Организация производственной реструктуризации, ее содержание

Содержание
Введение
1. Сущность реструктуризации предприятий
1.1. Понятие реструктуризации
1.2. Роль реструктуризации в деятельности предприятия
1.3. Реструктуризация производства и роль НТП в подъеме экономики
2. Содержание производственной реструктуризации
2.1. Этапы реструктуризации
2.2. Реструктуризация активов
2.3. Реструктуризация пассивов
2.4. Реструктуризация системы управления организацией
3. Опыт реструктуризации АО «Алмазы России – Саха»
3.1.Исходные условия
3.2. Постановка задачи
3.3. Подход к решению
3.4. Методология решения
Заключение
Список литературы

То есть хозяйственный механизм интерпретируется как система отношений между верхним уровнем управления предприятия и его относительно самостоятельными структурными подразделениями.
Примером реформирования хозяйственного механизма, в такой его интерпретации, является широко рекламируемое в учебниках по организации управления выделение внутри предприятия центров ответственности (центров прибыли и центров затрат).
Под центрами прибыли понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции (работ, услуг), а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации.
Под центрами затрат понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания и наделенные правом принятия хозяйственных решений в пределах выделенных им бюджетов (смет расходов).
Несмотря на то что набор прав и обязанностей центра прибыли и центра затрат существенно различен, основной принцип их организации по сути един. В составе предприятия выделяются относительно самостоятельные структурные подразделения, которым устанавливается набор прав и обязанностей, задаются ограничения на принятие хозяйственных решений и критерии оценки их деятельности. Существенным при этом является то, что отношения по поводу распределения полномочий устанавливаются только между верхним уровнем управления предприятия и отдельными центрами ответственности.
Однако такой подход к организации системы внутрифирменных отношений приемлем только для предприятий с относительно неразвитой системой внутренних технологических связей.
Для большинства крупных предприятий не менее важной проблемой, чем распределение полномочий между различными уровнями принятия решений, является организация взаимодействия между обслуживающими друг друга подразделениями, то есть создание системы внутрифирменных отношений по горизонтали.
В этой связи чрезвычайно показательны результаты опроса, проведенного руководством АК. Практически все подразделения (в ответ на указание подготовить рекомендации по совершенствованию хозяйственного механизма АК) подали следующие предложения:
усилить ответственность других подразделений и служб АК за выполнение своих обязанностей;
увеличить объем финансирования данного подразделения.
Несмотря на явное отсутствие объективности, сами по себе эти
предложения достаточно естественны. В условиях, когда все отношения внутри АК были завязаны на верхний уровень управления, подразделения невольно были вовлечены в борьбу за раздел "общего пирога" ресурсов и полномочий.
В действительности, интерес представляла постановка задачи усиления ответственности других подразделений и служб. Совершенно очевидно, что система прямого контроля «сверху» начала давать сбои, а другого механизма снятия противоречий между подразделениями и службами АК не было.
3.3. Подход к решению
Согласно известному определению, фирма представляет собой торжество кооперации над конкуренцией. Иначе говоря, объединение деятельности в единой организации происходит тогда, когда кооперация начинает давать больший экономический эффект, чем обмен деятельностью, осуществляемый на свой страх и риск.
Соответственно, приступая к реформированию хозяйственного механизма любого предприятия, необходимо ясно представлять, что в его основе должно лежать непременное сохранение кооперации внутри предприятия.
Если оперировать введенными нами понятиями, то очевидно, что система центров затрат ориентирована на сохранение производственной кооперации, а система центров прибыли определенным образом ее нарушает.
Эффект нарушения внутренней кооперации испытало на себе довольно много крупных предприятий. Так, в период развития арендных отношений относительно благополучные в смысле оборудования цеха и производства стремились немедленно «обрести самостоятельность». В итоге некоторые машиностроительные заводы практически лишились своих вспомогательных производств, которые в погоне за прибылью начали производить что угодно, вплоть до кладбищенских оград. Другой пример - «внутренние монополисты», получившие статусы юридических лиц в период приватизации, сразу же начинали вводить запредельные расценки на свои услуги.
Таким образом, выделение в составе предприятия центров затрат позволяет обеспечить высокую степень его технологического единства, но достигается это ценой обострения внутренней борьбы за общие ресурсы. А придание структурным подразделениям предприятия статусов центров прибыли, повышая экономическую эффективность деятельности таких подразделений, может нанести существенный ущерб интересам предприятия в целом.
Из приведенных нами рассуждений совершенно не следует, что системы центров затрат и центров прибыли порочны в своей основе.
В тех случаях, когда результат деятельности структурного подразделения невозможно или нецелесообразно оценивать в терминах объемов его производства, придание такому подразделению статуса центра затрат позволяет одновременно повысить самостоятельность и ответственность его руководства. С другой стороны, если какое-то структурное подразделение технологически слабо связано с остальными, придание ему статуса центра прибыли в девяти случаях из десяти дает положительный экономический эффект для всего предприятия.
Однако гораздо более важным является ответ на вопрос: каким должен быть режим функционирования подразделения, входящего в единый технологический цикл предприятия и одновременно вынужденного в силу масштабов своей деятельности, а иногда и территориальной удаленности принимать самостоятельные хозяйственные решения?
3.4. Методология решения
Итак, задача - построить хозяйственный механизм, который должен:
регламентировать права, обязанности и ответственность подразделений как по вертикали, так и по горизонтали;
обеспечивать всем подразделениям нормальные условия воспроизводства;
содействовать сохранению внутреннего технологического единства АК;
обеспечивать руководителей подразделений информацией, необходимой для принятия хозяйственных решений;
стимулировать руководителей подразделений принимать решения, эффективные с точки зрения АК в целом.
К сожалению, для решения этой задачи не пригоден испытанный метод «экономического реформаторства», воспетый еще великим комбинатором: «Заграница нам поможет».
Конечно, это не означает, что задача организации внутренней экономики крупного производственного комплекса на Западе не решается. Но в учебниках по управлению об этом практически не пишут. Более того, сведения об организации системы внутрифирменных отношений составляют не меньшую коммерческую тайну, чем новейшие технологии производства.
Этим во многом объясняется долгий путь руководства АК от осознания необходимости реформы действующего хозяйственного механизма к принятию решения о ее проведении. После принятия решения о необходимости реформы АК заказывала разработку основ этой реформы 6 (!) консультационным фирмам. Однако большинство полученных предложений касалось либо только совершенствования системы управления, либо, в лучшем случае, той самой системы отношений по вертикали, о которой мы уже говорили.
Тем не менее, если приглядеться к задаче повнимательнее, то обнаруживается, что аналогичные проблемы в течение как минимум тридцати лет решались советской экономико-математической школой в рамках теории оптимального функционирования экономики (ТОФЭ).
ТОФЭ ставила перед собой глобальную проблему: как совместить план и экономическую инициативу, как в рамках плановой экономики согласовать интересы всех субъектов хозяйствования? И надо сказать, что по уровню полученных результатов мы далеко перегнали западные экономико-математические школы.
Другое дело, что наша экономическая наука все эти годы, по сути, работала сама на себя. Экономика государства была полностью подчинена политике, а предприятия, существовавшие во внеэкономической среде, по существу не были заинтересованы в инструментах снижения затрат и повышения экономической эффективности своей деятельности.
Именно не востребованные ранее результаты экономико - математических исследований и были использованы в процессе разработки и внедрения нового хозяйственного механизма АК.
Заключение
Из-за недостатков в управлении производством, применения устаревших методов хозяйствования рынок не проявил себя должным образом. Не решен ряд проблем и управления рынком, использованием его следующих прогрессивных тенденций. Во-первых, рынок способствует эффективному распределению и использованию производственных ресурсов (материальных и трудовых), сокращению потерь и непроизводительных затрат. Во-вторых, в сочетании с конкуренцией содействует ускорению технического прогресса, улучшению качества продукции и снижению издержек производства, а значит повышению эффективности хозяйствования. В-третьих, при умелом управлении он мог бы усиливать хозяйственную и коммерческую инициативу предпринимателей. И, наконец, в-четвертых, создается возможность свободного выбора видов деятельности и ее организации, в том числе установления производственных и торговых связей, обеспечивающих экономическую выгоду. Но пока еще нет необходимых условий для более полного использования названных преимуществ.
Главный недостаток преобразований заключается в недооценке реструктуризации производства и реформирования предприятий - основных субъектов рынка. Ранее созданные заводы и фабрики при устаревшей системе их организации не могут эффективно работать в условиях развитого рынка и на деле реализовать его потенциальные возможности.
Страна располагает необходимыми ресурсами и кадрами для умелой организации производства и создания высококачественной и конкурентоспособной продукции. Поэтому не может мириться с неэффективной деятельностью коммерческих и государственных банков, расширяющих спекулятивные функции по купле-продаже долларов, присвоение прибыли от повышения цен на товары вследствие снижения курса рубля на валютном рынке. Необходимо законодательно привести кредитно-банковскую сферу в соответствие с требованиями устойчивого роста производства и принципом социальной справедливости в распределении фактически заработанных доходов.
Список литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994г. № 51-ФЗ в ред. от 27.07.2006г. № 138-ФЗ // http://www.consultant.ru.
Федеральный закон Российской Федерации «Об акционерных обществах» от 26.12.1995г. № 208-ФЗ в ред. от 27.07.2006г. № 155-ФЗ // // http://www.consultant.ru.
Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. – М.: Издательство Приор, ИВАКО Аналитик, 2000. – 48 с.
Реструктурирование предприятия. – М.: Дело, 2006. – 200 с.
Реформирование предприятия. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: Сб. документов. – М.: Издательский центр «Акционер», 2005. – 151 с.
Алпатов А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры // Экономист. №3, 2000.
Бачурин А. Реструктуризация и реформирования производства // Экономист. №9, 1999.
Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий // Вопросы экономики. №9, 1997.
Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы // США. Экономика. Политика. Идеология. №9, 1998.
Одинцов М., Ежкин Л. Реструктуризация – путь повышения конкурентоспособности производства // Экономист. №10, 2000.
Montgomery J. Panel Presentation for USAID Restructuring Conference, Moscow, 25.03.1997.
1Montgomery J. Panel Presentation for USAID Restructuring Conference, Moscow, 25.03.1997. // Цит. из: Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы // США. Экономика. Политика. Идеология. №9, 1998. С. 96.
Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. – М.: Издательство Приор, ИВАКО Аналитик, 2000. С. 3.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994г. № 51-ФЗ в ред. от 27.07.2006г. № 138-ФЗ // http://www.consultant.ru. Ст. 57 п. 1.
Федеральный закон Российской Федерации «Об акционерных обществах» от 26.12.1995г. № 208-ФЗ в ред. от 27.07.2006г. № 155-ФЗ // // http://www.consultant.ru. Ст. 16 п. 1.
Федеральный закон Российской Федерации «Об акционерных обществах» от 26.12.1995г. № 208-ФЗ в ред. от 27.07.2006г. № 155-ФЗ // // http://www.consultant.ru. Ст. 17 п. 1.
Там же. Ст. 18 п. 1.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994г. № 51-ФЗ в ред. от 27.07.2006г. № 138-ФЗ // http://www.consultant.ru. Ст. 57 п. 2.
Там же. П. 3.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994г. № 51-ФЗ в ред. от 27.07.2006г. № 138-ФЗ // http://www.consultant.ru. Ст. 57 П. 4.
Алпатов А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры // Экономист. №3, 2000. С. 26.
Бачурин А. Реструктуризация и реформирования производства // Экономист. №9, 1999. С. 26.
Реформирование предприятия. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: Сб. документов. – М.: Издательский центр «Акционер», 2005. С. 125.
7