Вход

Постановка системы управленческого учета на примере ООО ИЦ ….

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 156507
Дата создания 2007
Страниц 97
Источников 28
Мы сможем обработать ваш заказ 21 октября в 10:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 340руб.
КУПИТЬ

Содержание

Постановка системы управленческого учета на примере ООО «ИЦ Энергоаудитконтроль»
Содержание
Введение
1. Управленческий учет как информационная составляющая системы управления компанией
1.1. Понятие управленческого учета
1.2. Системы учета затрат и калькулирования
1.3. Спецификация управленческого учета в зависимости от структуры управления компаниями
2. Анализ действующей системы учета на исследуемом предприятии
2.1 Характеристика ООО «ИЦ Энергоаудитконтроль»
2.2. Анализ системы учета затрат в ООО «ИЦ Энергоаудитконтроль»
2.3. Определение приоритетных вопросов постановки управленческого учета в исследуемой организации
3. Практические рекомендации по постановке управленческого учета в ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ»
3.1. Организация ведения управленческого учета на основе бухгалтерского
3.2. Использование системы внутрифирменных стандартов
3.3. Внедрение информационной системы управления предприятием
Заключение
Список литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

С ее помощью можно правильно учитывать и сложные операции. Например, бонусные и маркетинговые скидки, листинги, компенсации поставщиков и другие.
Одним из основополагающих моментов в деле успешной постановки управленческого учета в ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» – воля руководителя. А нагрузка на бухгалтерию будет зависеть от того, сколько будет стоить выбранное фирмой программное решение. Чем оно дороже, тем меньше трудозатрат потребует управленческий учет.
3.2. Использование системы внутрифирменных стандартов
Одним из условий прозрачности и управляемости бизнеса является четкое описание технологии выполнения сотрудниками организации своих задач. Сейчас многие предприятия находятся на переходном этапе от «интуитивного управления» - использования неформальных методик планирования и контроля деятельности подчиненных их непосредственным руководителем – к системе регулярного менеджмента, то есть применению единых внутрифирменных стандартов.
Использование таких стандартов позволяет более эффективно использовать рабочее время руководителей, так как их непосредственное вмешательство в работу подчиненных необходимо только в форс-мажорных ситуациях. При этом облегчается функция контроля, качество которого определяется детальностью инструктивных документов. Вместе с тем, неудачный опыт использования регламентов во многих организациях является следствием отсутствия системности в процессе разработки стандартов. Зачастую выпускается большое количество разовых нормативных актов - приказов, распоряжений, служебных записок и т.п. по всем функциональным областям деятельности, что создает проблемы, как при использовании, так и при актуализации документов. Кроме того, качество нормативного документа определяется его структурой.
Так, в любом регламенте деятельности должна содержаться следующая информация:
действие (действия), которое(ые) необходимо выполнить;
ответственный за результат действия;
плановые сроки выполнения действия;
критерии оценки качества и способы контроля результата;
возможные отклонения фактического хода работы от запланированного.
Тем не менее, практически все организации (в том числе мелкого и среднего бизнеса) испытывают потребность в четкой организации внутренних нормативных документов Возникает вопрос о методологической базе, которая могла бы обеспечить в ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» :
наглядность и простоту построения системы внутрифирменных стандартов;
легкость внесения изменений и доведения их до сведения исполнителей;
возможность интеграции документов, описывающих применение новых организационно-управленческих механизмов.
  Для ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» оптимальным является применение процессной идеологии, то есть представления всей деятельности в виде набора постоянно воспроизводящихся, взаимосвязанных процессов трансформации входных потоков в выходные с использованием необходимых механизмов (ресурсов). Использование процессного подхода при описании и регламентации деятельности снимает многие проблемы постановки управленческих механизмов: процессный подход отвечает требованиям стандарта ИСО 9001:2000, кроме того, выделение процессов облегчает внедрение систем бюджетного и проектного управления.
Сопоставив иерархию процессов и иерархию исполнителей компании, можно получить матрицу ответственности «процессы-подразделения», в которой «вертикальный» срез описывает регламент процесса (процедуры), а «горизонтальный» - зону ответственности работника. Такая методология позволяет, во-первых, четко систематизировать нормативную документацию, что упрощает ее изменение при реструктуризации или других изменениях бизнеса. Во-вторых, взаимосвязь документов дает лучшее представление об объеме прав и обязанностей каждого подразделения, о взаимодействии служб и должностных лиц.
Опыт разработки и внедрения систем корпоративных стандартов на предприятиях показывает, что процессный подход применим к ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ». Здесь выделение бизнес-процессов является естественным, поскольку производственный процесс носит индивидуальный и позаказный характер. Кроме того, работы, выполняемые ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ», достаточно жестко регулируются многочисленными ГОСТами и СНИПами, поэтому культура использования регламентов находится на достаточно высоком уровне. Развитие бизнеса ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ не представляется возможным без разработки и внедрения системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандарта ИСО серии 9000. Это обусловлено возрастающими требованиям к продукции со стороны покупателей, масштабными интеграционными процессами. В частности, вступление России в ВТО неизбежно приведет отечественных предпринимателей к использованию международных стандартов в области обеспечения качества продукции и оказания услуг, направленных, прежде всего, на обеспечения единых правил игры, и, как следствие, равных условий на европейском рынке для всех товаропроизводителей. В этой связи разработка системы менеджмента качества и ее сертификация, получение международного сертификата, подтверждающего соответствие системы требованиям стандарта ИСО 9001:2000 г., приобретает важнейшее значение для российских предприятий, стремящихся «на равных» конкурировать с западными компаниями.
Одним из наиболее важных достоинств международного стандарта ИСО 9001:2000 г. является его ориентация на «процессное» управление деятельностью и системный подход в области обеспечения качества.
Применение «процессно-ориентированного подхода» позволяет пересмотреть основы управления предприятием.
Перед большинством организаций, принимающих решение о совершенствовании существующей системы управления, в первую очередь встаёт проблема разработки пакета нормативных документов (корпоративных стандартов), которые бы отражали все аспекты новой производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Документирование системы управления является действительно важным шагом при переходе предприятия из состояния «как есть» к состоянию «как будет завтра». Эффективность функционирования организации не зависит от количества разработанных нормативных документов. Во-первых, не все организации готовы разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты «по-максимуму», т.к. создание комплекта документации – недешевое «удовольствие», а во-вторых, руководители организаций не всегда могут оценить степень готовности персонала к нововведениям. Такая неготовность, прежде всего, базируется на непонимании сотрудников и руководителей среднего звена в необходимости документов - «есть сложившаяся годами технология, зачем ее ломать?».
Работу по совершенствованию технологии управления ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» в данных условиях целесообразно начинать с создания какого-либо одного типа документов, например, положений о подразделениях. Положение о подразделении должно отражать структуру подразделения (схема подчиненность сотрудников в рамках подразделения), документооборот (входящие, исходящие и внутренние документы), а также результаты деятельности подразделения, за которые оно несет ответственность. Главное - документооборот. Именно во взаимодействии проявляются  реальные роли подразделений.
Следующим шагом должна стать апробация документов в подразделениях организации, т.е. все без исключения сотрудники должны научиться применять их на практике (использовать как рабочие документы). При этом необходимо осуществлять контроль за исполнением данных положений. Этот этап является ключевым, от него зависит успех дальнейшей работы. Высшее руководство должно обеспечить организацию такого контроля. Это объясняется тем, что никакой внешний консультант не в состоянии заставить сотрудников организации выполнять свои должностные обязанности в соответствии с документами - ему не хватит ни авторитета, ни полномочий. Такое внимание полезно еще и потому, что позволяет создать канал обратной связи обо всех возможных проблемах и отклонениях в работе. Все собранные замечания должны быть проанализированы. Результатом такого анализа должен стать перечень мероприятий по их устранению.
Заключительный этап - внесение изменений в документацию (в положения о подразделениях). Такой цикл (внедрение - внесение изменений - внедрение) должен быть повторен не менее 2-х раз. Это позволит максимально приблизить деятельности подразделений к модели, отраженной в документации. Результаты всех работ по внедрению и доработке документации должны показать высшему руководству не только целесообразность продолжения работ по созданию комплексного описания деятельности организации, но и возможность более «мягкого» способа его выполнения с учетом предыдущего опыта, а также более активного привлечения к созданию нормативной документации собственных сотрудников (сокращение времени внедрения документов).
Если результаты проведенной работы будут положительны, тогда следует приступать к разработке следующей группы нормативных документов.
Таким образом, итерационно будет осуществлен постепенный перевод существующей неформализованной системы управления ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» в документарную форму. Важным этапом данной работы должно стать создание постоянно действующего отдела по поддержанию документации в актуализированном состоянии. Это обусловлено необходимостью совершенствования внутренних процессов ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» из-за постоянно меняющейся внешней среды (колебания рынка, политические процессы и пр.). Одним из критериев оценки эффективности мероприятий по совершенствованию является способность персонала оперативно перестроиться на деятельность «по новым правилам», а это невозможно сделать без своевременного отражения всех изменений в нормативной документации. 
3.3. Внедрение информационной системы управления предприятием
ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» рекомендуется внедрение информационной системы управления предприятием класса ERP – отраслевого решения Axapta, предоставляющей широкий набор средств для организации управления и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и покрывающей весь спектр производственно-экономических функций.
Большинство пользователей представляет информационные системы предприятия как некие помещения, до отказа наполненные компьютерами. И хотя ядро информационной инфраструктуры имеет нечто общее с данным предположением, ее «сердцем» является не вычислительная техника, а программное обеспечение. На базе современных компьютерных технологий создано поколение систем управления, именуемое ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия, то есть системы управления ресурсами). Такие системы предоставляют возможность работать на интегрированном информационном поле множеству удаленных пользователей, что обеспечивает максимальный эффект при управлении крупными производствами и корпорациями. Идея таких систем состоит в том, что элементы ПО, предназначенные для поддержки разных функций предприятия, должны непрерывно взаимодействовать между собой. По сути, ERP-система пытается «воспроизвести» бизнес-процессы в программном обеспечении и сопровождать каждое действие того или иного сотрудника.
Обычно ERP строятся по принципу модульной архитектуры. Например, финансовые приложения Oracle объединены в пакет Oracle Financials, который включает следующие модули: главная книга, расчеты с кредиторами (Accounts Payables - AP), расчеты с дебиторами (Account Receivables - AR), основные средства (Fixed Assets - FA), преобразователь проводок (Globsl Accounting Engine - AX). Склады (Inventory - INV) и управление закупками (Purchasing - PO) также обусловливают проводки в главной книге, однако как самостоятельные части входят в пакет производства и логистики.
Интеграция автоматизированных систем управления предприятием до сих пор является одним из наиболее рискованных шагов, на которые руководство решается вовсе не из-за преклонения перед могуществом высоких технологий, а в силу жизненной необходимости. Прежде всего, нельзя отстать о конкурентов, а значит, нужны новые способы обеспечения прозрачности финансовых потоков и контроля над технологическими бизнес-процессами. Последние тенденции рынка тоже нельзя оставлять без внимания, а чтобы обратить себе на пользу любые изменения, требуется провести хотя бы минимальную замену маркетинговой стратегии компании, что невозможно без привлечения IT.
Среди российских компаний превалируют решения типа «все-в-одном», которые очень часто не оправдывают себя, так как могут работать с очень ограниченным кругом задач. Зачастую в неудачах винят консультантов, предлагающих более сложные и, следовательно, дорогие решения, чем требует предприятие. Однако вина подобных специалистов не столь велика, как кажется - ведь чаще всего представители предприятия сами просят именно ERP-систему, не задумываясь о том, что проще и разумнее воспользоваться другими средствами.
ERP-системы позволят решить следующие задачи в деятельности ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ»:
организовать эффективное планирование всей финансовой и хозяйственной деятельности;
повысить доверие инвесторов путем формирования максимальной прозрачности бизнеса;
снизить риски и увеличить прибыль за счет оперативного принятия решений и их точности, интуитивности системы управления, разграничения доступа к информации в соответствии с должностями сотрудников, и реализации функций ее безопасности;
сократить количественный аспект потерь рабочего времени за счет исключения дублирования данных разными службами и организации беспрепятственного обмена данными между отделами компании.
Унифицированная природа ERP предоставляет значительные преимущества, включая уменьшение количества ошибок, большую скорость и эффективность доступа к информации. В свою очередь, корректно организованный доступ поможет руководителям быстро ориентироваться в любой ситуации, имеющей место на предприятии, и повысить вероятность принятия правильного решения за счет оперативного информирования о проблеме и ее точного определения.
До появления подобных систем компании хранили всю необходимую информацию в рамках отдельных, отвечающих за нее, отделов. И чаще всего у каждого отдела был свой технический парк, призванный управлять информационными потоками. Поэтому данные неоднократно дублировались в пределах компании, причем зачастую не учитывая последних обновлений. Кроме того, некоторая часть данных хранилась исключительно в бумажном виде, что негативно сказывалось на доступе к ним. Так, если клиент хотел выяснить, как движется его заказ, то звонил менеджеру. Менеджер смотрел, какому из подразделений направлен заказ. Затем звонил в это подразделение, где узнавал, кто за заказ отвечает, потом следовал звонок ответственному лицу. С появлением коллективной базы данных все стало намного проще: теперь, единожды зайдя в систему, можно получить всю нужную информацию.
Изначально ERP создавались для обслуживания информационных потребностей производственных предприятий. Со временем сфера их применения расширилась за счет использования в здравоохранении, финансовых услугах, секторе потребительских товаров и т. д.
Допустим, ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» примет решение о необходимости внедрения ERP-системы, предварительно определив, что его структура к автоматизации полностью готова. Интеграция того или иного продукта не зря оценивается как новый этап развития - информатизация сродни эволюции, а потому финансовые возможности ее проведения становятся далеко не последним фактором. Но даже если необходимые фонды найдены, фактический бюджет проекта может составить от 150 до 200% запланированного, и к этому также надо быть готовым.
Стандартный процесс внедрения ERP-системы состоит из следующих этапов:
Разработка стратегий автоматизации.
Анализ деятельности предприятия.
Реорганизация деятельности.
Выбор системы.
Внедрение системы.
Использование (эксплуатация + сопровождение).
Понятие «стратегия автоматизации» состоит из базовых принципов, которые используются при автоматизации предприятия:
цели (выявление областей деятельности предприятия и последующая их автоматизации);
способ автоматизации (по отделам, направлениям или комплексная автоматизация);
долгосрочная IT-политика (внедрения комплекса внутренних стандартов);
ограничения (финансовые, временные, кадровые и т. д.);
процедура управления изменениями в планировании.
Важным моментом является степень соответствия приоритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно четкое определение целей, которые должны быть достигнуты - например, снижение себестоимости продукции или переход от производства на склад к индивидуальному производству под конкретного заказчика.
К основным сложностям, с которыми может столкнуться ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» в данном аспекте автоматизации, относятся: финансовые, временные, кадровые и технические. Первые определяются величиной инвестиций, которые предприятие может сделать в процесс автоматизации. Остальные три фактора могут быть так или иначе конвертированы в первый, а потому он является наиболее универсальным.
Временные факторы ограничения связаны со сменой технологий производства, рыночной стратегией предприятия и условиями регулирования экономики государством.
Кадровые ограничения налагаются корпоративной культурой, мотивацией персонала к изменениям, особенностями рынка труда и трудовым законодательством.
Можно порекомендовать ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» производить внедрение системы автоматизации управления бизнес-процессами по методике ISO 9000, которая является стандартом качества проектирования, разработки, изготовления, гарантийного и постгарантийного обслуживания. Он определяет основной набор мероприятий по контролю за качеством продукции и представляет собой не что иное, как схему функционирования бизнес-процессов компании, призванную обеспечить наивысшее качество работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом для производимых товаров или услуг, а лишь очерчивает этапы выпуска продукции - от покупки производственных материалов до обслуживания клиентов.
Такая система имеет два ключевых момента. Во-первых, необходимо четкое документированное наличие соответствующего бизнес-процесса, а во-вторых, должна быть возможность объективной оценки его качества. Поэтому сертификация компании по данному стандарту состоит из трех этапов: оценка применения стандартов на предприятии, проведение сертификации соответствующими органами и проведение два раза в год проверки предприятия на соответствие стандартам ISO 9000.
Хотелось бы добавить, что подобная сертификация - дело добровольное, однако многие зарубежные компании часто требуют подобный сертификат качества от своих поставщиков. Кроме того, без наличия данного стандарта участие предприятия в международных тендерах, государственных заказах, а также получение льготных кредитов или страхования становится достаточно проблематичным или вообще невозможным.
Внедрение системы может проводиться с использованием одной из четырех стратегий:
Параллельная стратегия осуществляется путем одновременной работы старой и новой систем с последующим сравнением документации. В случае если продолжительное время их согласование не составляет никаких трудностей, можно полностью переходить на новую систему.
Скачкообразная стратегия - самый рискованный вариант. В кратчайшие сроки происходит отказ от старой и внедрение новой системы. При этом отладка оборота происходит, что называется, на ходу.
Пробная стратегия реализуется путем применения новой системы к ограниченному числу процессов или небольшому участку деятельности. Эта тактика наиболее надежна, потому что поддерживает максимальную длину отката.
Малая стратегия - автоматизация небольшой части производственного процесса. То есть план внедрения осуществляется только для выделенного участка, анализ эффективности также проводится только для него, и т. д.
Целям деятельности исследуемой компании наиболее полно отвечает стратегия №1, что будет учтено ее руководством при выборе стратегии.
Этап эксплуатации, или сопровождения, в рамках динамических условий предприятия является достаточно сложным. Во-первых, из-за физического и морального старения компонентов нужна оперативная модернизация программно-аппаратной части комплекса. Во-вторых, необходимо постоянно следить за изменениями в законодательной базе. Кроме того, система требует отдельной доработки под новые требования пользователей, обеспечения безопасности данных и т. д.
Собственно, на этой стадии можно наблюдать и эффекты от внедрения ERP-системы. Так, эффективность внедрения оценивается по качественной и экономической составляющим.
К качественной можно отнести прозрачность учета и анализа на предприятии, повышение управляемости и мобильности бизнеса, увеличение его рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности, а также повышение имиджа руководителя как максимально прогрессивного.
Под экономическими выгодами подразумевается получение реальной экономической отдачи от использования всего пакета приложений и отдельных функциональных блоков системы. К примеру, объем поставок, выполненных в срок, может увеличиться до 80%, точность учета затрат - на 30%, расходы на управленческий аппарат могут уменьшиться на четверть, а транспортные расходы снизиться в полтора раза.
Развертывание и поддержка ERP-системы - сложный и трудоемкий процесс, требующий не только высокой квалификации, но и значительных финансовых вливаний. Причем последние могут быть как очевидными (запланированными), так и совершенно неожиданными. Чтобы избежать лишних издержек, ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» следует заранее учесть скрытые затраты на внедрение ERP-систем, а также те основные проблемы, которыми оно может сопровождаться.
Планирование и управление проектом. IT-персоналу необходимо время, чтобы спланировать и оценить область охвата проекта, затраты и графики выполнения плана. Немаловажно убедиться, что за руководство процессом отвечает специалист, хорошо разбирающийся не только в компьютерных технологиях, но и в бизнес-процессах, а также способный видеть проект в целом, а не его составляющие. В противном случае может оказаться, что временные задержки и отсутствие оперативного реагирования на изменения плана приведут к полному краху внедрения.
Как уже упоминалось, зачастую компании недооценивают время и средства, необходимые для интеграции программного обеспечения. Важно понимать, что ERP-система должна быть так или иначе связана с первичным программным обеспечением бизнес-процессов, которое занимается предварительной обработкой данных. Иначе перенос информации будет занимать слишком много времени и обладать очень низкой эффективностью.
Скрытые издержки имею свойство проявляться и при начальной обработке системой реальных данных. Это связано с тем, что имеющуюся информацию необходимо конвертировать в формат новой системы. Однако в процессе конвертации данные могут устаревать, что требует дополнительных усилий для их обновления. Для минимизации таких издержек стоит заранее выделить кадры, в обязанности которых будет входить проверка оперативности внесенной информации, а при необходимости и ее обновление.
Тестировать систему следует до ее запуска. Лучше всего, если перед внедрением глава проекта некоторое время поработает с демоверсией данного продукта, примененного на узком, не особенно важном участке работы. Свое тестирование должны провести и сотрудники, обслуживающие специфические бизнес-процессы, так как после внедрения системы полностью поменять ее функциональность в любой из специализированных областей будет довольно сложно.
Весьма важным аспектом является обучение персонала. Неправильно думать, что кадры необходимо лишь научить пользоваться новой системой. Людей нужно подготовить к изменениям, которые несет глобальное внедрение, мотивировать их отдачу и принять новые формы контроля: ведь сколько бы денег не было вложено в автоматизацию, она не достигнет цели, если будет отторгнута персоналом.
Еще одной статьей расходов станет оплата консалтинга. Не следует считать, будто справиться со столь объемным массивом работ можно, используя лишь собственные активы, так или иначе, даже самые толковые специалисты могут столкнуться с незнакомыми условиями и вопросами, для решения которых понадобится внешний специалист.
Принять меры для предотвращения неудачного внедрения ERP-систем, разумеется, необходимо, однако 100%-й успешности интеграции не может гарантировать никто. Поэтому неудивительно, что не менее актуальной, нежели правильный подход к установке системы, является и ликвидация негативных последствий внедрения.
Также к внедрению в ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» можно порекомендовать CRM – систему. Если внимательно прочитать перевод этой аббревиатуры - Управление Взаимоотношениями с Клиентами, становится понятно, что CRM - это не только, и даже не столько компьютерная программа, сколько технология работы компании на рынке. И эта технология в значительной степени зависит от типа рынка, вида бизнеса и пр. А CRM-система это всего лишь инструмент, который помогает данную технологию реализовать.
В чем же изначальный смысл управления взаимоотношениями с клиентами? Во многих зарубежных источниках можно встретить альтернативный термин - "технология управления лояльностью клиентов". Именно достижение максимальной лояльности нужных клиентов и является целью внедрения CRM-технологий. Под "лояльностью" будем понимать приверженность клиента/покупателя к определенному поставщику/производителю. CRM - это технология управления лояльностью в условиях конкуренции. Почему, несмотря на наличие огромного числа предложений, покупатель продолжает работать именно с этим поставщиком? Да потому что он удовлетворен этой работой. Но условия этой "удовлетворенности" могут быть разные. Для кого-то важен ассортимент, для кого-то ценовая политика, для кого-то условия поставки и качество продукции. А где-то самым важным условием удовлетворенности окажутся пунктуальность и внимательность сотрудников. В управлении этими всеми условиями и заключается смысл CRM. На практике, чаще всего, решающим является не одно условие, а комбинация из нескольких с разной степенью важности. Причем, перечень и приоритет этих условий, будет зависеть не только от отрасли и вида бизнеса, но и от конкретного целевого сегмента. Но надо помнить, что речь идет именно об УПРАВЛЕНИИ лояльностью, а не о безмерном ее повышении для всех клиентов подряд. В любом бизнесе существует противоречие между потребностями покупателя и продавца. Один хочет купить дешевле, другой продать дороже, для продавца поддержание большого ассортимента является проблемой, для покупателя благом и т.д. Одной из задач управления лояльностью является нахождение оптимального баланса между интересами покупателя и продавца.
В настоящее время на российском рынке предлагается более 30 отечественных и более 10 зарубежных разработок. По функциональным возможностям и области применения их можно условно разделить на три основных категории.
Операционный CRM исторически появился раньше других и многие разработчики и консультанты (особенно российские) пытаются преподнести его как некий стандарт для всех CRM-приложений.
Данный тип программ наиболее эффективен при использовании в бизнесе, предполагающем наличие длительных проектов со многими этапами, в которых участвуют несколько сотрудников или даже отделов. Примерами таких компаний являются:
банки;
проектные организации;
страховые и лизинговые компании;
поставщики сложного оборудования;
трейдерские компании и т.п.
Количество сделок в единицу времени у таких компаний невелико, но каждая из них занимает достаточно много времени. Каждый клиент и каждый проект требует сугубо индивидуального подхода. К тому же, при таком типе бизнеса, большинство клиентов можно отнести к категории VIP. Следовательно, очень важна постпродажная работа с клиентом - поздравления с праздниками, личные контакты, выявление интереса к следующему проекту и пр. Все это обеспечивают CRM-системы этого классического типа, внедрение которого в ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» представляется наиболее целесообразным.
Заключение
В системе управленческого учета формируется информация о расходах, доходах и результатах деятельности в необходимых для целей управления аналитических разрезах. При этом руководство предприятия самостоятельно решает, в каких разрезах классифицировать объекты управления и как осуществлять их учет. Информация управленческого учета предназначена для руководства и менеджеров предприятия, является коммерческой тайной и носит строго конфиденциальный характер. Вопросы организации управленческого учета практически не регламентируются законодательством. Рассматривая роль управленческого учета в деятельности предприятия, следует отметить, что исторически он часто имел второстепенное значение относительно финансового учета, а во многих организациях он и теперь все еще немногим более чем побочный продукт процесса составления финансовой отчетности. Однако рост масштабов бизнеса, изменения в технологиях, а также повышение образовательного уровня менеджеров за последние десятилетия активизировали развитие управленческого учета, привели к широкому признанию его как области исследования, отличной от финансового учета. В будущем можно ожидать еще большего возрастания этой роли.
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.
ООО "Инженерный центр "ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ" – ведущая российская компания в сфере создания и эксплуатации автоматизированных информационно-измерительные систем коммерческого учёта электроэнергии (АИИС КУЭ), автоматизированных систем диспетчерского управления (АСДУ) и автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУТП).
Для разработки и реализации конкретных мероприятий по постановке управленческого учета на предприятии представляется целесообразным проанализировать действующую систему учета затрат.
Проанализировав систему учета затрат ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ», можно сделать вывод о том, что основной упор делается на фиксацию текущего состояния, позволяя выявлять ошибки, вместо того чтобы дать управляющим ориентированную информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия.
В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений. Она обращает управление в прошлые события и операции, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможность действовать с перспективой.
В качестве базовых компонентов системы управленческого учета и анализа для ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» необходимо усовершенствовать:
учет и управление затратами;
разработка показателей деятельности;
стратегическое и оперативное планирование деятельности.
В современном управленческом учете широко используются информационные технологии, что предполагает создание в ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» информационной системы для целей управленческого учета, соответствующей запросам руководства предприятия, его владельцев и акционеров.
При постановке системы управленческого учета в ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» будет сформировано:
• система управленческой отчетности на основе определенного состава и содержания управленческой информации;
• схемы и регламенты взаимодействия подразделений при формировании управленческой отчетности на основе определения центров прибыли и затрат;
• методология оценки результатов деятельности предприятия на основе управленческой отчетности.
Рекомендуется ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» использовать метод двойной записи бухгалтерского учета в управленческом учете. Причем внутреннюю отчетность организации будут составлять сотрудники с бухгалтерским образованием. Благодаря предлагаемому подходу менеджеры компании будут своевременно получать достоверную управленческую информацию. А финансовая служба сможет значительно повысить эффективность учета и анализа хозяйственных операций.
Предлагаемую методику можно реализовать в любой программе, которая предназначена для ведения бухгалтерского учета. Выглядит это так. Оператор вводит первичные данные один раз в общую базу. Затем часть информации, необходимую для бухучета, выгружают в бухгалтерскую программу. “Управленческие” данные также попадают в отдельную базу.
Одним из основополагающих моментов в деле успешной постановки управленческого учета в ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» – воля руководителя. А нагрузка на бухгалтерию будет зависеть от того, сколько будет стоить выбранное фирмой программное решение. Чем оно дороже, тем меньше трудозатрат потребует управленческий учет.
Развитие бизнеса ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ не представляется возможным без разработки и внедрения системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандарта ИСО серии 9000. Это обусловлено возрастающими требованиям к продукции со стороны покупателей, масштабными интеграционными процессами.
Документирование системы управления является действительно важным шагом при переходе предприятия из состояния «как есть» к состоянию «как будет завтра».
Работу по совершенствованию технологии управления ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» в данных условиях целесообразно начинать с создания какого-либо одного типа документов, например, положений о подразделениях. Положение о подразделении должно отражать структуру подразделения (схема подчиненность сотрудников в рамках подразделения), документооборот (входящие, исходящие и внутренние документы), а также результаты деятельности подразделения, за которые оно несет ответственность. Главное - документооборот. Именно во взаимодействии проявляются  реальные роли подразделений.
ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» рекомендуется внедрение информационной системы управления предприятием класса ERP. Такие системы предоставляют возможность работать на интегрированном информационном поле множеству удаленных пользователей, что обеспечива

Список литературы

Список литературы
1.Акчурина Е.В., Солодко Л.П., Казин А.В. Управленческий учет. М.: Проспект, 2006
2.Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. М.: ИНФРА-М, 2006
3.Богаченко В.М., Кириллова Н.А. Бухгалтерский учет для менеджеров.
4.СПб.: Феникс, 2005
5.Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.:РИОР, 2006
6.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., перераб. И доп. М. ИНФРА-М, 2000.-283с.
7.Веснин В.Р. Стратегическое управление. М.: Проспект, 2006
8.Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995.
9.Керимов В.Э. Управленческий учет: Практикум. М.:Издательский дом Дашков и К., 2006
10.Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.:ИНФРА-М, 2004
11.Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: РДЛ, 1998, 768 с.
12.Матвейчева Е.В., Вишнинская Г.Н. Традиционный подход к оценке финансовых результатов деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ, №1, 2003 г.
13.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:Пер.с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. –800с.
14.Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.: Знание, 1999.
15.Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие/ Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Под общей ред. проф. Г.Л.Багиева. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. 231 с.
16.Попова Л.В., Головина Т.А.. Основные концепции управленческого анализа затрат на промышленном предприятии // Управленческий учет №1 / 2005
17.Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
18.Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.
19.Смирнова и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000.-192 с.
20.Управление качеством: Учебное пособие/ Ребрин Ю.И.Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 174с.
21.Хрипач В.Я. Экономика предприятия. - Мн.: «Финансы, учет, аудит», 2002 г.
22.Что такое CRM? Кадыков М.В. www.iteam.m
23.Региональный центр ресурсов для открытого и дистанционного образования. (http:\\odl.sstu.samara.ru)
24.Материалы административно-управленческого портала (www.aup.ru)
25. Материалы сайта www.dis.ru Издательской группы “Дело и сервис”
26. Материалы сайта, посвященного проблематике управленческого учета, создаваемые и распространяемые в рамках работы Совета по управленческому учету при Минэкономразвития России // http://cma.org.ru
27.Официальный сайт ООО «ИЦ ЭНЕРГОАУДИТКОНТРОЛЬ» http://www.ackye.ru/solutions/typical/
28.ERP-системы: "за", "против" или воздержаться. Александра Гнатуш. "IT Manager", №02/2005
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020