менеджерский анализ фирмы

Содержание
I.Введение
II.Характеристика объекта анализа деловой организации
III.Менеджерский анализ внешней среды организации
IV.Менеджерский анализ внутренней среды организации
V. Обоснование эффективности системы управления
Заключение
Список литературы

Но все-таки главная проблема – ментальность: люди не хотят много работать и брать на себя ответственность. Каждый месяц на собеседование МАГНИТ приглашает к себе 150-200 человек, а на работу выходят где-то 80%. Причем половина этих людей на второй день уходит – им не нравится соотношение зарплаты и обязанностей. Из тех, кто остался, половина выдерживает испытательный срок, половина – нет. Из тех, кто выдержал, половина уйдет позже. А те, кто не ушел, остаются навсегда.
Растущая конкуренция на рынке дискаунтеров поставила перед руководством «МАГНИТ» задачи, требовавшие технологичного и надежного решения:
Потребность в достоверной информации о деятельности каждого магазина сети
Необходимость в сжатые сроки принимать верные управленческие решения
С ростом бизнеса имевшаяся в «МАГНИТ» информационная система перестала справляться со своими задачами. Вследствие этого менеджмент «МАГНИТ» не имел возможности всегда быть в курсе происходящих событий. В целом, ситуация грозила «МАГНИТ» полной потерей управляемости.
Топ-менеджеры «МАГНИТ» проанализировали все представленные на рынке информационные системы и остановили свой выбор на отраслевом решении Axapta Retail.
На выбор повлияли не только обширные функциональные возможности системы, учитывающей специфику дискаунтера. Важную роль сыграла репутация компании, осуществляющей внедрение. Ведь группа компаний «Кристалл Сервис» является сертифицированным Центром решений Navision — официальным партнером Microsoft Business Solutions CIS и имеет богатый опыт автоматизации предприятий розничной торговли
В результате внедрения Axapta Retail у сети магазинов «МАГНИТ» появился мощный инструмент для роста и развития бизнеса. Благодаря простоте сопровождения и масштабирования системы дальнейшее увеличение сети дискаунтеров «МАГНИТ» не приведет к потере управляемости
Более того, наличие во всех магазинах единой информационной системы, интегрированной с оборудованием торгового зала, позволяет «МАГНИТ» минимизировать издержки и повысить качество обслуживания покупателей — то есть получить дополнительные конкурентные преимущества.
Рассмотрим как осуществляется координация деятельности подразделений и должностных лиц в организации. Связь с головным офисом производится с использованием телефонных переговоров и письменных распоряжений. Такие связи имеют линейный и формальный характер. Неформальные связи в магазине не приветствуются. Уровень корпоративной культуры в организации достаточно низок. На совместных корпоративных праздников, вечеринок, поздравлений.
Компания ЗАО «МАГНИТ-Петербург» также имеет довольно низкий уровень социальной ответственности, так как никаких благотворительных акций не проводит, социальный пакет работникам не предоставляет и т.д.
Устав организационной культуры
Принципы магазинов МАГНИТ:
1. Магазин работает для клиентов
Клиент всегда прав (Даже если клиент, по мнению сотрудника магазина, ведет себя не корректно, сотрудник магазина ведет себя вежливо, не допуская конфликтных ситуаций)
Только ДА (на любой вопрос клиента нельзя отвечать нет)
Улыбка, прежде всего (прежде чем обратиться или ответить клиенту - нужно улыбнуться)
Удовлетвори клиента (клиент в магазине должен получать удовольствие, клиента не должно ничего раздражать - не должно быть очередей в кассу, весь товар должен быть доступен, ценники на товар видны, при входе всегда должны быть покупательские телеги и корзины, ячейки для сумок должны работать всегда, в магазине всегда должна быть чистота и порядок и т.д.)
2. Дешевле и Качественней
«Дешевле» Любой товар, не зависимо от категории, ТМ, или ценовой ниши, которую он занимает, должен быть дешевле, чем такой же товар у конкурентов (конкуренты это розничные рынки и дискаунтерные сети, каждый магазин сети «Магнит» отслеживает цены конкурентов находящихся на расстоянии 15-ти минут ходьбы)
«Качественней» Любой товар, находящийся в продаже, должен иметь, установленный законодательством, комплект документов, подтверждающий качество продукции. В продаже никогда не должен находиться товар с истекшим сроком годности и товар потерявший «товарный вид»
3. Постоянство ассортимента и выкладки
Товар, входящий в ассортиментную матрицу, должен быть на полках всегда
Товар, находящийся в подсобных помещениях, всегда присутствует на полках магазина
Товар, заказываемый персоналом магазина, заказывается так, что бы он всегда был в продаже
Каждый товар занимает свое постоянное место в зале и на полке стеллажа
4. В магазине нет работы, которую можно оставить «на потом»
Если сотрудник выполнил все свои прямые обязанности, на данный момент времени, то начинает помогать другим либо занимается уборкой
5. Не плюй в колодец
Каждый сотрудник магазина должен бережно относиться к оборудованию (каждая поломка по вине сотрудников существенно отодвигает повышение заработной платы)
6. Семь раз отмерь - один отрежь
Прежде чем что-либо сделать - нужно подумать (например - сложить в приемке макулатуру, а потом пытаться принимать товар)
V. Обоснование эффективности системы управления
Контекстные и структурные характеристики ЗАО «МАГНИТ-Петербург», описанные выше, не являются независимыми и могут влиять друг на друга. Большой размер организации, стандартные устоявшиеся технологии и стабильная окружающая среда породили организацию с высоким уровнем формализованности, специализации и централизации.
Эти характеристики дают основу для измерения и анализа особенностей, которые обычно не могут быть замечены случайным наблюдателем, и представляют собой очень ценную информацию о существе организации.
В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание своего статуса, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке. Тем не менее все параметры торговой сети МАГНИТ говорят о стратегии на удержание своего положения.
Торговые сети, конечно, обладают рядом преимуществ, но вместе с тем некоторые из них забюрократизированы, как мы это наблюдаем на нашем примере. Даже самые талантливые менеджеры, ограниченные многочисленными правилами, не имеют возможности реализовать свои способности.
Если проанализировать ассортимент магазинов МАГНИТ, то можно заметить его ограниченность и вместе с тем завидное постоянство. «Магнит» была первой розничной компанией в Москве, которая попыталась объявить бойкот товарам некоторых поставщиков, чтобы получить лучшие скидки. Осенью 2000 года «Магнит» отказалась закупать соки «Вимм-Билль-Данн», объяснив это неоправданно высокими отпускными ценами, и перешла на продукцию Лебедянского завода. Как говорил тогда Томс Берзинь, продажи «Магнит» от этого не снизились. Позже подобные методы давления на поставщиков использовали «Перекресток», «Копейка» и «Пятерочка». Кто-то добивался своего, а кто-то так и не вернул товары несговорчивого поставщика на полки. Например, «Магнит» до сих пор не торгует соками «Вимм-Билль-Данн».
Когда все магазины сети предлагают один и тот же ассортимент товаров, то он может не соответствовать потребностям местных рынков.
Магазины «Магнит» как мы упоминали, появилась на рынке в 1999 году, когда доходы у потребителей были низкие, поэтому минимальный ассортимент и экономия на сервисе были оправданны. Сейчас москвичи и петербуржцы тратят на продукты порядка 75-80% от среднеевропейского уровня. И таким образом, расчет только «на бедных» – это, по сути, недополученная прибыль. Поэтому выход компании в Подмосковье и Ленинградскую область, где почти нет конкуренции, вполне логичен и оправдан. Хотя у «Магнит» сейчас достаточные масштабы, чтобы получать хорошие скидки у поставщиков товаров и оборудования, развиваться наравне с лидерами рынка только за счет собственных средств невозможно.
Таблица 5.
Функциональные подсистемы организации Достигаемые цели Мероприятия Срок Ответственная служба Подгруппа кассовых операций Обслуживать покупателей быстрее Аттестация кассиров Каждые 3 мес. Отдел кадров головной организации Торговая подгруппа Улучшить раскладку товара Опрос покупателей с целью узнать, что неудобно 1 мес. и далее Торговая подгруппа Торговая группа Изменить ассортимент, ориентируясь на более богатых покупателей Привлечение новых поставщиков 6 мес. Головная компания Торговая группа Минимизировать издержки за счет снижения цен от поставщиков Договорится с поставщиками о снижении цен, как постоянным клиентам 1 мес и далее Головная компания Персонал организации Улучшать условия труда персонала. Поднимать уровень организационной культуры компании Разрабатывать систему бонусов и штрафов 1 мес Головная компания Социальная ответственность
Повышать СО компании, так как этого требует мировое сообщество Принятие принципов социальной ответственности 1 год Головная компания Структура управления сбытом магазина «Магнит» соответствует размерам, оргструктуре, ресурсам (возможностям), направлениям деятельности (сегментам бизнеса), установленным целям и принятым стратегиям развития организации и обеспечивает гибкое реагирование на быстро изменяющиеся внешние условия функционирования (требования рынка).
В применяемой методике планирования учитываются, следующие основные моменты:
избранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);
максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при дан ном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;
наиболее оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями (потенциалами) организации объем выпуска продукции (при котором обеспечивается равенство предельного дохода и предельных издержек);
увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации;
сочетание жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка краткосрочных и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования;
сочетание общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов, географии продаж) планов сбыта;
система оперативного контроля исполнения планов сбыта;
Также на эффективность влияет разработанная и применяемая система сметного контроля сбытовых издержек.
В компании «Магнит» разрабатываются и применяются действенные механизмы минимизации рисков сбыта готовой продукции, например:
передача риска через заключение договора (контракта) на хранение и перевозку грузов, договора поручительства, договора факторинга, договора страхования, срочных контрактов (хеджирование);
внутрифирменные источники снижения риска, прежде всего, контроль контрагентов по договорам: анализ финансовой устойчивости и надежности заказчиков, определение групп риска заказчиков для лимитирования дебиторской задолженности (установления параметров коммерческого кредитования), формирование досье на заказчиков; грамотное составление договоров; контроль персонала; система коммерческой безопасности и т.д.
Можно сделать вывод о том, что процессный подход к управлению предприятием это стержень большинства современных подходов к построению систем управления. А внедрение системного подхода позволяет значительно повысить эффективность деятельности предприятия и его конкурентоспособность.
Заключение
Таким образом, мы проанализировали систему управления одного из магазинов сети «Магнит» и обосновали её эффективность для дальнейшего развития, которое заключается в том, что бы обслуживать покупателей быстрее и с этой целью проводить 1 раз в три месяца аттестацию кассиров. Также нами запланировано улучшить раскладку товара на полках и с этой целью проводить опрос покупателей с целью узнать, какой товар неудобно лежит. Также нами предусмотрены и другие мероприятия.
Проведя менеджерский анализ внешней среды организации, мы выяснили, что в современных условиях функционирования торговой организации существуют как отрицательные аспекты – сильная конкуренция, высокие налоги, так и положительные – рост доходов населения, законодательное регулирование.
Менеджерский анализ внутренней среды организации «Магнит-Петербург» позволил нам выделить миссию и цели организации и построить дерево целей.
Анализ ресурсов организации показал, что магазин занимает арендованное помещение, персонал организации ограничивается 36 работниками. Всё оборудование куплено в ООО «Лидер» и не является новым.
Также нами представлена организационная структура организации «Магнит-Петербург» и сети магазинов - головной организации. А также устав организационной культуры сети магазинов.
Список литературы
Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. Учебное пособие. – М.: «Дело и сервис», 2000.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999. – 448 с.
Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – 448 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. – 228 с.
Менеджмент: Конспект лекций в схемах. – М.: ПРИОР, 2000.
Обухова Н. Магнитленд. // Секрет фирмы. № 3 (12) 21.10.2002).
Сетков В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). – М.: ИНФРА-М, 2003. 169 с.
Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление разви-тием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 192 с.
Управление организационными изменениями. / Под ред. Федорова И.С. М., 2003. – 233 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 1998.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 1998. с. 121.
Обухова Н. Магнитленд. // Секрет фирмы. № 3 (12) 21.10.2002).

Обухова Н. Магнитленд. // Секрет фирмы. № 3 (12) 21.10.2002).
Управление организационными изменениями. / Под ред. Федорова И.С. М., 2003.
Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство «Питер», 1999. – с. 117.
Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-Дана, Единство, 2005. – с. 76-77.
Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-Дана, Единство, 2005. с. 81.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999. – с. 326-327.
Сетков В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). – М.: ИНФРА-М, 2003. с. 48.
Сетков В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). – М.: ИНФРА-М, 2003. с. 51.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.
7