Разработка и оценка эффективности инвестиционного проекта

Разработка и оценка инвестиционного проекта
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты инвестиционного проектирования
1.1 Сущность и виды инвестиций
1.2 Инвестиционный проект и принципы его оценки
1.3 Оценка эффективности инвестиций
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ основных экономических и финансовых показателей
2.3 Определение основных направлений инвестиционной деятельности предприятия
Глава 3. Разработка инвестиционного проекта
3.1 Сущность проекта и его характеристика
3.2 Расчет основных показателей проекта
3.3 Оценка эффективности проекта
Заключение
Список литературы
Приложения

Выполненный анализ внешней среды показал, что отрасль строительства складской недвижимости достаточно привлекательна по следующим причинам:
Относительно невысокая конкуренция в отрасли;
Высокая прибыльность (до 15%);
Средние входные барьеры и объем инвестиций для среднего бизнеса;
Наличие спроса на продукцию;
Стадия роста жизненного цикла как отрасли, так и продукции.
Факторы, снижающие привлекательность отрасли:
Угроза усиления конкуренции со стороны крупных российских компаний, выходящих на рынок;
Зависимость от поставщиков земли (законодательство).
Таким образом, в качестве стратегии развития компании определим стратегию выхода на рынок складской недвижимости.

Глава 3. Разработка инвестиционного проекта
3.1 Сущность проекта и его характеристика
Для реализации стратегии выхода на рынок складской недвижимости на рынке г. Москвы разрабатывается инвестиционный проект строительства складского комплекса.
Для реализации стратегии и уточнения этапов реализации проекта строительства складского комплекса используем стратегическую карту сбалансированной системы показателей, которая представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости.
Стратегическая карта формируется из простой системы сбалансированных показателей (ССП), имеющей четыре составляющих: финансовую, клиентскую, внутреннюю, обучения и развития.
Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И, наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а, следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии..
Выполним построение стратегической карты для ЗАО «Объединение Прогресс», для чего необходимо определить основные цели предприятия и построить их структуру.
Выбранная стратегия развития компании должна решить следующие основные задачи
Финансовая составляющая:
Увеличить рентабельность
Расширить структуру доходов
Клиентская составляющая:
Увеличить степень удовлетворенности клиентов за счет расширения ассортимента услуг и повышения уровня обслуживания.
Доля сегмента рынка
Увеличить степень удовлетворенности клиента после обслуживания.
Сохранения клиентской базы.
Составляющая внутренних бизнес-процессов:
Изучить нашего клиента.
Создавать инновационные услуги.
Осуществлять перекрестное обслуживание
Перевести клиентов на более экономичные способы обслуживания.
Изменения структуры форм обслуживания.
Минимизировать операционные проблемы.
Показатель количества ошибок при обслуживании.
Гибкое обслуживание, включая новые рынки
Время выполнения запросов.
Составляющая обучения и развития:
Развитие стратегических областей компетентности.
Предоставление стратегической информации.
Соотношение личных целей с целями организации.
Удовлетворенность персонала
Доход на одного сотрудника.
На основании сделанных ранее заключений следует разработать модель стратегической карты: полное решение для клиента.
В рамках данной работы рассмотрим первый вариант
Финансовая составляющая
Увеличение прибыли за счет дохода от новых продуктов и управления себестоимостью продукта в течение его жизненного цикла. Достижение финансовой устойчивости не только в долгосрочной, но и краткосрочной перспективе.
Клиентская составляющая
Предприятие видит стратегию развития отношений с заказчиками в двух направлениях. Первое – использование современных высоких технологий, второе – предложение новых маркетинговых решений.
Общая тенденция выглядит таким образом. Потребитель не хочет иметь дело с множеством подрядчиков, он хочет получить объект (склад) и осуществлять складскую деятельность. Это его основной бизнес. Поэтому предприятие предлагает ЕРС – контракты, т. е. строительство склада под ключ – от инжиниринга до оснащения склада.
Еще один принципиальный подход – использование типовых решений, поскольку нужно строить много и в короткие сроки. Ограниченность сроков говорит о том, что необходимо иметь несколько типовых решений, которые будут использоваться повсеместно. Это дает возможность сократить сроки и увеличить объемы строительства.
Внутренняя составляющая
Операционный менеджмент: гибкие надежные процессы, быстрое внедрение новых продуктов; эксперименты на действующих строительных площадках, заключение партнерских соглашений, контрактов с поставщиками.
Менеджмент клиентов: информация клиентов о новых предложениях, использование идей клиентов для разработки новых проектов;
Инновации: сроки развития нового проекта от идеи до рынка, организованная высокопроизводительная служба развития новых проектов (конструкторская, технологическая подготовка производства);
Регулирующие и социальные процессы: минимизировать неблагоприятные воздействия продукта на внешнюю среду; вносить вклад в развитие общества.
Составляющая обучения и развития
Человеческий капитал: профессионализм, творческий персонал, обучение и повышение квалификации сотрудников;
Информационный капитал: использование современных информационных систем и программных продуктов, внедрение CALS – технологий;
Организационный капитал: творчество, инновации, объединение с предприятиями отрасли.
Стратегическая карта, основанная на изложенном материале представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Стратегическая карта ЗАО «Объединение Прогресс»
Стратегическая карта отражает соответствие целей выбранной стратегии. Каждая цель имеет показатель, который характеризует ее с количественной и качественной стороны и план действий по ее достижению (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Стратегические направления
Стратегическая карта Сбалансированная система показателей Процесс: операционный менеджмент
Направление: инновации, новые машины Цель Показатель План действий Финансовая составляющая: рост доходов от новых машин и оборудования Строительство складской недвижимости;
Рост доходов и прибыльность Рыночная стоимость;
Доход;
Прибыль Разработка взаимоувязанных планов
Привлечение льготных инвестиций (поддержка государства) Клиентская составляющая Новые проекты на рынке
Высокое качество
Новый сегмент рынка Число договоров с потребителями
Ранжирование потребителей
Наличие лицензий, авторских прав, патентов Управление качеством
Маркетинг и реклама Внутренняя составляющая: гибкие процессы, соглашения с поставщиками, партнерами Своевременное выполнение заказов;
Соответствие бизнес - процессов мировым стандартов Время выполнения заказов
Количество рекламаций
Технический уровень производства Оптимизация временного цикла;
Совершенствование организации производства
Внедрение информационных систем Составляющая обучения и развития: высокий профессионализм, квалификация Стратегическое соответствие требованиям стандартов, контролирующих органов
Развитие персонала Доступность информационных систем;
Доля работников – держателей акций Обучение на курсах повышения квалификации;
Система продвижения по службе
Приобретение акций сотрудникам в целях мотивации На основе стратегической карты, которая отражает статическое состояние стратегии, составляются план действий, который осуществляется в следующей последовательности:
Выявить разрыв в создании стоимости: достижение безубыточности, увеличить объемы работ и прибыль.
Согласовать потребительское предложение: заключить договоры с компаниями на строительство складской недвижимости в соответствии с новыми технологиями.
Установить временные границы: 5 лет, на которые прогнозируется подъем отрасли.
Определить стратегические направления: операционный менеджмент, инновации, новые проекты, типовые решения.
Выявить и привести в соответствие нематериальные активы: повышение квалификации персонала, обучение, переобучение, использование современных информационных технологий.
Финансирование стратегии (направления финансирования указаны в последнем столбце таблицы).
В качестве выводов следует отметить, что использование стратегической карты должно дать запланированные выше результаты. Об этом свидетельствует и выявленные тенденции развития отрасли, и огромный опыт использования стратегических карт и достижение определенных целей.
Сущность проекта: строительство складского терминала в г. Москве.
Необходимый объем инвестиций: 3815 тыс. руб.
Источники инвестиций: средства заказчиков: компания «Паттерсон».
Срок реализации проекта: 6 месяцев.
Срок окупаемости проекта: 6 месяцев.
Для строительства складской недвижимости определим свободные площади в 20 км от Ленинградского шоссе площадью 200тыс.м2, где и планируется построить силами ЗАО «Объединение прогресс» современный транспортно-складской логистический терминал.
Для реализации проекта по строительству складского комплекса необходимо осуществить следующие мероприятия:
Осуществить выбор земельного участка под строительство складского терминала и приобрести право на застройку.
Приобрести лицензию на право строительства складских помещений.
Организовать подразделение строительства складов и нанять дополнительный персонал.
Организовать обучение персонала особенностям строительства складов.
Приобрести необходимую техническую документацию.
Выбрать поставщиков и приобрести необходимое оборудование и материалы.
Заключить договора с арендаторами и покупателями складских площадей.
Осуществить рекламную кампанию.
Далее будут выполнены расчеты необходимых единовременных (капитальных) и текущих затрат для реализации проекта.
3.2 Расчет основных показателей проекта
Определение единовременных затрат.
Единовременные затраты на реализацию проекта рассчитаны в таблицах 3.2 – 3.6.
Таблица 3.2
Расчет затрат на обучение специалистов
Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость курсов (5человек) 100 Оплата проезда 5 Питание 10 Итого 115 Расчет затрат на обучение произведен из предположения обучения 5 человек без отрыва от производства на курсах повышения квалификации в течении 1 месяца с оплатой стоимости проезда (50руб.) и питания (100 руб.) в день на одного человека).
Таблица 3.3
Затраты на документацию
Затраты Сумма, тыс. руб. Разрешение, лицензия 50 Техническая документация 100 Оформление земельного участка 100 Оформление договоров 100 Итого 350 Таблица 3.4
Затраты на техническую подготовку строительства
Затраты Сумма, тыс. руб. Приобретение информационного продукта по управлению проектами 200 Внедрение информационного продукта 50 Итого 250 Таблица 3.5
Затраты на маркетинг
Затраты Сумма, тыс. руб. Создание специализированной страницы на сайте компании 20 Исследование рынка 30 Реклама в средствах СМИ 50 Итого 100 Сведем рассчитанные капитальные затраты в таблицу 3.6.
Таблица 3.6
Единовременные затраты
Затраты Сумма, тыс. руб. Покупка участка под строительство 3000 Обучение специалистов 115 Документация 350 Техническая подготовка 250 Маркетинг 100 Итого 3815 Таким образом, капитальные затраты на реализацию проекта по выходу на рынок складской недвижимости составят 3815 тыс. руб. Эти затраты не включают текущие затраты по осуществлению строительства, в том числе затраты на материалы, оборудование (частично имеется, частично берется в аренду, поэтому в состав капитальных затрат не входит).
Рассчитаем дополнительные текущие затраты на строительство складских площадей, которые складываются из стоимости материалов, заработной платы персонала, оборудования для оснащения склада и прочих затрат. Затраты рассчитаем методом обратного счета на основании данных о том, что стоимость подобного комплекса обходится в 8млн. дол. или 208млн. руб., а также имеющихся данных о структуре затрат ЗАО «Объединение Прогресс» за 2006г. Расчета представлены в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Смета затрат (дополнительные текущие затраты) строительства склада
Затраты Удельный вес затрат в общей сумме, % Сумма, тыс. руб. Материалы 32,0 66560 Заработная плата 35,6 74048 Единый социальный налог 3,4 7072 Амортизация 8,4 17472 Прочие 24,0 49920 Итого 100,0 208000 Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 208 млн. руб. Себестоимость строительства при этом составит 208000000/200000=1,04тыс. руб. за м2.
В таблице 3.8 представлены основные стоимостные характеристики проекта. Выручка рассчитана из проектируемой прибыли в размере 10%, что соответствует нижней границе рыночного интервала рентабельности 10 - 13% в отрасли строительства складской недвижимости.
Таблица 3.8
Показатели проекта строительства складского терминала компанией ЗАО «Объединение Прогресс»
Показатель Величина Капитальные затраты, тыс. руб. (табл. 3.5) 3815 Выручка, тыс. руб. 228800 Текущие затраты, тыс. руб. 208000 Прибыль, тыс. руб. (10%) 20800 Рентабельность, % 9,1 Проект предполагается осуществить за счет средств заказчиков: компании «Паттерсон» и ряда других компаний в течении 6 месяцев.
После окончания строительства планируется 150тыс.м2 для предприятий заказчиков, остальные площади – для сдачи компанией в аренду по средней стоимости 1м2 в размере 350 долларов или 9,1 тыс. руб. Предполагаемые доходы компании в год от сдачи в аренду площадей представлены в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Годовые доходы и расходы ЗАО «Главная энергия от сдачи складских площадей в аренду
Выручка Стоимость сдачи в аренду 1м2, тыс. руб. 9,1 Стоимость содержания 1м2, тыс. руб. 7,8 Площадь, сдаваемая в аренду, тыс.м2 50,0 Выручка, млн. руб. 455,0 Затраты, млн. руб. 390,0 Прибыль, тыс. руб. 65,0 По предположениям проекта строительство осуществляется в течении 6 месяцев, поэтом у доходы от сдачи в аренду прогнозируются на оставшиеся 6 месяцев. Тогда годовые экономические показатели (6 месяцев строительство и 6 месяцев сдача в аренду) (на основании данных таблицы 3.8 и 3.9):
Выручка – 228,8+455,0/2=456,3 млн. руб.;
Затраты – 208,0+390,0/2=403,0 млн. руб.;
Прибыль – 53,3 млн. руб.
Строительство предполагается осуществить в течение 6 месяцев.
3.3 Оценка эффективности проекта
Для каждого шага проекта необходимо определить базисный индекс инфляции по формуле Kinf (t) = Kinf (t - 1) infl (t - 1), на который следует умножить доходы и расходы в соответствующий период t. Рассчитанные индексы представлены в таблице 3.10.
Таблица 3.10
Расчет индексов инфляции
Период 1 2 3 4 Индекс инфляции 1,1 1,1 1,1 1,1 Базисный индекс инфляции 1,0 1,21 1,33 1,46 Для определения ставки дисконта, требуемой инвестором, можно использовать модель оценки капитальных активов. Ставка дисконта по этому методу определяется по формуле
E = R + ( (Rm - R) + x + y + f, где R - номинальная безрисковая ставка, R = r + i + ri; Rm - средняя доходность нессудных инвестиций в экономике; r - реальная безрисковая ставка ссудного процента (13%), i - средняя инфляция за весь жизненный цикл, ( - отношение изменчивости доходности инвестиций в целом по экономике (для условий задачи принимается, r = 0,1, ( = 0,95, x, y, f равными нулю, Rm - R = 0,05, средняя инфляция (i) рассчитывается как средняя геометрическая по заданным в таблице 3.10 значениям инфляции, i = 0,25. R = 0,13 + 0,25 + 0,13*0,25 = 0,42. Таким образом, Е = 0,42 + 0,95*0,05 = 0,468 (46,8%).
Расчет эффективности проекта проведем посредством Excel и оформим в таблице 3.11. В качестве исходных данных взяты результаты расчетов таблиц 3.5, 3.6, 3.7 без учета от доходов в виде арендной платы, которые появятся по окончании строительства. В качестве дополнительной амортизации взята амортизация капитальных затрат по линейному методу при норме 10% (3815*0,1=381,5 тыс.руб. в год, 381,5/12=63,6 тыс. руб. в месяц).Таблица 3.11
Расчет эффективности проекта реализации стратегии
Из данных таблицы видно, что проект приемлем, поскольку чистый дисконтированный доход (ЧДД) больше нуля, а индекс доходности (ИД) выше единицы.
Данные таблицы 3.11 наглядно отражают, что окупаемость проекта наступает уже на шестом месяце реализации. Требования к ЧДД и ИД выполняются.
Финансовые результаты компании в целом также изменятся. Представим расчеты изменения финансовых результатов в таблице 3.12. Расчеты показывают, каким образом изменились бы показатели эффективности компании при внедрении разработанных предложений:
Строительство складского терминала площадью 200тыс.м2 в течении 6 месяцев;
Сдача в аренду складских площадей в течении оставшихся 6 месяцев.
Для расчета финансовых результатов использованы фактические данные 2006г. и рассчитанные показатели проекта в п. 3.1 (дополнительные доходы 456,3 млн. руб., дополнительные расходы - 403,0млн. руб., 53,3 млн. руб.).
Таблица 3.12
Финансовые результаты предприятия при реализации стратегии
Показатели 2006г. Прогноз Изменения Выручка, тыс. руб. 3788 460088 +456300 Затраты, тыс. руб. 21450 424450 +403000 Прибыль, тыс. руб. -17662 70962 +53300 Рентабельность строительства, % - 16,7 +16,7 Из данных таблицы видно, что выручка от реализации, а соответственно и прибыль увеличатся, а рентабельность строительства составит 16,7%.
Рис. 3.2 Изменение финансовых результатов
Следовательно, разработанный проект развития компании на рынке складской недвижимости г. Москвы экономически целесообразна для внедрения.
Выполним оценку риска реализации проекта.
Риск обычно определяют как возможность наступления некоего, чаще всего неблагоприятного для рассматриваемого бизнеса события. Это событие может быть как внешним по отношению к данному бизнесу, так и внутренним, и на практике способно принимать самые причудливые формы.
Существует множество различных классификаций видов риска, с которыми сталкивается современная компания, но чаще всего выделяют риски рыночные, финансовые (в том числе кредитные и инвестиционные), операционные и др. Классификация рисков с учетом степени значимости их последствий уникальна для каждого конкретного субъекта хозяйственной деятельности и зависит от целого ряда факторов.
Компаниям часто приходится иметь дело и со стратегическими рисками (рисками ухудшения положения компании на рынке, угрозами ее репутации), и с юридическими (возможными проблемами в связи с договорной деятельностью, контрактацией или требованиями законодательства), и экологическими (возможными санкциями в связи с нанесением ущерба окружающей среде), а также с рисками информационной, экономической или физической безопасности, рисками корпоративных транзакций, техногенными рисками и т. д. Поскольку риски возникают практически во всех сферах хозяйственной деятельности и затрагивают интересы различных подразделений и структур, управление рисками должно осуществляться комплексно и скоординированно в разрезе подразделений, функций и процессов.
Риском стратегии или риском стратегического решения называется возможность нежелательного развития событий (НРС), взятая в совокупности с их последствиями и рассматриваемая соотносительно с возможным ущербом от НРС. Исходя из принятого определения риска, имеют место такие понятия как факторы, причины, уровень и показатель уровня риска.
Факторами риска стратегического решения предприятия называются предпосылки, увеличивающие вероятность или реальность наступления событий, которые, не входя в круг планируемых, потенциально могут осуществиться и в этом случае оказать отклоняющее воздействие на ход реализации стратегического замысла (стратегии предприятия). Результатом проявления фактора риска будет нежелательное развитие событий, последствия которого приведут к отклонению от поставленной стратегической цели предприятия, т. е. к ущербу. В число таких событий входят как те, которые можно было предвидеть, но нельзя точно указать момент наступления, так и те, которые предугадать не представлялось возможным.
Причины риска (т. е. причины реализации или наступления рисковых событий) – это объективные или субъективные действия или решения, влекущие за собой нежелательное развитие дальнейших событий, неблагоприятных для реализации некоторой стратегии предприятия.
Для того чтобы судить о существенности того или иного фактора риска и о достаточности принимаемых предупредительных мер, риск должен быть выражен в сопоставимых показателях.
Уровень риска стратегии (стратегического плана) принимается в качестве общей характеристики риска. Его величина в результате соответствующего специального исследования выражается некоторым показателем уровня риска.
Определение уровня риска стратегии какого-либо вида (технико-технологической, товарно-рыночной, интеграционной, финансово-инвестиционной и т.п.) сводится к оценке возможности отклонения стратегической цели и связанных с этим хозяйственных результатов предприятия от заданных.
Показателем уровня риска, или просто показателем риска стратегии называют уровень риска, выраженный по определенному правилу в некоторой шкале.
Выбор оценочных показателей риска – сложная многоаспектная задача. В вопросах анализа риска существенным является не только и не столько получение конкретного значения оценочного показателя, сколько описание метода получения оценки, описание рассмотренных ситуаций, причин и факторов риска, а также доверительные границы практического использования полученных оценок.
Любая стратегия нацелена на изменение потенциала предприятия. Следовательно, показатель уровня риска должен характеризовать возможное отклонение от запланированного приращения потенциала предприятия, который этим отклонением обусловлен. При разработке стратегии предприятия исследование риска характеризуется двумя главными особенностями. Первая из них связана с тем, что стратегическим решениям присуща значительная отдаленность результатов реализации запланированных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая особенность заключается в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические решения реализуются посредством принятия и осуществления тактических и оперативных решений.
Риск присущ любому виду деятельности. И чем выше доходность финансовой операции, чем более прогрессивно внедряемое мероприятие, тем выше риск.. Задача руководства – снизить риск до минимума. Для этого используются различные способы:
1. Диверсификация – распределение капитала между разными видами деятельности, результаты которых не связаны между собой.
2. Страхование – передача определенных рисков страховой компании.
3. Лимитирование – установление лимита или определенных сумм расходов по отделам и подразделениям, продажи товаров в кредит, вложения капитала.
4. Резервирование средств предполагает установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков.
5. Распределение риска – между участниками проекта.
6. Получение информации – любое управленческое решение принимается в условиях, когда результаты не определены и информация ограничена. Следовательно, чем полнее информация, тем больше шансов снизить риск.
В Приложении 1 представлена классификация методов управления рисками.
Рассмотрим виды рисков и уровень их возникновения непосредственно по данному предприятию в таблице 3.13.
Таблица 3.13
Анализ рисков ЗАО «Объединение Прогресс»
Виды рисков Низкий уровень Ниже среднего Средний уровень Высокий уровень Показатели ЗАО
«Объединение Прогресс» Изменение спроса Х Ниже среднего Снижение цен конкурентами Х Низкий уровень Рост налогов Х Средний уровень Платежеспособность потребителя Х Ниже среднего Инфляция Х Ниже среднего Увеличение затрат Х Средний уровень Зависимость от поставщиков Х Низкий уровень Уменьшение рынка Х Ниже среднего Низкая квалификация кадров Х Низкий уровень Недостаток рабочей силы Х Средний уровень Экологический риск X Низкий уровень Политический риск Х Средний уровень Инвестиционный риск Х Средний уровень Спрос
Изменения спроса могут быть связаны с усилением конкуренции на рынке (предположительно выход китайских строителей на строительный рынок).
Персонал
Кадровая политика и достойная заработная плата позволят привлечь к работе высококвалифицированные кадры и повысить их ответственность за результаты работы компании.
На рынке труда города наблюдается недостаток персонала рабочих специальностей, поэтому работе планируется привлечь иностранную рабочую силу (из стран СНГ).
Проблемы с поставщиками
Они маловероятны, так как у компании имеются налаженные хозяйственные связи с несколькими крупными компаниями, с которыми она планирует сотрудничать. Кроме того, рынок поставок строительных материалов достаточно развит.
Уменьшение рынков.
Сокращение рынка, предполагаемое заранее или неожиданное, таит в себе опасность. Сокращение рынка может поставить компанию в сложные условия. По оценкам аналитиков рынка складской недвижимости высокий спрос на современные складские помещения сохранится до 2010г.
Увеличение налогов
Правительственные программы, правила и нормативные акты часто оказывают влияют на ведение бизнеса. Компании, большие и малые, должны быть готовы подчиниться любым требованиям государственных организаций, игнорирование законов не прощается, а неподчинение может закончиться потерей как времени, так и денег.
Новые и агрессивные конкуренты
Хотя новые конкурирующие фирмы и сталкиваются на рынке с большими трудностями, они практически всегда имеют преимущества в энергичности, свежести идей, а также огромное желание одержать победу.
Заменители
Сдача в аренду существующих складских площадей на территориях крупных предприятий.
Непостоянство курсов валют.
Сейчас на любой локальный бизнес оказывают влияние глобальные экономические силы, включая и курсы валют. Изменение курсов валют может сказаться на стоимости строительных работ.
Трудовые соглашения.
Профсоюзы оказывают большое влияние на затраты на ведение бизнеса, и компании, работающие во всех отраслях, должны решать, как им взаимодействовать с профсоюзами. Хотя активность профсоюзов была низкой в течение многих лет, компании, в истории которых не было профсоюзов, должны приготовиться к встрече с организованными рабочими в будущем, особенно в сфере услуг, где длинный рабочий день и низкая зарплата стали нормой. В нашем случае нормальный рабочий день и достаточно высокая оплата труда.
От имущественных рисков ЗАО «Объединение Прогресс» застраховано в страховой компании «Ингосстрах», а помещения, в которых находится оборудование, находятся под охраной.
Таким образом, основные риски связаны с возможным ростом затрат, а соответственно со снижением прибыли и рентабельности.
Выполним расчеты эффективности реализации проекта, исходя их предположения увеличения затрат на 3%.
Таблица 3.14
Расчет эффективности проекта реализации стратегии
Как видно из расчетов, при увеличении затрат на 3% и неизменной стоимости работ окупаемость проекта происходит в первый месяц, но срок проекта увеличивается на один месяц для выполнения требований к индексу доходности (в расчет включены доходы и расходы компании от сдачи в аренду складских площадей, см. табл. 3.8, где представлены годовые показатели). ЧДД и ИД требованиям приемлемости проекта отвечают. Следовательно, от риска роста затрат компания защищена за счет предполагаемого дохода от сдачи площадей в аренду после окончания строительства работ.

Заключение
В соответствии с поставленными в работе целями и задачами было проведедено исследование и получены следующие результаты.
Дана общая характеристика и рассмотрены основные направления деятельности ЗАО «Главная энергия», специализирующейся на рынке строительства недвижимости г. Москвы;
Выполнен анализ экономических показателей объекта работы, выявивший наличие убытков, что объясняется спецификой деятельности компании, имеющей длительный производственный цикл, участвующей в федеральных и муниципальных программах строительства и получающей оплату выполненных работ по окончании всего цикла;
Анализ финансовых показателей выявил финансовую устойчивость и ликвидность ЗАО «Главная энергия», но вместе с тем недостаточную обеспеченность собственными оборотными средствами и как следствие низкие показатели оборачиваемости;
Оценка вероятности банкротства дала отрицательный ответ, что позволяет сформулировать общие выводы о наличии внутренних резервов для дальнейшего совершенствования и развития;
Обзор московского рынка строительства недвижимости и изучение стратегических зон хозяйствования ЗАО «Объединение Прогресс» выявили наличие значительных стратегических возможностей на рынке строительства коммерческой и некоммерческой недвижимости, риэлторской деятельности, ремонтно-строительных работ;
Выполнен анализ стратегических направлений хозяйствования ЗАО «Главная энергия», который показал приоритет планирования деятельности на рынке строительства коммерческой, в частности, складской недвижимости;
Проведен обзор рынка строительства складской недвижимости и выполнен отраслевой анализ на основе известных методов стратегического менеджмента, которые показали высокую привлекательность рынка, которая обусловлена наличием спроса, невысоких барьеров выхода на рынок и относительно невысокую конкуренцию.
Выполненные исследования позволили осуществить выбор стратегии развития для ЗАО «Главная энергия», в качестве которой предложена стратегия выхода на рынок складской недвижимости. Для уточнения стратегии и определения основных приоритетов деятельности разработана стратегическая карта, ориентированная на полное удовлетворение клиента и разработан инвестиционный проект строительства складского комплекса.
Для оценки экономической целесообразности реализации инвестиционного проекта выполнено:
Расчет единовременных (капитальных) затрат на реализацию проекта строительства складского терминала;
Расчет текущих затрат ан строительство складского терминала;
Прогноз основных экономических показателей при реализации проекта: выручки, затрат и прибыли;
Оценка эффективности реализации проекта методом дисконтирования;
Оценка рисков при реализации проекта. Эффективная система управления рисками, построенная в интересах компании и ее владельцев с применением соответствующей методологии, обеспечит достижение плановых финансовых показателей, предотвратит утрату важных для бизнеса активов и ресурсов, поможет избежать проблем с законодательством и сохранить хорошую репутацию на рынке.
Выполненные расчеты показали приемлемость реализации разработанной стратегии выхода на рынок строительства складской недвижимости г. Москвы.

Список литературы
Гражданский Кодекс РФ: Федеральный закон № 51ФЗ от 30.11.94г.
Федеральный закон "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений" от 25.02.99 г. № 39-ФЗ // Собрание законодательства РФ. -1999. -№ 9. - Ст. 1096.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2004.-43 с.
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб: Питер, 2001.-304с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2005 – 300 с.
Балабанов И.Т. Риск - менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006.
Бард В.С. Финансово-инвестиционный комплекс - новая экономическая (финансовая) категория // Финансовый бизнес. -2000. -№ 8. -348 с.
Бланк Н.А. Инвестиционный менеджмент. -Киев: МП "Итем", 1995. - С. 17.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. - 320 с.
Гитман Л.Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования / Академия на- родного хозяйства при Правительстве РФ. -М.: Дело, 1999. -1008 с.
Евдокимова Л. О., Слесарева Л. С. Инновационный менеджмент. Учебное пособие – СПб.: «Андреевский издательский дом», 2005. – 168 с.
Ефимова О. В. Финансовый анализ. - 3-е изд., М.: Бухгалтерский учет, 2002.c. 318.
Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебник – М.: Инфра – М, 2005. – 490 с.
Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирования: Учебник для вузов. -М.: ЮНИТИ, 1999. - 413 с.
Инвестиционная деятельность в России: условия, факторы, тенденции. -М.: Госкомстат, 2000. - 85 с.
Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 1997. – 327с.
Кидрасов Ю.Ф. Инвестиции - решающее условие экономического роста // Вестник Башкирского университета. -Уфа, 1998. -№ 1(II). -С. 50 -52.
Ковалев В. В., Волкова О, Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник – М.: Проспект, 2004. – 541с.
Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2003.
Ковалев В.В., Волкова О.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -М.: Проспект, 2003. - с. 318.
Колтынюк Б.А. Инвестиционные проекты -2005г.
Коссов В. Инвестиции в российской экономике (новые условия и подходы) // Проблемы теории и практики управления. -2000. -№ 1. -С. 16 -27.
Крутик А.Б., Никольская Е.Г. Инвестиции и экономический рост предпринимательства: Учеб. пособие. -СПб.: Изд-во "Лань", 2000. -С. 116, 144.
Малышев Ю. Управление рисками бизнеса. / Управление компанией. №5. 2004.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М., Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2000.- 288с.
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание – М. «Экономика»-2000г.
Морозов С.И. Управление активами // Аудит и налогообложение, 2003, №8 (92). – С. 23
Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Изд-во Таганрог: ТРТУ, 2003. 262 с.
Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard. http:www.intalev.com.ua
Практикум по финансово – инвестиционному анализу. Ситуации, Методики. Решения.: Учебное пособие / Под ред. д. э. н., профессора Д.А. Ендовицкого – М.: КНОРУС, 2006. – 432 с.
Р. Каплан, Д. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 512с.
Роджер Л. Маркетинг: Сокращ. пер. с англ. Ю.Б. Кочевлин - М.: Прогресс. 2001. - 356с.
Слепов В.А., Потапская М.А. Инвестиции как фактор экономического роста. -М.: Финансы, 1999. -№ 1. -С. 19 -21.
Стратегии бизнеса: аналитический справочник. / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. Москва, «КОНСЭКО»,1998. www.aup.ru
Тверитнева Н.Н. Экономическая оценка эффективности инвестиций в инновационную деятельность, направленную на улучшение экологии мегаполисов. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. Москва – 2002.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд.-СПб.:Питер, 2006.-448с.
Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ «МарТ», 2003, 304 с.
Шарова В. «Газета», 12.03.2007. [Электронный ресурс]
Экономический анализ: учеб. / Г.В. Савицкая. – 11-е изд., испр. М и доп. – М.: Новое знание, 2005 – 651с.
Портал ЗАГОРОДНЫЙ ДОМ - Коттеджи Подмосковья по материалам газеты "Бизнес"
www.progress.methodlab.ru. Официальный сайт ЗАО «Объединение Прогресс»
ИА "Росбалт". [Электронный ресурс]
Портал ЗАГОРОДНЫЙ ДОМ - коттеджи и загородная недвижимость в Подмосковье по материалам портала ИРН.ру
RBCDaily.ru

Приложения
Приложение 1

Рис. Методы управления риском
Практикум по финансово – инвестиционному анализу. Ситуации, Методики. Решения.: Учебное пособие / Под ред. д. э. н., профессора Д.А. Ендовицкого – М.: КНОРУС, 2006. – 432 с.
Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пос