Стратегический анализ внешней среды организации

Содержание
Введение
Глава 1 Теоретические основы стратегического планирования
1.1 Понятие стратегия, стратегическое управление и стратегическое планирование
1.2 Процесс и принципы стратегического управления
1.3 Особенности стратегического планирования
Глава 2 Методы стратегического анализа внешней среды
2.1 Стратегический анализ внешней среды компании
Многофакторный анализ внешней среды
2.2 Методология проведения SWOT-анализа
2.3 Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
Глава 3 Стратегический анализ ООО «Интур-Ренессанс»
3.1 Анализ привлекательности отрасли и условий конкуренции
3.2 SWOT-анализа ООО «Интур-Ренессанс»
Заключение
Список литературы

Очень важно провести её в максимально короткие сроки, т.к. любой простой – потеря прибыли, даже если она минимальная.
Некоторые гости отметили, что не посещают рестораны западного корпуса («Бир штубе» и «Оливия») потому, что питание в них стоит слишком дорого (10% респондентов), а рестораны северного корпуса («Кремлевский» и «Венское кафе») - по причине нехватки времени (9%). Однако 5% опрошенных ресторанному комплексу предпочитают иное заведение: венское кафе-ресторан «Сецессион», потому что в нём превосходный интерьер, более гибкое меню и налицо желание персонала работать. «Сецессион» может составить серьезную конкуренцию ООО «Интур-Ренессанс», поэтому необходимо постоянно учитывать мельчайшие недостатки и по возможности устранять их.
Более того, очень важно точно знать, какие именно факторы представляют наибольшую ценность для потребителей. Для сбора этой информации были разработаны специальные вопросы и получены следующие данные (рис.3.4).
Рис. 3.4. Наиболее значимые факторы, влияющие на выбор ресторана
Исследования показывают, что при принятии решения о предпочтении того или иного ресторана наиболее значимое влияние оказывает качество предоставляемой услуги (49% от общего числа опрошенных), следующим фактором является уровень обслуживания (26,5%), затем скорость предоставления услуги (13%), учет индивидуальных особенностей (8%), и лишь 3,5% включили стоимость услуги в ряд наиболее значимых факторов.
Часто результаты изучения мнений и ожиданий потребителей менеджеры организаций используют для совершенствования своей деятельности, для большей её ориентации на запросы потребителей. В этом плане полезным является сравнение оценок ценности товаров и услуг, предоставляемых организацией, полученных у сотрудников и потребителей организации. Полученные данные помогут понять, насколько мнение сотрудников совпадает с оценками потребителей, и таким образом, в какой степени деятельность предприятия ориентирована на удовлетворение потребностей клиента.
Методом глубинного интервью ведущих специалистов были получены следующие данные: в табл. 3.2 приводятся рейтинги отдельных показателей качества услуг ресторанов ООО «Интур-Ренессанс», полученные на основе расстановки значений сотрудников и потребителей по степени важности.
Таблица 3.2
Ранжирование показателей качества услуг ресторана
Показатели качества услуг Оценки потребителей Оценки сотрудников Качество блюд 1 2 Высокий уровень обслуживания 2 3 Удовлетворение срочных заказов 3 5 Чистота и уют в зале 4 1 Быстрота обслуживания 5 4 Выдерживание сроков выполнения срочных заказов 6 7 Предоставление информации по запросам 7 8 Качество развлекательных программ 8 6 Из табл. 3.2 видно, что по ряду показателей оценки сотрудников ресторанного комплекса и оценки потребителей в существенной степени являются схожими. Отсюда вытекает, что сотрудники ресторанного комплекса в значительной степени ориентировали свою деятельность на достижение высоких значений тех показателей качества услуг, которые также представляют высокую ценность для потребителей. И, тем не менее, заметное расхождение наблюдается в оценке показателя “чистота и уют в зале”. Это говорит о том, что ресторанный комплекс стремится привлечь большее количество клиентов, и в ресторанах, имеющих несовременный интерьер, уже проводится реконструкция. 
Что касается использования предприятиями питания средств маркетинговых коммуникаций, то наиболее распространенным и применяемым является реклама, т.к. обеспечивает создание образа предприятия и долгосрочное влияние на потребителя.
Стимулирование сбыта, в свою очередь, используется очень слабо: только ресторан «Венское кафе» предоставляет скидки на праздники и торжества. Формированию привлекательного образа фирмы в глазах общественности, т.е. public relations, также не уделяется должное внимание: из традиционных методов PR можно выделить лишь выставки кулинарных искусств, рекламные проспекты. Но использование Интернет позволяет значительно дополнить традиционные приемы и снизить затраты. Ресторанным комплексом применяются следующие средства Интернет: размещение на Web-сайте выпуска новостей, информации о новинках, фотографий блюд и полученных наград, и др.
Основные виды средств распространения рекламы, предпочитаемые посетителями, показаны на рис. 3.5. 
Рис. 3.5. Оценка потребителями средств распространения рекламы
Как показывает рис. 3.5, наиболее распространенным средством рекламы являются ресурсы Интернет: 23% респондентов ознакомились с предоставляемыми ООО «Интур-Ренессанс» услугами питания на официальном сайте гостиницы «Ренессанс Москва», а 21% - на официальном сайте ресторанного комплекса. Это объясняется мощными ресурсами Интернет, используемыми в надлежащей степени гостиницей и ресторанным комплексом, а также все возрастающим числом пользователей сети. Однако, просуммировав значения, полученные посредством распространения рекламы в лифте, на стойке администратора и в гостевой книге, можно сделать вывод, что почти половина людей (41%) узнают об услугах ресторанного комплекса из рекламы, помещенной внутри гостиницы. Это говорит о том, что, ресторанный комплекс полностью ориентируется на своих постояльцев.
 Всего 5% распространения рекламы посредством знакомых и родственников подтверждает тот факт, что люди приезжают в гостиницу в большей степени по работе в командировку.
По словам специалиста по рекламе, ресторанный комплекс также оповещает о себе в журналах «Мир русского отдыха», «Ресторанная лоция», «Fit For Fun». Однако, учитывая, что подобный вид рекламы имеет относительно высокую стоимость и длительный временной разрыв между датой сдачи рекламных материалов и датой начала продаж, это средство распространения используется ограниченно. К примеру, в табл. 3.3 приводятся расценки на размещение рекламы 2001 и 2002 гг. в журнале «Fit For Fun» и баннерообменной сети LBN – одного из лидеров рекламного рынка Рунета.
Таблица 3.3
Расценки на рекламу ведущих лидеров
Лидеры рекламного рынка Период расценки в зависимости от формата, $ 1/32 1/16 1/8 1/4 1/3 1/2 1/1 1-й разворот Журнал
«Fit For Fun» 2001 175 360 700 1400 1900 3200 5500 12600 2002 140 280 560 1120 - 2240 3920 3920 Баннерная сеть LBN С 1.01 2001 100 Respect 120 Respect Respect 100 Best 120 Best Best 100 Elite Elite 0,7 0,7 1 2 2 3 3,5 5 Таким образом, размещение рекламы в Интернете обходится гораздо дешевле, причем периодичность журнала  - ежемесячно тираж 150 000 экземпляров, а в сети - ежедневно более 25 млн. показов рекламных баннеров (картинок размером 468х60 мм), на различных сайтах. Более того, рекламодателям гораздо легче измерить эффективность рекламной кампании в Интернет: отношение количества кликов на баннер к числу его показов. И, наконец, поскольку большинство респондентов узнали о предоставляемых услугах посредством глобальной сети, имеет смысл увеличить расходы именно на интерактивную рекламу. Тем более, что в исследуемом ресторанном комплексе не всегда на рекламу отводится достаточно средств. Так в I декаде 2001 года, когда ООО «Интур-Ренессанс» только начинало свою деятельность, расходы на рекламу и вовсе отсутствовали. Поэтому достаточно очевидный вывод состоит в том, что баннер должен занять одно из центральных мест в рекламной кампании ресторанного комплекса, а размещение и обновление сайтов уже возложено на аналитика маркетинговой службы ООО «Интур-Ренессанс».
Итак, данные, полученные в результате анкетирования, показали, что независимо от возраста и пола, социального положения и времени пребывания, наибольшая часть респондентов отдает предпочтение, в первую очередь, качеству и уровню предоставляемых услуг. В достижении этих факторов и кроется залог успеха ресторана. Однако чтобы узнать, насколько успешен тот или иной ресторан, необходимо дать ему максимально объективную оценку, которую в ООО «Интур-Ренессанс» постарались дать ведущие специалисты. Предложенный им тест «Оцените качество вашего ресторана» предполагал выбор оценки для каждого пункта от 1 до 10 баллов по всем четырем ресторанам. В результате была получена следующая информация (табл.. 3.4).
Таблица 3.4
Оценка качества ресторанов ООО «Интур-Ренессанс» ведущими специалистами ресторанного комплекса
Атмосфера «Оливия» «Американ Стейк Хаус» «Венское кафе» «Бир штубе» Любезность и улыбки 9 10 9 7 Желание персонала работать 8 8 6 6 Внимание к клиенту 9 10 8 9 Индивидуальное обслуживание;
способность убеждать 10 10 10 10 Помощь клиентам и “управление” их желаниями 10 10 10 10 Манера общения с клиентами 9 9 7 7 Способность выходить из конфликтов 10 10 10 10 ИТОГО 65 67 60 59 МАТЕРИАЛЫ И  ОБСЛУЖИВАНИЕ «Оливия» «Американ Стейк Хаус» «Венское кафе» «Бир штубе» Мебель, освещение, посуда, столовые приборы 10 8 5 7 Способность предвидеть желания клиентов 8 9 9 8 Гибкость и понятность меню и карты вин 9 7 5 6 Время и ритм обслуживания 8 8 9 8 “Управление” клиентами 10 10 10 10 Внутреннее и внешнее общение 9 10 8 9 Контроль и проверка результатов 10 10 10 10 ИТОГО 64 62 56 58 Согласно условиям теста, чтобы ресторан можно было считать хорошим, в сумме необходимо было набрать не менее 45 баллов в колонке "Атмосфера" и, по крайней мере, 42 балла в колонке "Материалы и обслуживание". Но как видно из табл. 2.3, все рестораны ООО «Интур-Ренессанс» получили гораздо более высокие оценки, что свидетельствует о высоком качестве оказываемых услуг и отлаженности управленческого аппарата. И, тем не менее, меньше всего баллов набрал ресторан «Венское кафе», но не только потому, что он нуждается в реконструкции, а как оказалось, обслуживающий персонал этого ресторана не уделяет достаточное внимание клиенту, а также работает без энтузиазма.
Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всего предприятия. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить  так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.
Итак, исследования показали, что в меню ресторанов «Интур-Ренессанс» представлена европейская и русская кухня, в среднем 90 блюд. Имеются холодные и горячие закуски, первые и вторые блюда, алкогольные и безалкогольные напитки, десерты. Причем количественный состав блюд в зависимости от их группы и ресторана значительно колеблется (рис. 2.6).
Рис. 3.6. Удельный вес каждой группы блюд в меню ресторанов ООО «Интур-Ренессанс»
Как видно из рис. 3.6, в среднем в меню всех ресторанов присутствует всего 5,3% первых блюд, и лишь 5,2% горячих закусок. Это говорит о том, что кухонное оборудование ресторанного комплекса устарело либо имеется в недостаточном количестве, а поскольку в то время, когда ресторан функционирует, перестройка имеющегося оборудования обходится слишком дорого, меню в ресторанах строится так, чтобы не задействовать мощностей на приготовление сложных закусок. Именно поэтому в меню ресторанов ООО «Интур-Ренессанс» преобладают холодные закуски (28,9%): нарезка, салаты, и другие несложные блюда, почти в 6 раз превышающие количество горячих закусок, а плита, таким образом, остается в распоряжении поваров, готовящих главные блюда.
Причинами ограничения изготовления первых блюд и горячих закусок также являются их низкая рентабельность, большой объем трудозатрат на изготовление и невысокий уровень спроса. По словам сотрудников ресторанного комплекса, к группам, которые заказываются реже всего, относятся десерты, первые блюда и горячие закуски. Поэтому предложением по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции будет увеличить количество вторых блюд в ресторане «Кремлевский», и разнообразить меню в ресторане «Венское кафе» по всем пунктам.
Но, несмотря на имеющиеся недостатки в техническом оснащении предприятия и, как следствие, в меню, благодаря тому, что рестораны обслуживает квалифицированная команда мастер-поваров, а  директором ресторанов северного корпуса является лауреат Всемирной Берлинской олимпиады кулинарного искусства (Буробин Н.В.), адаптировавшись к имеющемуся оборудованию, профессионалы способны готовить на нем высококачественные блюда. А снизить напряжение на производственной линии помогают фирменные блюда, т.к. они всегда пользуются повышенным спросом.
Исследование меню показало, что наиболее разнообразный ассортимент наблюдается в ресторанах западного корпуса и в «Кремлевском», однако какой именно ресторан является предпочтительнее всего для посетителей, можно выяснить ещё и по результатам торгово-производственной деятельности предприятия: вычислить удельный вес товарооборота конкретного ресторана в общем объеме реализации ресторанного комплекса (табл. 3.5).
Полученные вторичные данные позволят выявить ресторан, приносящий максимальную выручку, а также в каком заведении конкретно произошел спад объема реализации в период с августа по октябрь, и затем можно будет сделать окончательный вывод о факторах, влияющих на колебания продаж.
Таблица 3.5
Распределение выручки ресторанов в общем объеме товарооборота
Месяц Товаро-оборот ресто-рана «Север-ный» В % к общемуобъему товаро-оборота Товаро-оборот ресторана «Кремлев-ский» В % к общему объему товаро-оборота Товаро-оборот ресторана «Оливия» В % к общему объему товаро-оборота Товаро-оборот ресторана «Васильев-ский» В % к общему объему товаро-оборота Июнь 2075889 26,8% 949775 12,3% 2010817 26,0% 2387388 30,9% Июль 2506576 27,8% 1503383 16,7% 2395581 26,6% 2163134 24,0% Август 1847886 33,8% 709655 13,0% 743193 13,6% 1859245 34,0% Сентябрь 705297 22,4% 671535 21,3% 800166 25,4% 816356 25,9% Октябрь 1257398 24,2% 923127 17,7% 1126357 21,6% 1128900 21,7% Ноябрь 2556290 23,7% 1942389 18,0% 3708403 34,4% 1562875 14,5% Декабрь 2376628 18,4% 2142132 16,5% 5380562 41,6% 2144489 16,6% Итого 13324938 24,6% 8841399 16,3% 16165083 29,8% 12057671 22,2% Таким образом, за рассмотренный период максимальный объём товарооборота оказался в ресторане «Оливия». Это вполне объяснимо, ведь данный ресторан имеет самое разнообразное меню и современный интерьер, часто обслуживает корпоративных клиентов. Интересным оказался тот факт, что второе место по уровню товарооборота занял ресторан «Венское кафе», объем реализации которого всего на 17,6% ниже, чем в «Золотом», при этом самое ограниченное меню и небольшая вместимость. Однако в период общего спада товарооборота с августа по октябрь, наблюдается низкий удельный вес объема реализации ресторанов «Кремлевский» и «Оливия».
Рис. 3.7 служит наглядным представлением удельного веса выручки каждого ресторана в общем объеме товарооборота.
Рис.3.7. Удельный вес товарооборота ресторанов в общем объеме реализации
Из рис. 2.7 видно, что в разное время года наблюдается неодинаковый спрос на услуги ресторанов ООО «Интур-Ренессанс». Так, например, в ресторане «Бир штубе», где обычно устраивают коктейли, максимальная выручка была в июне и августе, однако в ресторане «Кремлевский» в эти же месяцы она оказалась минимальной, причем и в остальные периоды «Кремлевский» ни разу не внес существенного вклада в повышение размера общего объема реализации. Вероятно, на это повлияло то, что в данном ресторане плохая система вентиляции, устаревшая планировка и художественное оформление зала, отсутствует барная стойка. Поэтому с 2002 года ресторанный комплекс начал проводить реконструкцию именно с «Кремлевского зала». Пик выручки наблюдался в декабре благодаря «Оливии», что объясняется встречей Нового года корпораций, ведь именно этот ресторан имеет самый большой спрос на проведение корпоративных мероприятий потому, что в нем самый изысканный интерьер и большая вместимость. Ресторан «Венское кафе» практически во всех исследуемых месяцах по удельному весу товарооборота находился на втором месте, возможно, потому, что в нем более низкие цены и самое быстрое обслуживание, т.к. этот ресторан не производит фирменные блюда на заказ и сложные закуски. В целом же, за весь период, наибольшую прибыль предприятию принесли рестораны «Оливия» и «Венское кафе», что положительно сказалось на конечных результатах деятельности организации.
В результате проведенного исследования, резюмируя мнения потребителей, полученные с помощью анкетирования, учитывая информацию, предоставленную сотрудниками, а также, суммируя все вышеизложенное, целесообразно построить семантическую дифференциальную шкалу, чтобы свести воедино и оценить преимущества и недостатки того или иного ресторана, положительно или отрицательно влияющие на объем товарооборота ООО «Интур-Ренессанс».
Метод семантической дифференциации позволяет наглядно оценить критерии, характеризующие все аспекты деятельности компании. Так, для предприятия питания в качестве базовых оценочных критериев можно предложить следующие: гибкость цен; удобство расположения ресторана; атмосфера; ассортимент меню; уровень обслуживания; качество блюд; посещаемость.
Семантическая дифференциальная шкала содержит серию двухполярных определений, характеризующих различные свойства изучаемого объекта, причем специально положительные и отрицательные оценки не расположены только с одной стороны, а случайным образом перемешаны. Результаты изучения мнений потребителей и сотрудников относительно четырех ресторанов ООО «Интур-Ренессанс» на основе семантической дифференциальной шкалы приводятся на рис. 2.8.
Рис. 3.8. Сравнительная оценка ресторанов ООО «Интур-Ренессанс»
Рис. .3.8 наглядно показывает, что «Оливия» имеет очевидные преимущества перед другими ресторанами: самое удобное расположение, разнообразное меню, этот ресторан пользуется большим успехом при проведении корпоративных мероприятий, и уже имеет постоянных клиентов. Однако поскольку в «Золотом зале» чаще всего изготавливаются блюда по особым заказам с учетом индивидуальных требований и пожеланий клиентов, скорость обслуживания в нем небольшая. А ежедневная посещаемость, как выяснилось, самая высокая у ресторана «Венское кафе», несмотря на устаревший интерьер зала и ограниченность меню. Это связано с высочайшим качеством предоставляемых услуг, быстротой обслуживания и более низкими ценами, чем в других ресторанах. К существенным недостаткам, ограничивающим число посетителей в «Васильевском», следует отнести крайне неудобное расположение и холодную атмосферу.
Таким образом, с помощью проведенного маркетингового исследования, выяснились, так называемые, косвенные факторы, влияющие на уровень товарооборота, а рис. 3.8 является их наглядным отображением.
3.2 SWOT-анализа ООО «Интур-Ренессанс»
Необходимо отметить, что вывод будет более объективным при использовании разносторонней входной информации, поэтому целесообразно провести анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, т.е. SWOT-анализ. Важно учитывать, что SWOT-анализ деятельности предприятия — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для формулирования стратегий организации.
Основные составляющие SWOT-анализа представлены на рис. 3.9.
Рис. 3.9.  Основные составляющие SWOT-анализа
Анализ внутреннего потенциала ресторанного комплекса даст возможность определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем. Перечень слабых и сильных сторон для каждого предприятия строго индивидуален, в сущности — это краткая, объективная и принципиальная его характеристика.
Принимая во внимание результаты маркетингового исследования, изложенного в предыдущем параграфе, был проведен SWOT-анализ деятельности ресторанного комплекса.
Характерные черты сильных и слабых сторон ресторанного комплекса, угроз и возможностей внешней среды представлены в табл. 3.6.
 Таблица 3.6
 Характерные черты SWOT-анализа исследуемого ресторанного комплекса
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): ü      Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал
ü      Хороший имидж ресторанов
ü      Разнообразное меню в «Золотом зале»
ü      Наличие эксклюзивных фирменных блюд, разработанных непосредственно мастер - поварами ресторанов по собственной уникальной технологии
ü      Рост числа постоянных корпоративных клиентов
ü      Возможность резервирования столиков по электронной почте
ü      Ориентация деятельности ресторанов в значительной степени на удовлетворение потребностей клиентов
ü      Прочная сложившаяся репутация производителя качественной продукции
ü      Получение высокой прибыли
ü      Использование ресурсов Интернет ü      Устаревшее оборудование
ü      Высокая арендная плата
ü      Неэффективная загрузка крупных производственных помещений
ü      Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии
ü      Отсутствие опыта маркетинговых исследований
ü      Значительная нагрузка на одного специалиста
ü      Высокие затраты ручного труда на централизованном складе
ü      Узкий ассортимент в отдельных ресторанах
ü      Нестабильные объемы реализации
ü      Неэффективное использование работников ВОЗМОЖНОСТИ (О): УГРОЗЫ (Т): ü      Расширение ассортимента
ü      Хорошие возможности для диверсификации
ü      Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники
ü      Развитие информационных технологий
ü      Наличие интересных идей и их постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов)
ü      Использование современных систем автоматизации
ü      Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей
ü      Победы на выставках и кулинарных конкурсах
ü      Рост числа туристов (в связи с различными мероприятиями)
ü      Возможность привлечения инвестиций ü      Ожесточение конкуренции
ü      Изменение вкусов и потребностей клиентов
ü      Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
ü      Инфляционные процессы
ü      Неблагоприятное изменение налоговой политики
ü      Снижение количества проживающих в гостинице «Ренессанс Москва» Окончательную оценку сильных и слабых сторон, маркетинговых возможностей и угроз проводят на основе анализа парных комбинаций: с помощью матрицы SWOT-анализа, представленной в табл. 3.7.
Таблица 2.7
Матрица SWOT-анализа
Критерии Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats) Сильные стороны (Strengths) 1.S-O: Позволят ли сильные стороны получить преимущества благодаря возможностям? 3.S-T: Позволит ли использование сильных сторон преодолеть или избежать нависающие угрозы? Слабые стороны (Weaknesses) 2.W-O: Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей, и как преодолеть слабые стороны за счет появившихся возможностей? 4.W-T: Препятствуют ли слабые стороны избежать угроз, и возможно ли одновременно преодолеть угрозы и избавиться от слабости? Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано ресторанным комплексом для внедрения более совершенных систем автоматизации ресторанов, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.
Хорошие возможности для диверсификации: неиспользуемые производственно – административные площади, высококвалифицированный персонал и наличие идей создают предпосылки использования помещений максимально эффективно, например, организовать прачечные на больших площадях, требующих значительной арендной платы.
Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация детских праздников с приглашением знаменитых артистов, а также возможность заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд во всех ресторанах, относительно невысокие цены, разнообразное меню в «Золотом зале» и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.
Регулярные победы на выставках кулинарных исскуств складывают репутацию производителя высококачественной продукции, и несмотря на возможные изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей ресторанного комплекса. Более того, как выяснилось в ходе проведенного маркетингового исследования, в настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.
Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению ресторанного комплекса в ряд ведущих лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ресторанного комплекса гостиницы «Ренессанс Москва», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.
Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.
Заключение
Корпоративная стратегия – набор основных целей, направлений, ключевых планов или политик для их достижения, указанных таким образом, чтобы определить в каком бизнесе компания функционирует или собирается функционировать, и какого типа эта компания сейчас или планирует стать.
Рассматривая действия, каждая организация должна управлять своими стратегиями в трех областях:
Внутренние ресурсы организации
Внешняя окружающая среда, в которой она функционирует
Способность организации создавать стоимость.
Стратегия может быть представлена как связующий процесс между управлением внутренними ресурсами и внешними связями, отношениями с окружающей средой.
Организация использует свою историю, навыки, ресурсы, знания и различные концепции для будущих действий.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача –обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
К особенностям целевого SWOT-анализа при исследовании внешней среды организации относятся следующие. Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов. Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе. В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить, как уже достигнутый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.
Внешняя среда организации – это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда – это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.
Ресторанный комплекс гостиницы «Ренессанс Москва», или общество с ограниченной ответственностью «Интур-Ренессанс», представляет собой объект исследования.
ООО «Интур-Ренессанс» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Основной  целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторанный комплекс преследует извлечение прибыли.
В результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ресторанного комплекса гостиницы «Ренессанс Москва», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.
Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.
Список литературы
Архипов В. М. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В. М. Архипов, О. Р. Верховская, М. А. Соловьев ; Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования "С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов". - СПб. : изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2004. - 276 с.
Аткина Н.А. , Ханжина В.Л. , Попов Е.В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С. 3–12.
Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 5. С.85–90.
Бородин, В.А. Стратегическое планирование : Учеб. пособие / В.А. Бородин; М-во образования Рос. Федерации, Алтайс. гос. техн. ун-т им. И.И. Ползунова. - Барнаул : АлтГТУ, 2003. - 101 с.
Волкогонова О. Д. Стратегический менеджмент : учеб. для студентов, обучающихся по группе спец. 0600 "Экономика и упр." / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М. : Форум : ИНФРА-М, 2004. - 254 с.
Горностаева А. Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / А. Н. Горностаева ; Брян. гос. техн. ун-т. - Брянск : Изд-во БГТУ, 2004. - 106 с.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Издательство “Финпресс”, 1998. – 416 с.
Егоршин А.К. , Кожин В.А. , Раева Т.Ю. Теоретические основы стратегического планирования // Актуальные проблемы управления, 2001: Материалы Международной научной конференции. М.: Моск. гос. ун-т управления, 2001. Вып. 2. С. 33–37.
Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 2.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент : теория и практика : учеб. пособие для студентов вузов / А. Т. Зуб. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Аспект Пресс, 2004.
Копылов А.В. , Ломовцева О.А. , Харебава Р.П. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий : Монография. Волгоград: Перемена, 2002. 100 с.
Любанова, Т. П. и др. Стратегическое планирование на предприятии : Учеб. пособие для студентов вузов / Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. - М. : Эксперт. бюро и др., 2001. - 266 с.
Масленченков Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы : учеб. пособие для вузов / Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. - М. : Дашков и Кш, 2004. - 882 с.
Маркова В.Д. , Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций . М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. 287 с.
Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5.
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. Н.Г. Кузнецова, проф. И.Ю. Солдатовой. Ростов н/Д:«Феникс», 2002. 480с
Мескон М.Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента : Пер. с англ. М.: «Дело», 1999. 702 с.
Панов А. И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 "Менеджмент организации" / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - 2. изд., перераб. и доп. - М. : Юнити, 2004. - 284 с.
Чернов В.А. Экономический анализ. Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 686с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент : учеб. для студентов вузов по спец. и направлению "Ме