотивации трудовой деятельности в условиях перехода к рынку» /Автореф. канд. дис. социол. наук, Москва, Дело, 2004.
39.Словарь-справочник менеджера /Москва, ИНФРА-М, 2006.
40.В. Белкин и Н. Белкина «Система, в которой присутствуют и «кнут» и «пряник» // Человек и труд, 2005 г., № 2.
41.Андреев В.П. «Социальная ипотека как механизм материального стимулирования персонала»// Управление персоналом, 2004 г., №18.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2021