Управление персоналом

Введение
1. Сущность, основные принципы и методы управления персоналом
2. Привлечение эффективной рабочей силы
2.1. Планирование человеческих ресурсов
2.2. Рекрутирование.
2.3. Отбор
3. Формирование эффективной рабочей силы
3.1. Обучение и развитие
3.2. Аттестация по результатам деятельности.
4. Сохранение эффективной рабочей силы
4.1. Система вознаграждения.
4.2. Структура заработной платы и жалованья. Льготы.
Заключение
Литература

Аттестация по результатам деятельности — еще один метод развития эффективной рабочей силы, заключающийся в рассмотрении показателей выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достигнутые сотрудниками результаты, опытные менеджеры осуществляют обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления совершенствования процесса труда. Сотрудники, в свою очередь, получают возможность воспользоваться полученной в ходе аттестации информацией для повышения результатов выполнения рабочих заданий. Полученные в ходе аттестации оценки могут использоваться при принятии решений о продвижении сотрудников по службе и определении размеров вознаграждений.
При проведении аттестации специалисты по персоналу особое внимание уделяют: (1) точной оценке результатов труда с помощью специальных оценочных шкал и (2) обучению менеджеров эффективным методам проведения аттестации, позволяющим укрепить обратную связь с работниками, мотивировать их к профессиональному росту.
Правильная оценка результатов выполнения сотрудниками рабочих заданий предполагает осознание менеджерами многомерности труда и показателей производительности. К примеру, спортивный комментатор прекрасно оперирует цифрами и фактами относительно статистических показателей игроков встречающихся команд, квалифицированно объясняет спорные моменты игры. Но в такой области, как коммуникации, он не столь хорош, возможно, ему не удается интересно подать информацию, которой он обладает. Точную оценку работы может дать специалист в данной области. Многомерность труда повышает значимость его оценки с точки зрения определения вознаграждения, содействует развитию и профессиональному росту работника.
Один из новейших методов оценки выполнения рабочих заданий называется «круговой обратной связью» и предполагает многоплановую оценку труда (включая самооценку) с целью содействия осознанию работниками своих сильных и слабых сторон. В аттестационную комиссию могут входить мастера, рядовые сотрудники организации, представители заказчика, что позволяет оценивать результаты труда с разных точек зрения.
Один из самых современных методов оценки выполнения рабочих заданий — аттестация, которую проводят равные по должности сотрудники. Такая аттестация способствует открытости, доверию и формированию лояльности организации, позволяет избежать проблем, иногда возникающих в ходе собеседований начальника с подчиненными. Участникам аттестации прекрасно известны все тонкости рабочих заданий, а значит, собеседование с коллегами обеспечивает реализацию группового подхода к решению сложных проблем. Прежде всего, оценивается работа каждого сотрудника, а затем разрабатываются индивидуальные планы на будущий период. При необходимости члены команды выступают с предложением передать решение проблемы в группу. Некоторые дальновидные руководители, экспериментируя с методами оценки результатов труда, практикуют и аттестацию «снизу» — оценку подчиненными работы их начальников.
4. Сохранение эффективной рабочей силы
А теперь обратимся к вопросу о том, как менеджеры и специалисты по персоналу сохраняют принятых в компанию и прошедших в ней обучение сотрудников. Сохранение рабочей силы подразумевает использование системы вознаграждения, заработной платы и жалованья, льгот и увольнения (в случае необходимости).
4.1. Система вознаграждения.
Понятие системы вознаграждения относится ко 1) всем денежным выплатам и 2) всем получаемым сотрудниками в форме оплаты труда товарам или льготам, т. е. к заработной плате/жалованью (окладу) и к медицинской страховке, оплаченным отпускам или созданию центров отдыха для работников. Структура системы вознаграждения формируется в течение достаточно длительного времени, строится в соответствии со стратегией компании и имеет целью обеспечение справедливой оплаты труда.
В идеале определяющую роль в формировании системы оплаты труда должна играть стратегия руководства организации. Например, высший менеджмент поставил цель поддержания или повышения прибыльности предприятия или его доли рынка посредством стимулирования высоких результатов труда. В этом случае система оплаты труда должна основываться, прежде всего, на показателях выполнения рабочих заданий, а не на таких критериях, как положение сотрудников в должностной иерархии. Если руководители организации преследуют цель привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, они, отталкиваясь от размера оплаты труда в отрасли, должны предложить им такую же или более высокую зарплату.
Системы оплаты по результатам труда приобретают популярность как в крупном, так и в малом бизнесе. Как правило, подобные системы предполагают участие служащих в прибыли компании (если достигнуты ее целевые показатели). У работников появляется стимул к более эффективному труду, ведь если компании не удается достичь плановых показателей прибыли, они лишаются дополнительного вознаграждения.
В большинстве организаций руководство стремится к тому, чтобы система вознаграждения основывалась на принципах справедливой оплаты, базирующейся, в свою очередь, на оценке сложности рабочих заданий (учитывающей такие факторы, как навыки, опыт, сфера ответственности). Полученные оценки учитываются при определении уровня заработной платы сотрудников. Очень часто организация предоставляет работникам гарантии определенного дохода, чтобы сотрудники не испытывали волнений относительно своего финансового положения в случае утраты трудоспособности или выхода на пенсию.
4.2. Структура заработной платы и жалованья. Льготы.
В разработке и внедрении системы оплаты труда активное участие принимают специалисты по системам вознаграждения отделов управления персоналом организаций. Компания имеет возможность привлечь и внешних консультантов. Наибольшее распространение получили несколько методов оценки сложности рабочих заданий.
Самой популярной является система оценок в баллах. Для ее применения требуются, во-первых, полные, современные и точные описания оцениваемых рабочих обязанностей. Затем различным их аспектам присваиваются весовые коэффициенты и составляется справочник по проведению оценки, утверждаемый руководством организации. Например, аспект «ответственность» может оцениваться от 0 до 5 баллов в зависимости от того, выполняется ли работа «механически, под непосредственным контролем начальника» (0 баллов) или «полностью самостоятельно, когда сотрудник несет персональную ответственность за возможные, имеющие важные последствия для организации и общественной безопасности ошибки» (5 баллов). Наконец, специалист по заработной плате сравнивает каждый аспект выполняемого рабочего задания (должности) с характеристиками из справочника. По результатам его оценки рассчитываются размеры оплаты труда сотрудников.
Структура заработной платы и окладов — важная часть пакета вознаграждений, способствующего удержанию квалифицированной рабочей силы, но не меньшее значение имеют и предлагаемые организацией льготы. Не так давно льготы называли «дополнительными», но это определение утратило актуальность, поскольку сегодня они переместились ближе к центру структуры оплаты труда.
Основная причина возрастания роли льгот — в постоянном увеличении расходов на здравоохранение. Работодатели, как правило, обеспечивают медицинскую страховку своим работникам.
Руководители, которых заботит эффективность затрат на льготы и пособия, должны осуществлять мониторинг изменений жизненного стиля сотрудников. Многие компании предлагают работникам программы дополнительного вознаграждения с возможностью выбора. Такие программы позволяют сотрудникам выбирать из «корзины» льгот наиболее для них привлекательные. Другие компании, пользуясь отраслевыми обзорами, ищут наиболее желательное сочетание льгот. Обеспечиваемые крупными компаниями пакеты льгот и пособий способны удовлетворить нужды всех работников.
Некоторые компании проявляют большую отзывчивость к потребностям работников, которые стремятся совместить семейные и трудовые обязанности, но в этой связи возникают вопросы об обязательствах корпораций оказывать сотрудникам помощь в уходе за детьми и пожилыми родителями.
Заключение
Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив современную практику внутрифирменного управления персоналом, мы определили основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе. Сравнение с передовыми отечественными предприятиями показывает, что в поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления персоналом.
Тенденции управления персоналом имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов.
Литература
Ансофф А. Деловая среда организации. – М.: Спарк, 2000
Блейк Р.Р, Мутон Дж. С. Научные методы управления, Киев, 1990.
Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1989.
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – Л.: Лениздат, 1989.
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993.
Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2001. – 832 с.: ил.
Жуплев А.В. Руководитель и коллектив. – Ставрополь: Кн. изд-во, 1989.
Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 1988.
Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 1993.
Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997.
Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1989.
Сорокин А.Е. Теория управления. – М.: МР3 Пресс, 2002
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1995.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело,1995.
Управление персоналом, Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина, 2004.
Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.
Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 1993.
Яковлев Т.А. Менеджмент и маркетинг. – М.: Соната, 2004
Управление персоналом, Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина, 2004. С. 82.
Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 1993. С. 112-113.
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993. С. 48.
Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2001. С. 324.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело,1995. С. 44.
Управление персоналом, Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина, 2004. С. 101.
25