Вход

Стратегическое управление развитием корпорации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 156877
Дата создания 2007
Страниц 90
Источников 30
Мы сможем обработать ваш заказ 24 октября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 270руб.
КУПИТЬ

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1.СУЩНОСТЬ, ПРИНЦИПЫ, СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
1.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
1.4. МЕТОДЫ СТРУКТУРНОГО АНАЛИЗА КОНКУРЕНТНОГО ОКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗЦАИИ
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ СТРОЙМОНТАЖ
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАЦИИ « СТРОЙМОНТАЖ»
2.2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОРПОРАЦИИ «СТРОЙМОНТАЖ»
2.3. SWOT – АНАЛИЗ
2.4. ВЫВОДЫ И ОБОБЩЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ АНАЛИЗУ ДЛЯ КОРПОРАЦИИ «СТРОЙМОНТАЖ»
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ «СТРОЙМОНТАЖ»
3.1. ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФИРМЫ
3.2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Фрагмент работы для ознакомления

Анализ внешней среды предприятия «Строймонтаж» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.
Внешняя среда организации - это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется.
Поэтому, как уже отмечалось, важнейшая задача стратегического управления организации - обеспечение её эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды
Итоги по исследованию внутренней среды предприятия:
Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, качестве производства, ассортименте товара и услуг. Особенно высок уровень руководства компанией. Так же выделим, что на данный момент предприятие «Строймонтаж», находится на стадии зрелости.
В этих условия основными задачами, стоящими перед организацией, являются:
обеспечение стратегической дееспособности;
усиление положения на рынке.
В задачи руководителя предприятия входит:
своевременно начать работу разработку новой продукции и оказания новых услуг;
периодически корректировать структуру управления предприятием;
поддерживать и укреплять интеллектуальный потенциал компании.
Глава 3 Разработка системы стратегии управления строительной корпорации «Строймонтаж»
3.1. Выработка стратегических возможностей фирмы
По выводом во второй главе дипломной работы, можно предложить и вынести на рассмотрении следующие стратегические возможности:
Стратегические и тактические возможности корпорации «Строймонтаж»:
Рост объёма поставок
Увеличение доли рынка
Снижение зависимости от поставщиков
Более эффективное использование производственных мощностей
Увеличение валовой прибыли
Создание отдела маркетинга «Строймонтаж», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды
Привлечение квалифицированных специалистов.
Повышение эффективности использования ресурсов
Обновление оборудования, сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности, интенсификация маркетинговых усилий
Именно эти возможности компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.
Рекомендации
Разработка стратегии корпорации выхода на региональный рынок «Строймонтаж»
Этапы разработки стратегии:
Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия
Несмотря на то, предприятие «Строймонтаж», предлагает широкий спектр услуг на рынке Санкт-Петербурга и Москвы можно выделить основное бизнес - направление: продвижение своих услуг на региональный рынок.
Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
Оценка степени привлекательности различных направлений бизнеса организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит данное направление бизнеса, и сила позиции данного направления на данном рынке или в данной отрасли. Первый метод анализа основан на применении матрицы “скорость роста рынка – рыночная доля” (матрица БКГ), второй – на решетке планирования направления бизнеса (матрица GE, или Мак-Кинзи).
Матрица БКГ
В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Корпорация «СТРОЙМОНТАЖ» на рынке уже 10 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала одним из лидеров в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами.
В настоящий момент в рассматриваемой отрасли в городе предприятии которые бы могли сравнится с «СТРОЙМОНТАЖ» по масштабам и охвату деятельности, главным конкурентом является предприятие.
Таким образом, по отношению к главным конкурентам доля рынка «СТРОЙМОНТАЖ» составляет 1,3 , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.
Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет около 15%
Рост рынка
10%

0
100% 50%
Доля рынка по отношению к главному конкуренту
Продвижение на региональный рынок.
Однако при определении конкурентов внимание стоит уделять компаниям, так же как и «Строймонтаж» специализирующимся на предоставлении большого ассортимента строительства и жилое и др.. На текущий момент одно из главных преимуществ предприятия – цены и качество, что позволяет сузить круг конкурентов, сейчас это только корпорация MIRAX GROUP.
Он и является главным конкурентом.
По отношению к главным конкурентам доля корпорации «Строймонтаж» составляет 1,17. Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет 11%.
То есть по данному направлению «Строймонтаж» занимает позицию «звезда».
Рост рынка
10%
10%
0
100% 50%
Доля рынка по отношению к главному конкуренту
Таким образом, по развитию регионального направления бизнеса корпорация «Строймонтаж» займет позицию «звезда».
В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:
- принять оборонную стратегию – защитить имеющуюся долю рынка;
- завоевать большую долю новых потребителей.
В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, потребность в услугах которая увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на увеличение объёма оказываемых услуг расширение рыночной доли, что потребует дополнительных инвестиций.
Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на строительном рынке.
Матрица GE, или МакКинси
Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора экономики) осуществляется на основе анализа следующих факторов.
Для оценки сильных сторон компании:
● размер рынка;
● рост рынка;
● доля рынка;
● конкурентная позиция;
● прибыльность;
● технологическая позиция;
● деловой образ;
● кадровый потенциал.
Для оценки привлекательности сектора:
● размер сектора;
● ценовые тенденции;
● рост рынка;
● диверсификация рынка;
● конкурентная структура;
● норма прибыли;
● технические и инновационные тенденции;
● социальные факторы;
● экологические требования;
● правовые аспекты.
Рассмотрим:
Таблица 11
Сильные стороны компании Y Важность Оценка Результат Привлекательность сектора экономики X Важность Оценка Результат размер рынка; 3 4 12 размер сектора; 3 5 15 рост рынка; 3 5 15 ценовые тенденции; 3 5 15 доля рынка; 3 5 15 рост рынка; 3 5 15 конкурентная позиция; 3 5 15 диверсификация рынка; 2 3 6 прибыльность; 3 5 15 конкурентная структура; 3 5 15 технологическая позиция; 2 4 8 норма прибыли; 3 4 12 деловой образ; 3 5 15 технические и инновационные тенденции; 2 5 10 кадровый потенциал. 3 4 12 социальные факторы; 2 3 6 Итого (максимум 120) 107 Итого (максимум 120) 94 Оценка важности фактора: Оценочная шкала:
3 – очень важно 5 – очень хорошо
2 – важно 4 – хорошо
1 – менее важно 3 – удовлетворительно
0– очень плохо 2 – отрицательно
У в ср н 120 сильн.
    90 ср       40 сл       0 Х 120 90 45 0 Таким образом, выходя на региональный рынок корпорация «СТРОЙМОНТАЖ» занимает позицию, определяемую квадрантом № 1.
В данном случае предприятию может быть рекомендована стратегия сохранения и упрочнения позиции на рынке путём:
инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
3.2. Предложения и разработка стратегии управления персоналом
Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.
Далее в качестве синонимов данного термина в настоящем модуле используются термины: «стратегия человеческого фактора», «стратегия управления человеческими ресурсами», «стратегия использования и развития (формирования) потенциала персонала».
Особое значение «стратегии человеческого фактора». Стратегия использования и развития потенциала персонала является ключевой функциональной стратегией организации.
Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.
В подавляющем большинстве конкретных бизнес-ситуаций начать любые сколько-нибудь значимые стратегические изменения можно только посредством человеческого фактора.
Особая исключительность стратегии использования и развития потенциала персонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современной организации именно качества ее персонала.
По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.
Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.
Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей.
Основные виды решений которые можно рекомендовать:
Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом.
• Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.
• Оценка положения человека в организации.
• Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.
• Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.
Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала корпорации «Строймонтаж»
Поэтому далее даются краткие описания и методические рекомендации по каждому отмеченному виду решений.
1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии
Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно обозначить следующими словами-терминами: «создать» или «купить».
Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет формировать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.
Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.
На практике организации могут использовать любую стратегию, лежащую между данными двумя полюсами.
2. Оценка персонала как элемент стратегии
Выбор: «система, ориентированная на процесс» или «система, ориентированная на результат».
В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным только то, чтобы кандидат на должность соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей деятельности. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют.
Система оценки, ориентированная на процесс, старается проникнуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов.
В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей в обучении персонала является обязательным, и таким образом необходимые навыки и знания у уже существующей в организации рабочей силы развиваются.
В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.
3. Система вознаграждения как стратегический выбор
Выбор: «компенсационная система, ориентированная на положение» или «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации».
С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.
С другой стороны, существуют организации, в которых большое внимание иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.
4. Развитие менеджмента как стратегический выбор
Выбор: «неформальные (интенсивные)» или «формальные (экстенсивные) программы развития менеджмента»; «создание необходимого профессионального уровня» или «его определение и приобретение».
Данные две типовые формы единого стратегического выбора определяют степень приверженности организации к развитию своего менеджмента.
Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибегают к неформальным, т.е. интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится;
создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы.
В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо хотя и регулярные, но формальные (экстенсивные), либо вообще спорадические программы развития менеджмента. Причем и в том, и в другом случае такие программы в основном используются для определения именно тех навыков, обладатели которых могут быть привлечены со стороны, т.е. с рынка труда.
Согласованность и органичность стратегии управления персоналом. Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.
Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто. Отбор, расстановка и продвижение кадров определяют наиболее достойные кандидатуры для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными.
Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме того, умелый и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть достаточно лояльным. Поэтому встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного механизма.
Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации; планирование и осуществление усилий в области развития менеджмента; создание и функционирование «умной» системы вознаграждения и т.д.
Наконец, представляется вполне очевидным, что все выше названное требует адекватного управления, а значит — соответствующего развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом.
Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации.
Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом.
Стратегическая программа действий.
В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, может разрабатываться и реализовываться так называемая «программа действий».
Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным основным видам решений.
Упрощенный вариант такой программы представлен в виде таблице
Из табл 9. видно, что предложенные в ней подпрограммы нацелены на устранение недостатков, выявленных на стадии диагностики.
Следует также обратить внимание на большое количество возможных действий, нацеленных на развитие посредством обучения для каждого типа решений.
Для некоторых организаций предложенный набор действий может оказаться избыточным. Поэтому Вам надо будет сделать из него правильный конкретный выбор или осуществлять иную конкретную адаптацию.
Стратегическая программа широкого действия, представленная в табл.9, хотя и с определенной долей условности, но все же может рассматриваться и в качестве первичного формата стратегии использования и развития потенциала персонала организации.
Таблица Персонал: стратегическая программа широкого действия
Корпорации «Строймонтаж» на период стратегии организации
Вид решения ЦЕЛИ Конкретные подпрограммы действий стратегические тактические 1 2 3 4 1. Отбор, расстановка и продвижение кадров Повышение квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущем Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации План повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации 2.Оценка персонала Превращение системы оценки в систему «тренер—обучение» Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования(по конкретным участкам работы организации). Семинары по взаимоотношениям внутри персонала. Семинары по развитию менеджмента 3. Система вознаграждения (компенсаций) Реализация принципа дифференцированного вознаграждения Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала Семинары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество оказываемых услуг. / Вознаграждение за правильное обслуживание. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организации 4. Развитие менеджмента персонала Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию потенциала персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации. Создание системы бездефектного функционирования
Общие рекомендации для стратегии
Здесь предложены заключительные позиции, которые в основном относятся к корпоративной стратегии в целом:
Из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (, посредством которой задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.
Такую логику построения стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии как системы в целом.
Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии — логика системы стратегий отдельных бизнесов.
Третья логика стратегии организации — логика построения системы функциональных стратегий.
Надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа), так и последующего воссоединения (синтеза) стратегии организации.
Так, параллельно с указанными весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к стратегии организации.
Разумная достаточность стратегии
В данном модуле дается представление о возможных теоретических подходах и практических способах разработки эффективной стратегии некой абстрактной организации. Но существует великое множество организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях.
Следовательно, окончательный выбор как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию Вам придется делать самостоятельно.
Поэтому такой выбор:
• обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно конкретной ситуации;
• его рекомендуется делать в соответствии с принципом разумной достаточности.
Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария по разработке стратегии, с одной стороны, должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии; а с другой стороны, по своей сложности, затратам и прочим факторам он обязан быть относительно простым и экономичным.
Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность— это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом — по совокупным затратам на ее создание,
Органичность корпоративной стратегии
Корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру практически; и т.д:
• Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной, органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития — это обязательное существенное требование к стратегии современной организации.
Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается объективными тенденциями современной конкурентной борьбы.
• Начальная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления любой организации должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретных ситуациях — особенно) они могут оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем долгосрочная траектория движения современной организации должна определяться адекватным развитием ee общей стратегии.
Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды обязана сама не прерывно, гибко и адекватно изменяться; т.е. развиваться как относительно самостоятельная и действительно пол неценная органическая система.
Подведем итоги:
Проведенный анализ внутренней среды показал, что внутренний потенциал компании «СТРОЙМОНТАЖ» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, качестве производства, ассортименте товара и услуг. Особенно высок уровень руководства компанией.
Внешняя среда «СТРОЙМОНТАЖ» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.
Анализ, проведённый с помощью матрицы БКГ, позволяет по исследованию развития регионального бизнесу выбрать стратегию наступления, направленную на увеличение и расширение доли рынка.
Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на строительном рынке.
Следует обратить внимание на довольно высокий риск выбранной стратегии. Однако потенциал компании, обширный рынок сбыта и высокая степень доверия клиентов и партнёров должны обеспечить благоприятные условия для её реализации
На сегодняшний день в «СТРОЙМОНТАЖ» сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Однако в соответствии с разработанной стратегией может быть предложено создание новой разработки для достижение синергетического эффекта по управлению персоналом. Кроме того, расширение и освоение нового рынка также повлечёт за собой набор рабочих.
Для совершенствования системы мотивации работников следует провести исследование, направленное на изучение мотивационной структуры работников и создание на его основе новой системы мотивации, в том числе и системы оплаты труда.
Думается, что реализация выбранных направлений стратегического развития позволит компании «СТРОЙМОНТАЖ» добиться поставленных целей, максимально повысив свой потенциал.
Заключение
Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий процесс. А персонал— это основной капитал и главная ценность современной организации.
Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.
Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.
Для сложных бизнес-ситуаций (когда организации надо создать эффективную стратегию, которая обеспечивает оптимальное стратегическое развитие сразу нескольких ее разных бизнесов) стратегический менеджмент тоже предлагает различные варианты соответствующих типовых моделей: модель BCG, модель GE/McKinsey .
Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и проверенным системным инструментарием создания эффективных корпоративных стратегий. И, кроме того, понять логику техники построения и анализа таких моделей. Все вышеуказанное является крайне необходимым и очень полезным, но только в случае правильного творческого подхода к разработке как специализированных, так и общих стратегий конкретных организаций в российских условиях. Создание общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основных специализированных или функциональных видов ее деятельности.
Поэтому в настоящей работе представлена: стратегия управления персоналом.
Практически возможна разработка ряда других стратегий: инвестиционной, технологической, информационной, стратегии в области НИОКР и т.д.
Исследование данной темы дипломной работы дает необходимые практические навыки, которые помогут корпорации «Строймонтаж» при разработке эффективных функциональных стратегий, подходящих для российских организаций.
Для выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию в процессе ее практической разработки существенно значимыми являются гибкость и адекватность относительно конкретной бизнес-ситуации.
Другими словами, стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна быть одновременно и достаточно эффективной, и относительно простой.
Кроме того, при любом концептуальном подходе должен достигаться необходимый уровень органичности стратегии организации.
Органичность стратегии как сложной системы означает:
• все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов;
• стратегия адекватно и гибко реагирует на происходящие и на возможные изменения внешней среды организации и соответствующим образом саморазвивается.
Достижение в развитии стратегического управления организации уровня органической стратегии — это создание существенного компонента стратегического конкурентного преимущества, а также ключевой предпосылки — получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха.
Список литературы
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2005- 520с.
Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики. – СПб. – СПбУЭФ, 2004 г- 460с.
Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник. М. – Экономика, 2001 г.- 620с
Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика, 2003 – 290с
Веснин В.Р. Практический менеджмент. – М.: Юристъ, 2005 – с 498с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003, с 528.: ил. ISBN 5-98118-037-4
Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы.. пер с англ. М. 2004 – 290с
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с., ISBN 5-7567-0164-8
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса.- Москва: Издательство Финпресс, 2000 – 340 с
Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат дом «Вильямс», 2001 – 720с
Круглов М.И. стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2005 -478с
Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. –390 с
Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. со швед. М.: Экономика, 2001- 310с
Корпоративное управление. Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 2005 – 280с
Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент (анализ, планирование, внедрение, контроль).- СПб: Издательство ПИТЕР, 2005- 652с
Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой.- Москва: Издательство Финпресс, 2002 – 450с
Маккей Х. Как уцелеть среди акул: определить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки.- Москва: Экономика, 2003 – 422с
Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004 – 532с
«Стратегический менеджмент» Ф. Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005-642 с
«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2003 –568с
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000
Портер. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 2003- 670с
Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник для бизнес - школ. – М.: Норма, 2005.-384с
Павлова Н.Н. Курс «Маркетинг» (МВА), 2004- 420с
Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ,2003г – 450 с
Реструктурирование предприятия McKinsey & Со. М.: Дашков и К, 2004г. – 328 с
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2005– 576с.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учебно- практическое пособие, М.: ГНОМ и Д, 2001 – 430 с
Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент.- М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2005 – 448 с
Приложение 1
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ. Под ред.Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.:Банки и биржи:ЮНИТИ,2005– 34с.
Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ,2003, с 57
Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент.- М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2005, с 92
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003, с 121
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003, с129.
Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – с. 40
Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – с. 45
Корпоративное управление.Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 2005, с 16
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003, с 162.:
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003, с167.:
Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики. – СПб. – СПбУЭФ, 2004, с 89.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002, с 206
Павлова Н.Н. Курс «Маркетинг» (МВА), 2004- с 350
Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник для бизнес - школ. – М.: Норма, 2005.-42.
86
89
Трудный ребенок
Дойные коровы

Собака
Звезды
Трудный ребенок
Дойные коровы

Собака

Звезды


ОТРАСЛЬ
Борьба
с существующими конкурентами
за место на рынке
Приведение в соответствие стратегии, структуры, культуры и методов управления организацией
Выбор структуры
Конфликты, политика и изменения
Управление людьми и системами
Выработка и оценка вариантов стратегии
Выбор стратегии
Разработка политики и планов
Анализ
внешнего окружения
Анализ
внутренних ресурсов
Корпоративная цель,
задачи, ожидания и полномочия
Задачи
• относятся к уровню подразделения организации;
• носят оперативный характер;
• обычно множественны.
Цели
• часто представлены в стоимостном выражении;
• выражают ожидания акционеров и высшего руководства компании;
• разрабатываются высшим руководством.
Стратегическая установка
• носит общий характер;
• определяет смысл существования организации;
• выявляет организационные перспективы;
• может быть оформлена письменно.
Планирование направлений развития
Планирование стратегии
Осуществление стратегии
Анализ внешнего окружен

Список литературы

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2005- 520с.
2.Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики. – СПб. – СПбУЭФ, 2004 г- 460с.
3.Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник. М. – Экономика, 2001 г.- 620с
4.Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз, М.: Финансы и статистика, 2003 – 290с
5.Веснин В.Р. Практический менеджмент. – М.: Юристъ, 2005 – с 498с.
6.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003, с 528.: ил. ISBN 5-98118-037-4
7.Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы.. пер с англ. М. 2004 – 290с
8.Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб¬ное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с., ISBN 5-7567-0164-8
9.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса.- Москва: Издательство Финпресс, 2000 – 340 с
10.Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. - 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат дом «Вильямс», 2001 – 720с
11.Круглов М.И. стратегическое управление компанией: учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2005 -478с
12.Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. –390 с
13.Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. со швед. М.: Экономика, 2001- 310с
14.Корпоративное управление. Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 2005 – 280с
15.Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент (анализ, планирование, внедрение, контроль).- СПб: Издательство ПИТЕР, 2005- 652с
16.Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой.- Москва: Издательство Финпресс, 2002 – 450с
17.Маккей Х. Как уцелеть среди акул: определить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки.- Москва: Экономика, 2003 – 422с
18.Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004 – 532с
19.«Стратегический менеджмент» Ф. Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005-642 с
20.«Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005.
21.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2003 –568с
22.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000
23.Портер. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 2003- 670с
24.Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник для бизнес - школ. – М.: Норма, 2005.-384с
25.Павлова Н.Н. Курс «Маркетинг» (МВА), 2004- 420с
26.Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ,2003г – 450 с
27.Реструктурирование предприятия McKinsey & Со. М.: Дашков и К, 2004г. – 328 с
28.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2005– 576с.
29.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учебно- практическое пособие, М.: ГНОМ и Д, 2001 – 430 с
30.Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент.- М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2005 – 448 с
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020