Определение долговременных и краткосрочных целей фирмы

Введение
1.Определение долговременных и краткосрочных целей фирмы
1.1.Целелеполагание как часть процесса стратегического управления
1.2.Иерархия целей
1.3.Долговременные и краткосрочные цели фирмы
2.Стратегический анализ развития отрасли и предприятия
2.1.Краткая характеристика гостиницы «Москва» г. Санкт-Петербург
2.2.Анализ гостиничной структуры г.Санкт-Петрбург
2.3.SWOT-анализ гостиницы «Москва» г. Санкт-Петербург
2.4.Разработка комплекса мер по развитию предприятия
Заключение
Список литературы:
Приложение 1.

Благоприятный климат для работы заключается в следующем:
Справедливый процесс подбора и расстановки кадров;
Наличие на каждом рабочем месте закрепленных в письменной форме служебных обязанностей (должностная инструкция), которые бы устанавливали критерии оценки выполнения норм и стандартов;
Оценка потребностей в повышении квалификации работников и условия повышения квалификации с точки зрения продвижения по службе; и повышение заработной платы (повышение разряда).
Постоянное повышение квалификации;
Проверки работы всего персонала, проводимые периодически;
Программа поощрений и условия поощрения работников предприятия на всех уровнях;
Официальный план продвижения работников по служебной лестнице, содержащий критерии и условия продвижения;
Периодическое повышение уровней заработной платы с целью сохранения конкурентности существующих расценок;
Периодическое совершенствование системы льгот для работающих с целью сохранения их конкурентности;
Зафиксированные в документальной форме цели и задачи предприятия в вопросах сокращения штатной численности, согласованные с коллективом работников;
Порядок рассмотрения трудовых споров, обязательный для выполнения администрацией.
Этот перечень некоторых правил работы с персоналом является важной рекомендацией для руководителя, который борется за получение сверхприбыли от работы гостиницы.
Процесс подбора персонала является очень важным. Дело это деликатное и тонкое, поскольку личностные качества обслуживающего персонала должны быть адекватны характеристикам клиентуры. Важно провести процесс подбора кадров в его логической последовательности, т.к. поспешное назначение на освобождающуюся должность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям в будущем.
Первый способ заключается в продвижении лиц, уже работающих на предприятии, а второй - путем привлечения кандидатов со стороны. Необходимо определить критерии, по которым вы будете нанимать людей. Определить, каким стандартам должен отвечать обслуживающий персонал, каким - сотрудники, выполняющие функции руководителя.
Продвижение работников по служебной лестнице наглядно демонстрирует возможности профессионального роста на предприятии, положительно влияя на моральное состояние коллектива. Главным преимуществом при принятии на работу нового человека является то, что новые работники обладают более высокой квалификацией, и если администрация ставит одной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи.
Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политики становится и адаптация нового работника. Необходимо составить и укомплектовать папку для работника, в которую должны войти: приветственное письмо, план гостиницы, правила гостиницы, должностная инструкция, схема организационной структуры, правила и обязанности подразделения, где он работает, правила получения выходных дней и отгулов, перечень мер на случай безопасности. Программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организацией предприятия в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива. Такое ознакомление со всеми сторонами жизни гостиницы поможет новому сотруднику понять основную концепцию - каждая служба играет огромную роль в создании высокого качества, и роль каждого работника - бесценна.
Процесс ориентации естественным образом переходит в следующую стадию - собственно производственной адаптации. Ознакомление может проводиться в различных формах: в виде лекций, видео- и компьютерных программ, занятий на рабочем месте, по смежным отделам, моделирование ситуаций и т.д.
Для нового работника должна быть подготовлена программа обучения. Она должна быть приближена к функциональным обязанностям работника, а также учитывать несколько больший объем знаний, т.к. следует иметь в виду возможную перспективу дальнейшего продвижения работника по службе.
Необходимо для каждого подразделения подобрать наставников, которые бы отвечали за обучение новых сотрудников. В роли наставников должны выступать не просто отличные профессионалы, но и люди, умеющие находить подход к другим. Непосредственный руководитель, наставник и новый сотрудник должны ежедневно встречаться для обсуждения процесса обучения. Обратная связь поможет усовершенствовать программу обучения. Обучение нового работника продолжается и тогда, когда он приступает непосредственно к выполнению своих служебных обязанностей. Но оно должно затрагивать не только вновь пришедших работников. Программа должна распространяться также и на старый персонал и быть рассчитана на повышение его квалификации. Для сотрудников, имеющих желание и возможность продвигаться по служебной лестнице, должна быть разработана программа, включающая обучение в смежных подразделениях.
Необходимо информировать своих сотрудников обо всем происходящем в гостинице. Для этого следует проводить каждый вечер "летучки", на которых сообщаются и решаются текущие проблемы пансионата, определяются задачи на следующий день. На доске объявлений должны быть записаны особые задания, важная информация. Сотрудники должны быть в курсе всего, что происходит в гостинице. Каждый новый работник должен ощущать себя частью предприятия, и он должен знать основные стратегические задачи и финансовое положение хозяйства. Если в гостинице нет производственных обязательств, касающихся, например, обеспечения более качественного обслуживания, нужно подумать о том, чтобы создать их с помощью своих сотрудников. Когда работники, затратившие много сил и времени на составление производственных обязательств, начнут их выполнять, они будут чувствовать свою ответственность, так как сами принимали участие в определении тех ценностей, которые легли в основу выработанных обязательств. Практика вовлечения сотрудников во все сферы работы гостиницы сделает их соучастниками общего дела и поможет поднять качество обслуживания. Руководитель собирает небольшие группы сотрудников и высказывает им свои соображения, выслушивая их замечания. Так они будут вовлечены в общий процесс работы. Те замечания и предложения гостей, должны быть реализованы. Сотрудники ежедневно встречаются с гостями и осуществляют обратную связь в отношении пожеланий или недовольства гостей.
Для того чтобы повысить эффективность в поддержании стандартов обслуживания, организация должна наладить обмен информацией в тех областях, которые на текущий момент отсутствуют или неэффективны. При этом используются так называемые "цепочки качества", анкетирование работников и многие другие методы. Часто проблема качественного обслуживания и ошибки в управлении кадрами и производством либо оказываются обезличенными и им не уделяется достаточного внимания, либо к их ликвидации приступают в спешном порядке, поскольку меры, направленные на поддержание стандартов на предприятиях используются малоэффективно. Сказать работнику, как нужно что-либо сделать, и сделать так, чтобы работник сам стремился сделать это как нужно - далеко не одно и тоже.
Руководству следует вовлекать сотрудников во все сферы работы гостиницы, что делает их соучастниками общего дела и помогает в улучшении качества обслуживания. Необходимо эффективнее использовать меры, направленные на поддержание стандартов качества обслуживания, чтобы предотвращать ошибки и всевозможные проблемы.
Повышению квалификации сотрудников необходимо уделять как можно больше внимания. Требования клиентов в отношении обслуживания постоянно возрастают, стандарты меняются, конкуренция набирает скорость. В этих условиях очень важным является сохранение высокого уровня обслуживания, а если оно не соответствует установленным стандартам, то его скорейшему улучшению.
Заключение
Планирование в организации не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во - первых хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.
Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов
ориентиров.
Реализация стратегического плана должна предусматривать решение следующих проблем: разработку тактики реализации; выработку определенной политики; разработку процедуры; определение правил для решения конкретных; ситуаций; формирование бюджета; процедуру управления по целям.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.Список литературы:
Алешина И.В. Поведение потребителей - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003
Багиев ГЛ., Тарасович В.М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2001
Васильев Г.А. Поведение потребителей – М.: Вузовский учебник, 2005
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 2005
Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг. – Таганрог: ТРТУ, 2003
Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г., Бизнес-план, С-Пб, 1999
Гуляев В.Г., Организация туристической деятельности, М, 1997
Ильин В. Поведение потребителей - СПб., Питер, 2000
Костюкова О.И., Основы туризма
Котлер Ф. Маркетинг.Менеджмент. – СПб., изд. Питер, 2003
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2 изд-е. – М, СПб, Вильямс, 2001
Сенин В.С., Введение в туризм, М, 1995
Чеботарь Ю.М., Туристический бизнес, М, 1998
Приложение 1.
По данным официального сайта гостиницы «Москва», www.hotel-moscow.ru

ЦЕНЫ
Цены на проживание на сезон (24.09.07 – 01.12.07 гг):
Категория номеров
Стоимость номера в сутки, в руб.
Стоимость доп.кровати, в руб.
Одноместный
2580
 
Двухместный
3630
1080
Двухместный (одном.размещение)
2970
 
«Люкс Стандарт»
3830
1150
«Люкс Стандарт» (одном. размещение)
3470
 
«Люкс Бизнес»
4980
1430
«Люкс Бизнес» (одном. размещение)
4620
 
«Апартаменты Стандарт»
4980
1430
«Апартаменты Стандарт» (одном. размещение)
4620
 
«Апартаменты Бизнес»
5570
1580
«Апартаменты Бизнес» (одном. размещение)
5210
 
Категория «Мансарда»
Одноместный
2800
 
Двухместный
3750
1100
Двухместный (одном. размещение)
3350
 
«Люкс»
4980
1430
«Люкс» (одном. размещение)
4620
 
В стоимость проживания включён завтрак на шведском столе.
Примечание:
Стоимость проживания для детей до 12 лет — 50% стоимости прейскуранта.
Оплата проживания — посуточная.
Расчётный час — 12:00 часов.
Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг. – Таганрог: ТРТУ, 2003
Котлер Ф. Маркетинг.Менеджмент. – СПб., изд. Питер, 2003
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2 изд-е. – М, СПб, Вильямс, 2001
Багиев ГЛ., Тарасович В.М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2001
2
Общая цель организации
Производство
Маркетинг
Персонал
Финансы