Вход

Разработка стратегии (бизнес-плана) туристского предприятия

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 156393
Дата создания 2007
Страниц 35
Источников 17
Мы сможем обработать ваш заказ 24 октября в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
400руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1. Сущностные основы бизнес-планирования
Глава 2. Анализ деятельности туристской компании «Отдых-Тур»
2.1 Краткая характеристика компании
2.2 Анализ функционирования компании
Глава 3. Разработка стратегического направления развития туристской компании «Отдых-Тур»
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

SWOT-анализ завершается исследованием угроз и возможностей развития.
Угрозы развития турфирмы и последствия от их наступления могут быть следующими:
- Снижение цен или повышение уровня сервиса конкурентами. Вызовет отток клиентов от турфирмы. - Снижение уровня жизни населения. Также вызовет отток клиентов. - Недобросовестная конкуренция. Помимо оттока клиентов, может привести к ухудшению репутации турфирмы. Как видно, для ООО "Отдых-Тур" существуют достаточно серьезные угрозы развития, которые необходимо, по возможности, прогнозировать и избегать.
Теперь рассмотрим возможности развития:
- Разорение конкурентов. Приведет к высвобождению хороших специалистов фирм–конкурентов, а также к увеличению спроса на услуги турфирмы. - Повышение уровня жизни населения. Вызовет увеличение спроса на услуги турфирмы. Общий вывод по SWOT-анализу таков, что необходимо уделять больше внимания усилению продвижения своих услуг (рекламе); качественному преобразованию турфирмы – повышению уровня сервиса и способности удовлетворять спрос клиентов; повышению заинтересованности персонала в своей работе. Все это в итоге должно привести к главной цели - повышению прибыльности ООО "Отдых-Тур".
Pest–анализ
Pest–анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Рассмотрим факторы макроокружения ООО "ОТДЫХ-ТУР", способные оказать влияние на деятельность предприятия.
Политические факторы:
Выборы в различные органы государственной власти;
Изменение законодательства РФ, в том числе налогового;
Отношения ООО "ОТДЫХ-ТУР" с федеральной и муниципальной властью в целом;
Государственное регулирование конкуренции в отрасли;
Экономические факторы:
Обменный курс валюты;
Налогообложение;
Уровень инфляции;
Экономический подъем или спад;
Социальные факторы:
Рост благосостояния большинства населения;
Меняющееся отношение людей к качеству жизни;
Технологические факторы:
Усовершенствование форм связи и информатизации выступает плюсом научно-технического потенциала, посредством этого доступ к различным источникам информации ускорен и удешевлен.
EFAS-форма
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды используется специальная форма «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (EFAS-форма), которая отражает возможности и угрозы внешней среды с помощью системы факторов. Каждый фактор имеет свою значимость (вес) и оценку:
Таблица 8. Резюме анализа внешних стратегических факторов
Внешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка Возможности Экономическая интеграция 0,4 4 1,6 Благоприятная демографическая ситуация 0,2 3 0,6 Экономическое развитие 0,2 2 0,4 Появление новых туристских направлений 0,1 2 0,2 Усиление национальной рекламы туризма 0,1 1 0,1 Угрозы Усиление государственного регулирования экономики 0,2 3 0,6 Конкуренция на внутреннем рынке 0,3 4 1,2 Сильная глобальная политика фирм-конкурентов 0,2 2 0,2 Новые турпродукты фирм-конкурентов 0,1 1 0,1 Экономический спад в стране 0,2 1 0,2 Суммарная оценка 5,2
Оценка 5,2 говорит о том, что реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне.
Матрица Джи-И-Маккензи
Матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») используется для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.
Применим матрицу Джи-И-Маккензи. Рассмотрим деятельность ООО "ОТДЫХ-ТУР" с точки зрения рыночной привлекательности и стратегического положения предприятия.
Деятельность ООО "ОТДЫХ-ТУР" оценивается в терминах двух основных категорий - рыночной привлекательности и эффективности бизнеса. В Таблице 9 приведен список возможных наборов факторов притягательности рынка для распространения услуг компании. Привлекательность рынка услуг компании зависит от объемов неудовлетворенного спроса, ежегодных темпов роста продаж, показателей конкуренции и т.д. Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале от 1 (весьма непривлекательно) до 5 (очень привлекательно). Объем рынка оценивается в 4 балла - рынок достаточно велик. Оценка в 5 баллов означала бы, что емкость рынка очень велика. Оценка показателя умножается на вес, и результаты суммируются. Таким образом, определяется, в каком квадранте матрицы находится деятельность компании.

Таблица 9. Анализ направления деятельности ООО "ОТДЫХ-ТУР" – реализации туристских услуг
Вес Оценка (1-5) Ценность ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА Общий объем рынка 0,3 4 1,2 Показатель темпов роста в год 0,2 4 0,8 Интенсивность конкуренции 0,1 2 0,2 Влияние инфляции 0,2 2 0,4 Технологические требования 0,2 4 0,8 ИТОГО 1,0 3,4 ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА Доля рынка 0,3 4 1,2 Качество услуг 0,2 4 0,8 Распределение услуг 0,2 4 0,8 Эффективность продвижения 0,2 3 0,6 Возможности предложения 0,1 1 0,1 ИТОГО 1,0 3,5
Итак, привлекательность рынка по итогам анализа составила 3,4 балла.
Эффективность бизнеса – 3,5 баллов.
Вносим эти результаты в матрицу.
Можно констатировать, что кружок рассматриваемой деятельности ООО "ОТДЫХ-ТУР" попал в довольно привлекательный квадрант матрицы:

Эффективность бизнеса
Сильная Средняя Слабая
Конкурентные позиции
Высокая
Средняя
Слабая



Рис. 3. Матрица Маккензи
Стратегии, которые возможны для компании ООО "ОТДЫХ-ТУР" при данном раскладе, следующие:
инвестиции в расширение предложения услуг, т.е. стремление к лидерству. Пример – расширение предложения за счет новых туристских направлений.
избирательное расширение предложения - интенсивные инвестиции только в наиболее привлекательные направления.
управление, ориентированное на доходы - концентрация инвестиций с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.
Модель пяти сил конкуренции Портера
Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке является модель «пяти сил конкуренции» Портера. Она выглядит следующим образом:
Рис. 4. Модель "пяти сил" Портера
Рассмотрим все 5 сил, воздействующих на ООО "ОТДЫХ-ТУР".
Риск входа потенциальных конкурентов – других турфирм - (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, ООО "ОТДЫХ-ТУР" может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). В настоящий момент они относительно не высоки.
Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Для ООО "ОТДЫХ-ТУР" здесь следует выявить влияние двух факторов:
- структуру конкуренции в туристической сфере,
- условия спроса на турпродукт,
Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". В туристической сфере покупатели очень сильны и поэтому могут выбирать, а также диктовать свои условия турфирмам.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. В туристической сфере влияние поставщиков крайне ослаблено и это обусловлено спецификой данного вида бизнеса.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Для ООО "ОТДЫХ-ТУР" возможное возникновение турпродуктов, полностью заменяющих ее турпродукты, не составляет серьезную конкурентную угрозу, поскольку компания постоянно работает в этом направлении, обновляя и варьируя свои предложения для клиентов.
Модель конкурентной карты рынка
Проведем также анализ конкурентов с помощью построения конкурентной карты рынка
Таблица 10. Анализ конкурентов – конкурентная карта рынка
Доля
рынка
Темпы
роста Лидера рынка Предприятие с сильной кон. позицией Предприятие со слабой кон. позицией Аутсайдеры ранка 1 2 3 4 Предприятие с быстро улучшающейся кон. позицией
1
1
5
ООО
"ОТДЫХ-ТУР"
9

13 Предприятие с улучшающейся кон. позицией
2
2
К 1
6

10
К 2
14
Предприятие с ухудшающейся кон. позицией
3
3

7
11
15
К 3 Предприятие с быстро ухудшающейся кон. позицией
4
4
8

12
14
Вынесем полученные данные в сводную таблицу:
Таблица 11. Сводная таблица по конкурентной карте
Показатели
П-е К 1 К 2 К 3 Код рыночной доли 2 1 3 4 Код темпа роста рыночной доли 1 2 2 3 Показатели стабильности рыночной доли 5 2 10 15
Как видно, статус ООО "ОТДЫХ-ТУР" – 5. Это сильная конкурентная позиция на рынке;
Конкурент №1 (К 1) – лидер рынка (его статус – 2);
Конкурент №2 (К 2) – предприятие со слабой конкурентной позицией (его статус – 10);
Конкурент №3 (К 3) – аутсайдер рынка (его статус – 15).
Таким образом, ближайший конкурент – К 1.
Средний конкурент – К2.
Отдаленный конкурент – К3.
Теперь определим относительные преимущества в конкуренции.
Таблица 12. Определение относительных преимуществ в конкуренции
Относительные преимущества в конкуренции
Удельный вес, %
Значение оценки показателя
Взвешенные оценки Пе К1 К2 К3 Пе К1 К2 К3 1. Цены
30
90 100 70 60 2700 3000 2100 1800 2. Гарантии 30
70 90 60 50 2100 2700 1800 1500 3. Качество
30
80 90 60 50 2400 2700 1800 1500 4. Сеть сбыта
10
70 90 30 40 700 900 300 400 Итого
100
7900 9300 6000 5200 На основе полученных данных построим график конкурентного профиля компаний-конкурентов:
Относительные преимущества в конкуренции Хуже Лучше
Степень приоритетности -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 1. Цены
3
2
О
1
2. Гарантии
3 Качество

4. Сеть сбыта
Итого

Рис. 5. Конкурентный профиль предприятия
На графике «О» - ООО "ОТДЫХ-ТУР";
«1» - Конкурент №1;
«2» - Конкурент №2;
«3» - Конкурент №3.
Глава 3. Разработка стратегического направления развития туристской компании «Отдых-Тур»
Разработаем продуктовую стратегию предприятия, с использованием матрицы БКГ.
Матрица Бостонской консалтинговой группы - метод портфельного анализа различных направлений бизнеса компании.
Рассмотрим в качестве направлений деятельности ООО "ОТДЫХ-ТУР" следующие виды услуг, которые фирма предоставляет, а именно:
- Культурно-познавательный;
- Экстремальный;
- Пляжный;
- Экологический.
Таблица 13. Исходные данные для построения матрицы БКГ
Продукты Объем реализации, тыс. ден. ед. Доля рынка в 2005 г. Виды туризма 2004 2005 предприятие конкурент 1. Культурно-познавательный 4700 4800 8 9 2. Экстремальный 650 700 5 6 3. Пляжный 3800 4900 4 4 4. Экологический 600 900 7 5 11300
Теперь сведем полученные данные в таблицу:
Таблица 14. Сводные данные по матрице БКГ
Показатель № продукта 1 2 3 4 Темпы роста рынка (ТРР) 1,02 1,08 1,29 1,5 Относительная доля рынка (ОДР)
0,89
0,83
1
1,4 Доля продукта в общем объеме реализации

42
7
43
8
На основе таблицы 14 заполним матрицу БКГ:
Темп
роста
Вопросительный знак
Экологический туризм

Звезда
Пляжный туризм

Собака
Экстремальный туризм
Дойная корова
Культурно-познавательный туризм Доля рынка
Рис. 6. Матрица БКГ
Какие же выводы можно сделать, исходя из этой матрицы? По ней можно судить об эффективности ООО "ОТДЫХ-ТУР" по различным видам деятельности.
Например, в квадрате «звезда» оказался вид деятельности «Пляжный туризм». «Звезде» характерны высокие темпы роста рынка и высокая норма прибыли.
«Культурно-познавательный туризм», находящийся в квадрате «дойная корова», является устоявшимся направлением с высоким уровнем прибыли. Этот вид деятельности используется в ООО "ОТДЫХ-ТУР" как основа и источник поддержания финансовой стабильности.
«Экстремальный туризм», находящийся в квадрате «собака» приносит мало прибыли и темпы роста этого направления низкие.
«Экологический туризм», находящийся в квадрате «вопросительный знак», характеризуется тем, что здесь еще неизвестно, обладает ли направление достаточным потенциалом, стоит ли его развивать или выгоднее ликвидировать.
Благодаря матрице БКГ, руководство ООО "ОТДЫХ-ТУР" может разработать стратегии всех направлений деятельности фирмы.
Направление «Пляжный туризм» укладывается в рамки стратегии стремительного увеличения доли рынка. Это предполагает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования и продвижение услуги.
Направление «Культурно-познавательный туризм» предполагает стратегию максимизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы на маркетинг минимальны, большая часть активов представляют собой свободную наличность.
Направление «Экстремальный туризм» попало в квадрат «собака», это означает, что, руководству ООО "ОТДЫХ-ТУР" стоит задуматься о целесообразности этого направления и, возможно, ликвидировать его.
Направление «Экологический туризм». Необходимо рассчитать и принять решение о том, выгодно ли оно. От этого будет зависеть дальнейшая стратегия этого направления: развитие или сокращение.
Заключение
В данной работе исследуется туристская компания ООО "Отдых-Тур", поставившая своей целью повысить эффективность своей деятельности, а именно – повысить прибыльность бизнеса.
В работе проанализирована деятельность компании "Отдых-Тур" по различным аспектам. Использованы следующие методики стратегического анализа:
- Swot-анализ;
- Pest-анализ;
- EFAS-форма;
- Матрица Джи-И-Маккензи;
- Модель пяти сил конкуренции Портера;
- Модель конкурентной карты рынка.
Далее с помощью матрицы БКГ сформулирована стратегия развития ООО "Отдых-Тур" относительно всех продуктов, предлагаемых компанией.
В современном мире процессов глобализации, усиления конкуренции, мобильности факторов производства и рынков сбыта смогут успешно выживать и конкурировать только те турфирмы, которые знают и изучают рынок, своих клиентов и повышают эффективность деятельности. Используя предложенные методы стратегического анализа и планирования ООО "Отдых-Тур" это удастся, и ее функционирование будет успешным, что принесет прибыль владельцам.
Список литературы
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998.
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. — М.: Дашков и К., 2000. — 308 с.
Дмитриев М.Н., Кошечкин С.А. Количественный анализ риска инвестиционных проектов // Корпоративный менеджмент // www.cfin.ru
Захаров В. В будущее - через настоящее // Электронный журнал «Корпоративные финансы» // www.cfin.ru
Как разработать бизнес-план. Методическое пособие по бизнес-планированию Европейского Союза в рамках проекта TASIS // http://www.siora.ru
Калошина М.Н., Хачатурова-Тавризян В.М. Процедуры выбора оптимального источника финансирования // Финансовый менеджмент. – 2001. - №4.
Краснова В., Привалов А. Любишь бизнес - люби и бизнес-план // Эксперт. – 1996. - №19(38).
Москвин В.А. Разработка качественного бизнес-плана реализации инвестиционного проекта // Деньги и кредит. - 1998. - №3.
Никонов В. Два в одном // Босс. – 2001. - №3.
Пелих А.С. Бизнес-план, или Как организовать собственный бизнес. Анализ. Методика. Практикум. — М.: Ось-89, 1999. — 96 с.
Понятие бизнес-плана. Учебное пособие по бизнес-планированию // Электронный журнал «Корпоративные финансы» // www.cfin.ru
Поэтапная оптимизация бизнес-процессов // Финансовый директор. – 2004. - №11.
Российская практика бизнес-планирования. Учебное пособие по бизнес-планированию // Электронный журнал «Корпоративные финансы» // www.cfin.ru
Синельников Д.А. Инвестиционное предложение, его предназначение и особенности разработки // Финансовый менеджмент. – 2002. – №1.
Стратегический менеджмент организации. Под ред. Бандурина А.В., Чуба Б.А. – Таганрог, 1995.
Томпсон А.А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов – М.: БЕК, 1999.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. — М.: Экмос, 1999. — 175 с.

22

Список литературы

Список литературы
1.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998.
2.Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. — М.: Дашков и К., 2000. — 308 с.
3.Дмитриев М.Н., Кошечкин С.А. Количественный анализ риска инвестиционных проектов // Корпоративный менеджмент // www.cfin.ru
4.Захаров В. В будущее - через настоящее // Электронный журнал «Корпоративные финансы» // www.cfin.ru
5.Как разработать бизнес-план. Методическое пособие по бизнес-планированию Европейского Союза в рамках проекта TASIS // http://www.siora.ru
6.Калошина М.Н., Хачатурова-Тавризян В.М. Процедуры выбора оптимального источника финансирования // Финансовый менеджмент. – 2001. - №4.
7.Краснова В., Привалов А. Любишь бизнес - люби и бизнес-план // Эксперт. – 1996. - №19(38).
8.Москвин В.А. Разработка качественного бизнес-плана реализации инвестиционного проекта // Деньги и кредит. - 1998. - №3.
9.Никонов В. Два в одном // Босс. – 2001. - №3.
10.Пелих А.С. Бизнес-план, или Как организовать собственный бизнес. Анализ. Методика. Практикум. — М.: Ось-89, 1999. — 96 с.
11.Понятие бизнес-плана. Учебное пособие по бизнес-планированию // Электронный журнал «Корпоративные финансы» // www.cfin.ru
12.Поэтапная оптимизация бизнес-процессов // Финансовый директор. – 2004. - №11.
13.Российская практика бизнес-планирования. Учебное пособие по бизнес-планированию // Электронный журнал «Корпоративные финансы» // www.cfin.ru
14.Синельников Д.А. Инвестиционное предложение, его предназначение и особенности разработки // Финансовый менеджмент. – 2002. – №1.
15.Стратегический менеджмент организации. Под ред. Бандурина А.В., Чуба Б.А. – Таганрог, 1995.
16.Томпсон А.А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов – М.: БЕК, 1999.
17.Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. — М.: Экмос, 1999. — 175 с.

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020