Совершенственные структуры управления предприятия на примере ОАО "Лукойл"

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Понятие и классификация управленческих решений
1.2Особенности процесса принятия управленческих решений.
1.3Основные этапы разработки управленческих решений
ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
2.1 Общие принципы стратегического планирования в крупных компаниях
2.2 Основные элементы стратегического планирования
2.3 Организационная структура управления как объект стратегических изменений
ГЛАВА 3. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ЛУКОЙЛ»
3.1 Характеристика деятельности фирмы и ее структуры управления
3.1.1 История предприятия
3.1.2 Миссия и цели ОАО «Лукойл»
3.1.3 Положение ОАО «Лукойл» в современных условиях
3.2 Оценка потенциала и внутренних ресурсов ОАО «Лукойл»
3.3 Выявление проблемы требующей принятия управленческого решения
ГЛАВА 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАЛЕНИЯ ОАО «ЛУКОЙЛ»
4.1 Принципы построения структуры Компании адекватной ее стратегии развития
4.2 Разработка стратегии информационной поддержки управленческого решения
4.3 Поддержка реализации стратегических мероприятий по совершенствованию структуры управления ОАО «Лукойл»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Компании с широкой географией деятельности обычно ориентируются на региональные подразделения, каждое из которых несет ответственность за прибыли и убытки на определённой территории. Типичными блоками структуры диверсифицированной компании являются отдельные бизнес - единицы, при этом право принятия решений на уровне этих бизнес - единиц делегируется их менеджерам. Каждое хозяйственное подразделение функционирует как независимый центр прибыли, при этом штаб-квартира корпорации обеспечивает выполнение поддерживающих операций для всех бизнес - единиц.
Существуют пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:
функциональную специализацию;
организацию по географическому принципу;
децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления);
стратегические бизнес - единицы (дивизиональная структура управления);
матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.
Каждый из типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует дополнительных формальных и неформальных организационных мероприятий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.
Выделение специализированных функций как основы для построения структуры приводит к наилучшим результатам там, где цепочка ценностей компании состоит из чётко очерченных специализированных навыков, опыта и ноу-хау. В этом случае персонал функциональных подразделений, состоящий из экспертов в своей сфере деятельности, позволяет:
использовать эффект кривой опыта или возможности экономии на масштабах производства, возникающие при функциональном разделении труда и применении специализированных технологий и оборудования;
накапливать глубокие знания в важной производственной сфере деятельности. Когда определённые успехи в одной или более функциональных областях приводят к повышению эффективности производства или к возникновению организационных ноу-хау, это становится основой конкурентного преимущества. Организация компании на основе выделения географических районов или территорий является общепринятой структурной формой для предприятий, работающих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории. Географическая организационная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различные стратегии в различных регионах.
Хотя функциональные отделы и региональные подразделения являются стандартными элементами организационных схем для однопрофильных предприятий, в многопрофильной корпорации основными структурными блоками являются обособленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйственным подразделением обычно передаётся менеджерам производственной бизнес - единицы. При таком подходе генеральные директора выполняют свои функции в каждом хозяйственном подразделении; они имеют право формулировать и реализовывать деловую стратегию, инициировать действия по улучшению работы, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обособленная бизнес - единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стратегии, ключевых процедур и производства.
Альтернативно этому подходу корпоративные руководители могут развивать систему поощрений для менеджеров бизнес - единиц, заставляющую их работать вместе, полностью используя выгоды стратегического соответствия.
Такой подход хотя и приводит к созданию промежуточного уровня управления между управляющими производством и исполнительным директором компании, тем не менее, может улучшить стратегическое планирование и координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции групп вице-президентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес - групп (СБГ).
СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы. Такими элементами могут быть: совпадающий набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, единые возможности технологического роста.
Многие современные компании сегодня перестраивают свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения.
Такая структура пригодна, когда:
все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке;
существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма в своей области;
нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения.
Но традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия изменчивы. Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раздробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоятельность в качестве действенного механизма построения организации. Организация процесса имеет столь же большое значение, как и функциональная специализация. Проведение в жизнь выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, должным образом скоординирована и интегрирована.
В процессе проведённого системного анализа компании «ЛУКОЙЛ» установлено, что её организационная структура направлена прежде всего на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.
Организационная структура управления корпорацией определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы, производственный профиль фирмы, характер деятельности и её технология, сфера деятельности фирмы.
В нашем случае факторами, влияющими на организационную структуру компании, являются:
а) Управленческая культура:
стиль управления;
процесс принятия решений;
диапазон контроля;
качество и способности персонала.
б) Состояние бизнеса:
форма собственности;
поведение конкурентов;
поведение потребителей;
положение в жизненном цикле.
в) Окружающая среда:
географическое положение и местные обычаи;
особенности законодательства;
информационные потоки и техническое оснащение.
г) Размер и технология:
уровень диверсификации;
уровень технической оснащенности;
номенклатура товаров и услуг;
тип производства и отраслевые особенности;
объём производства или услуг;
количество занятых работников.
Для примера был проведён анализ существующей организационной структуры Подразделения компании «Лукойл», объединяющего все коммерческие службы.
Основными задачами Подразделения являются:
получение максимального собственного дохода от существующей телекоммуникационной сети;
определение приоритетов дальнейшего развития сети и услуг, предоставляемых компанией.
В свою очередь, подзадачами являются:
качественное обслуживание и удержание от перехода к конкурентам существующих клиентов;
привлечение новых клиентов и организация процессов обслуживания;
развитие существующих и ввод новых услуг / проектов;
установление тарифов / стратегия ценообразования;
планирование деятельности всей компании;
организация труда, развитие персонала компании;
повышение эффективности бизнеса компании, включая оптимизацию прямых и эксплутационных затрат.
На рис. 4.1 показана организационная структура данного Подразделения.
Рис. 4.1 Организационная структура управления (первоначальная).
По своему типу структура Подразделения является линейно - штабной. В целом в компании внедрена линейно - функциональная структура (члены Правления компании являются руководителями служб и одновременно руководителями по направлениям деятельности компании в целом).
Руководителем Подразделения является Заместитель генерального директора по коммерции. В его непосредственном подчинении находятся три директора отделов и один руководитель сектора. Директорам отделов соответственно подчиняются руководители секторов.
Издержки на персонал подразделения составляют 67 980 рублей в месяц.
В целом, существующая структура подразделения позволяет решать поставленные перед ним задачи. Однако, как показал анализ, существуют недостатки, не позволяющие наиболее эффективно использовать ресурсы компании. К таким недостаткам относятся следующие:
Заместитель генерального директора, одновременно являющийся членом Правления компании, работает менее эффективно, управляя руководителями секторов непосредственно. Возникает крайняя необходимость создания среднего звена для решения задач компании.
Наблюдается неэффективное использование одной директорской позиции — директора отдела продаж. Директор отдела продаж имеет всего одного подчиненного — руководителя сектора развития агентской сети. Эта ситуация сложилась исторически в связи с прошедшей реконструкцией бизнеса компании, но на настоящий момент является неэффективной с точки зрения управления.
Отдел маркетинга и развития бизнеса является в настоящий момент слишком отягощенным подразделением, тяжелым для управления. Особенно негативно влияет на это то, что в отделе сосредоточены две не всегда совместимые функции: маркетинга и общекорпоративного стратегического планирования.
В информационно - аналитическом секторе ЦОА сосредоточены различные функции, которые более логично подходят для смежных подразделений. Целесообразность сохранения данного сектора как самостоятельного подразделения сомнительна.
В существующей структуре норма управляемости в отделах весьма различна и не оправдывается содержанием функциональной деятельности. Из приведённых данных следует, что 5,8 чел. на одного менеджера несколько ниже нормы для аналогичных организаций, которая по некоторым иностранным источникам составляет в среднем 7,5 человека. При этом наблюдается большая неравномерность — в отделе продаж норма равна 1, а в секторе справочной информации 15.
Возникает необходимость отрегулировать распределение полномочий и нормы управляемости в отделах и секторах.
Исходя из анализа существующей организационной структуры, внешней среды деятельности компании, предложено осуществить реструктуризацию подразделений.
Новая усовершенствованная структура управления представлена на рис. 4.2.
Рис. 4.2 Усовершенствованная структура управления.
В свою очередь, структура отдельных служб показана на Рис. 4.3, 4.4, 4.5.
На основе проведённого анализа с учётом рассмотренных выше теоретических материалов разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры. Они состоят в следующем:
Образовать отдел, в состав которого войдут сектор планирования и экономического анализа и сектор организации труда и развития персонала. Ввести позицию директора отдела, непосредственно подчиняющегося Заместителю генерального директора. Исключить позицию руководителя сектора планирования и экономического анализа.
Подчинить сектор развития агентской сети директору отдела маркетинга.
Исключить позицию директора отдела продаж.
Рис. 4.3 Структура отдела маркетинга и продаж
Рис. 4.4 Структура отдела планирования и развития персонала
Сократить по одному работнику в секторах маркетинговых связей, развития агентской сети, планирования и экономического анализа.
Исключить из структуры ЦОА Информационно - аналитический сектор. Сократить позицию руководителя сектора, работников сектора перевести в смежные сектора.
Реализация данных предложений по совершенствованию структуры привела к:
сокращению позиций 5ти сотрудников (2х руководителей секторов, 3х специалистов);
сокращению затрат на персонал на 8% (на 5438 руб.) ежемесячно;
улучшению управляемости подразделения;
улучшению взаимодействия внутри подразделения.
Реализация предложений по совершенствованию структуры управления, соответствующей новой стратегии, позволила Подразделению:
сократить затраты на персонал на 40%;
успешно выполнять задачи, стоящих перед Подразделением, несмотря на проведённое сокращение персонала;
сохранить наиболее квалифицированных и ценных для компании работников с соответствующей моральной и материальной мотивацией.
4.2 Разработка стратегии информационной поддержки управленческого решения
Каждая фирма уникальна, а ее поведение на рынке определяется только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей и факторов внутренней и внешней среды. Поэтому выбор стратегии информационной поддержки принимаемых руководством компании управленческих решений является многовариантным, ограниченным с одной стороны – целями и задачами компании и ее системы управления, а с другой – ресурсными возможностями компании и ее управленческого персонала.
При выборе стратегии, исходя из миссии и целей организации, лучше всего ориентироваться на наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса, которые обычно называют базисным. Выбранная базисная стратегия является основной стратегией компании наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Базисные стратегии отражают четыре различных подхода к росту компании и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, внутренняя структура компании, рынок, отрасль, положение компании внутри отрасли, технология.
Первую группу базисных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта, внутренней структуры компании или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:
стратегия усиления позиции рынка, при которой компания делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта и реорганизаций внутренней структуры компании, предполагающая решение задачи интенсификации роста за счет реинжиниринга компании, предполагает реализовывать на уже освоенном ПС рынке или рыночном сегменте.
Вторую группу базисных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. Они предполагают расширение компании путем добавления к ней новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост ПС за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте ПС за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.
Третьей группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Стратегиями данного типа являются следующие:
стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;
стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что компания расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктах, которые реализуются на новых рынках.
Четвертым типом базисных стратегий являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.
За неполных два десятилетия, что отечественные компании занимаются стратегическим управлением, они создали довольно много типовых стратегий (по некоторым оценкам, «библиотека стратегий насчитывает от 3–5 до 15–20 базовых вариантов в разных отраслях и сферах бизнеса), а с учетом поддерживающих стратегий и их объектных модификаций их число достигает десятки тысяч.
По мнению специалистов, для российских компаний это более чем актуально, поскольку изобрести что-нибудь новое в этой области удается единицам. Выработка стратегии входит в стратегическое планирование, но в то же время стратегия не содержит количественных целевых показателей, так как по своей сути состоит из совокупности мер, мероприятий и конкретных действий, направленных на достижение стратегических целей и задач.
В наших условиях, стратегия информационной поддержки управленческих решений, принимаемых руководством компании, как раз и является не «базовой», а «поддерживающей». Ее действия направлены на конечную (т. е. уставную) деятельность компании не прямо, а опосредствено, через процесс управления компанией. Следовательно, стратегия информационной поддержки управленческих решений носит инфраструктурный характер. Ее основной целью является создание благоприятных, комфортных условий реализации базовой стратегии компании. Стратегия информационной поддержки направлена на повышение эффективности управления компанией в условиях многовариантности ее формирования.
Ниже приведен пример выбора эффективного варианта такой стратегии на основе метода анализа иерархий.
1. Цель – выбор эффективного варианта стратегии информационной поддержки управленческих решений в компании из четырех альтернатив: А, Б, В и С.
2. Определим состав показателей качества и критериев эффективности, которым должна удовлетворить выбранная стратегия:
2.1 – информационная устойчивость;
2.2 – расположение ЛПР, относительно объекта управления;
2.3 – количество решаемых задач управления;
2.4 – программно-техническая оснащенность системы управления;
2.5 – уровень профессиональной подготовки управленческого персонала;
2.6 – режим работы ПС и ее системы управления;
2.7 – система мотивации деятельности управленческого персонала;
2.8 – степень риска в процессе принятия управленческих решений.
3. Представим проблему выбора в виде иерархии.
Рис. 4.2. Декомпозиция задачи выбор стратегии информационной поддержки в иерархии
4. Краткая характеристика альтернативных стратегии:
Стратегия «А»:
2.1 – система управления информационно устойчивая;
2.2 – ЛПР расположено рядом с объектом управления;
2.3 – возможность решения большого числа задач управления;
2.4 – программно-техническое оснащение слабое;
2.5 – уровень подготовки персонала хороший;
2.6 – режим работы компании шестидневный в одну смену;
2.7 – система мотивации персонала средняя;
2.8 – степень риска в управлении приемлемая.
Стратегия «Б»:
2.1 – система управления более информационно устойчивая, чем в «А»;
2.2 – ЛПР расположено от объекта управления дальше, чем в «А»;
2.3 – число решаемых задач достаточно;
2.4 – программно-техническое оснащение хорошее;
2.5 – уровень подготовки персонала достаточно хороший;
2.6 – режим работы компании пятидневный в полторы смены;
2.7 – мотивация персонала материальная и административная (волевая);
2.8 – степень риска в управлении ниже допустимой.
Стратегия «В»:
2.1 – система управления более информированная, чем в «А» и «Б»;
2.2 – ЛПР расположено далеко от объекта управления;
2.3 – число решаемых задач управления очень большое;
2.4 – программно-техническое оснащение лучше, чем в «А» и «Б»;
2.5 – уровень подготовки персонала более высокий, чем в «А» и «Б»;
2.6 – режим работы компании пятидневный в одну смену;
2.7 – мотивация труда персонала разнообразная;
2.8 – степень риска в управлении ниже допустимой.
Стратегия «С»:
2.1 – система управления самая информированная из всех альтернатив «А», «Б» и «В»;
2.2 – ЛПР расположено очень далеко от объекта управления;
2.3 – число решаемых задач управления такое же, как и в «В»;
2.4 – программно-техническое оснащение хорошее, как «Б»;
2.5 – уровень подготовки персонала такой же, как и в «В»;
2.6 – режим работы компании шестидневный в полторы смены;
2.7 – мотивация труда персонала разнообразная;
2.8 – степень риска в управлении ниже, чем в «А», «Б» и «В».
5. Составляем матрицу попарных сравнений, позволяющих количественно оценив относительную значимость показателя на втором уровне иерархии по отношению к общей цели (первый уровень).
6. Рассчитаем оценки компонент собственного вектора по табл. 4.1.
Таблица 4.1
Числовые оценки матрицы попарных сравнений для уровня 2
Параметры Ni 1 2 3 4 5 6 7 8 1 1 6 2 3 3 3 4 3 2 1/6 1 1/5 1/4 1/4 1/2 1/2 1/3 3 1/2 5 1 2 2 3 3 2 4 1/3 4 1/2 1 2 3 3 2 5 1/3 4 1/2 1/2 1 3 3 2 6 1/3 2 1/3 1/3 1/3 1 2 1/2 7 1/4 2 1/3 1/3 1/3 1/2 1 1/2 8 1/3 3 1/2 1/2 1/2 2 2 1 ( Ni 3,237 27 5,36 7,91 9,41 16 18,5 11,33
Ni строки:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
(n = 2,81 + 0,338 + 1,914 + 1,486 + 1,25 + 0,627 + 0,509 + 0,915 = 9,849.
7. Определим оценки нормализованного вектора приоритета: ОНВП = = .
Таблица 4.2
Числовые оценки компонент собственного вектора и нормализованного вектора приоритета
Параметры Оценки компонент собственного вектора (ОКСВ) Nj Нормализованные оценки вектора приоритета (ОНВП) 1 2,810 0,285 2 0,338 0,034 3 1,914 0,194 4 1,486 0,151 5 1,250 0,127 6 0,627 0,064 7 0,509 0,052 8 0,915 0,093 ( (N) 9,849
8. Для определения корректности числовых оценок в табл. 3.4 рассчитаем индекс согласованности (ИС)
где n – количество сравниваемых элементов;
hmax = (( Ni строки ( ОНВП;
( Ni строки – выберем из табл. 4.1;
ОНВП – выберем из табл. 4.2.
Таблица 4.3
Сводная таблица числовых оценок
Ni столбца ( Ni столбца ОНВП ( Ni строки ( ОНВП 1 3,237 0,285 0,923 2 27 0,034 0,918 3 5,36 0,194 1,04 4 7,91 0,151 1,194 5 9,41 0,127 1,195 6 16 0,064 1,024 7 18,5 0,052 0,962 8 11,33 0,093 1,054 hmax – – ( = 8,31
ИС =
ИС = 0,0443.
Проверим корректность числовых оценок различных элементов, приведенных в табл. 4.1.
ОС =
где ОС – отношение согласованности;
ИС – индекс согласованности;
СГ – средние согласованности для случайных матриц разного порядка (СГ = 1,41).
ОС = = 0,0314 или в процентном выражении 3,14%.
10. Составим итоговую матрицу попарных сравнений каждой альтернативы на 3-м уровне по отношению к показателям 2-ого уровня (табл. 4.4).
Таблица 4.4
Итоговая матрица попарных сравнений (для уровня 3)
2.1 А Б В С Вектор приоритетов 2.5 А Б В С Вектор приоритетов А 1 1/2 2 1/2 1,029 А 1 1 1/2 1/2 1,002 Б 2 1 3 1/2 1,118 Б 1 1 1/2 1/2 1,002 В 1/2 1/3 1 1/3 0,856 В 2 2 1 1 0,999 С 2 2 3 1 0,965 С 2 2 1 1 0,999 ( Ni 5,5 3,83 8 2,33 hmax = 4,02
ИС = 0,0067
ОС = 0,0074 ( Ni 6 6 3 3 hmax = 4,004
ИС = 0,00133
ОС = 0,00148 2.2 А Б В С Вектор приоритетов 2.6 А Б В С Вектор приоритетов А 1 2 3 4 0,972 А 1 1/2 2 1 1,023 Б 1/2 1 2 3 1,064 Б 2 1 3 2 0,986 В 1/3 1/2 1 2 1,04 В 1/2 1/3 1 1/2 0,975 С 1/4 1/3 1/2 1 0,95 С 1 1/2 2 1 1,023 ( Ni 2,08 3,83 6,5 10 hmax = 4,026
ИС = 0,0087
ОС = 0,0096 ( Ni 4,5 2,33 8 4,5 hmax = 4,007
ИС = 0,00233
ОС = 0,00259 2.3 А Б В С Вектор приоритетов 2.7 А Б В С Вектор приоритетов А 1 1/2 1/3 1/3 0,972 А 1 1/2 1/3 1/3 0,976 Б 2 1 1/2 1/2 0,594 Б 2 1 1/2 1/2 1,039 В 3 2 1 1 0,994 В 3 2 1 1 0,994 С 3 2 1 1 0,994 С 3 2 1 1 0,994 ( Ni 9 5,5 2,83 2,83 hmax = 3,554
ИС = 0,149
ОС = 0,165 ( Ni 9 5,5 2,83 2,83 hmax = 4,003
ИС = 0,001
ОС = 0,00111 2.4 А Б В С Вектор приоритетов 2.8 А Б В С Вектор приоритетов А 1 1/2 1/3 1/2 0,935 А Б 2 1 1/2 1 1,199 Б В 3 2 1 2 0,946 В С 2 1 1/2 1 1,168 С ( Ni 8 5,5 2,33 4,5 hmax = 4,248
ИС = 0,083
ОС = 0,092 ( Ni hmax = 4,008
ИС = 0,00267
ОС = 0,00297
11. Определяем численные значения глобальных приоритетов (см. табл. 4.5).
Таблица 4.5
Результаты расчетов глобальных приоритетов
Номер критерия Глобальные приоритеты 1 2 3 4 5 6 7 8 Численное значение вектора приоритета (табл. 1 и 4) 0,285 0,034 0,194 0,151 0,127 0,064 0,052 0,093 VNOR 1,029 0,972 0,972 0,935 1,002 1,023 0,976 0,976 Стратегия «А» – 0,9903 1,118 1,064 0,594 1,199 1,002 0,986 1,039 1,023 Стратегия «Б» – 0,9906 0,856 1,040 0,994 0,946 0,999 0,975 0,994 1,023 Стратегия «В» – 0,9511 0,965 0,950 0,994 1,168 0,999 1,023 0,994 0,986 Стратегия «С» – 1,0123
Таким образом, в результате выбора расчеты показали, что стратегия информационной поддержки управленческих решений «С» имеет наивысший глобальный приоритет по сравнению с другими альтернативами. Показатель ее глобального приоритета равен 1,0123.
Однако, главный стратегический потенциал компании заключен в ее кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие информационные технологии, самые благоприятные внешние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают управленческую работу, подают идеи и позволяют компании существовать.
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих стратегических целей. Управление компанией и ее персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации. Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам управленческой деятельности.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности ПС стали обеспеченность их квалифицированным управленческим персоналом, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность и устойчивость функционирования.
4.3 Поддержка реализации стратегических мероприятий по совершенствованию структуры управления ОАО «Лукойл»
Структура управления в условиях развития рыночных отношений должна адекватно отражать отношения собственности и интересы работников всех уровней и специальностей, т.е. необходимо формировать новый механизм управления предприятием, обеспечивающий развитие и выживание в условиях постоянно изменяющейся среды. По предлагаемой концепции рыночного развития основой является ситуационный подход к управлению, согласно которому все внутрифирменное построение производства и системы управления есть не что иное, как ответы на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды и некоторых других характеристик ее организационного потенциала, в частности технологии производства и совокупных качеств команды управления.
В условиях развития рыночных отношений крайне важно добиться выпуска конкурентоспособной продукции при наиболее эффективном использовании всех видов ресурсов (труд, сырье, материалы, оборудование, энергия, производственные мощности, инфраструктура) при сокращении непроизводственных расходов и потерь.
Таким образом, главная цель должна иметь трехцелевую функцию системы управления.
Первая целевая функция системы управления - выпуск конкурентоспособной продукции. Однако данная функция подчинена законам и целям развития рынка, является вторичной, производной от целевой функции рынка и может быть в приближенном виде выражена стратегической функцией развития предприятия.
Вторая целевая функция системы управления - организация стратегического развития предприятия с расчетом эффективности стратегий и оценкой их рациональности.
Третья целевая функция - эффективное использование всех видов ресурсов для выпуска конкурентоспособной продукции, которая реализуется в соответствии с целевыми функциями предприятия и рынка.
Успех любого предприятия зависит от умения тщательно анализировать конкурентную внешнюю среду рынка, оценивать ситуацию относительно угроз воздействия ее факторов на деятельность и развитие предприятия. Современная стратегическая ориентация предприятия в среде рыночных отношений предполагает:
оценку уровня конкурентоспособности предприятия;
корректировку целей деятельности и миссии, исходя из состояния конкурентоспособности и диверсификации производства на основе жизненного цикла выпускаемой продукции;
совершенствование системы управления и повышение уровня профессиональной подготовки персонала на основе развития знаний и навыков менеджмента;
проведение инновационных преобразований и развитие потенциальных возможностей организации на основе внедрения новейших технологий и стратегий приоритетного развития в целях повышения конкурентного статуса предприятия.
Для анализа внутреннего рынка нефти и нефтепродуктов разработаны подходы к изучению вертикально-интегрированной компании “ЛУКОЙЛ” в экономических районах России. В качестве основных используются следующие показатели:
объемы добычи и переработки нефти;
производство основных нефтепродуктов и продуктов нефтехимии;
объем резервуарных емкостей предприятий нефтепродуктообеспечения;
удельный вес объемов добычи и переработки нефти и производства основных нефтепродуктов в России;
коэффициенты насыщенности регионального рынка нефтью и нефтепродуктами и интегрированности нефтяных предприятий;
В качестве показателей конкурентоспособности нефтеперерабатывающих предприятий следует рассматривать удельный вес предприятий в общем объеме сбыта данного вида продукции, производственные и сбытовые издержки, цену продукции, рентабельность производства, выручку от продаж. Факторы, определяющие конкурентоспособность нефтяных предприятий, приведены на рис. 4.1.
Доля на нефтяном рынке России Инновационный потенциал Запасы нефти Конкуренто-
способность Производственные и сбытовые мощности Стратегия предприятия Потенциал высшего звена руководства Итоги предыдущих лет
Рис. 4.1 Факторы, определяющие конкурентоспособность нефтяных предприятий
Конкурентоспособность нефтяных предприятий зависит от уровня производственных и сбытовых издержек по всем этапам производства и реализации продукции по сравнению с аналогичными издержками конкурентов. Использование сравнительного анализа издержек по всем этапам производства и реализации продукции помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные мероприятия по созданию или усилению конкурентных преимуществ по сравнению с предприятиями-конкурентами.
Итак, сохранение темпов роста издержек значительно снижает конкурентоспособность нефтяных предприятий. И главная цель и содержание рационализации издержек (контроля за издержками) состоит в том, чтобы обеспечить уровень, динамику и структуру затрат, при которых достигается максимальная производительность от использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Таким образом, рост производительности труда одного работающего является одним из существенных факторов снижения производственных издержек. По этому показателю ОАО НК “ЛУКОЙЛ” выглядит лучше других. В ОАО НК “ЛУКОЙЛ” за последние два года численность персонала в нефтепереработке сокращена примерно на 5%, поэтому по мере дальнейшей перестройки предприятия возможны значительный рост производительности труда и снижение затрат.
Первый этап программы рационализации издержек нефтяных предприятий (3-5 лет) должен носить не капиталоемкий, а в основном управленческий характер. Главное направление рационализации на данном этапе - улучшение функционирования действующих производств. Мировой опыт показывает, что чисто управленческими средствами можно добиться существенного успеха в снижении издержек на действующих предприятиях без замены устаревших фондов.
Уровень производственных и сбытовых издержек в нефтепереработке зависит, прежде всего, от мощности и географического положения нефтеперерабатывающего завода, глубины переработки нефти, удельного веса вторичных технологических процессов, загрузки производственных мощностей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективное управление фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.
Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:
обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.
Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.
Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых должна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для исполнения. Согласованные и поставленные цели должны быть трудными, но достижимыми, должны быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими словами, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки исполнения.
Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии — на ур