Анализ книги "Стратегический менеджмент" Артур А. Томпсон, стр.815-854

Фирма, однако, развивается в этом направлении достаточно успешно.
Повышение конкурентоспособности на международных рынках не должно являться стратегической целью компании. Выбранный рынок достаточно специфичен, международную деятельность компания в промышленных масштабах не ведет.
Увеличение возможности роста может быть связано с ростом рынка, который безусловно будет возможен, если компания продолжит развиваться.
Полное удовлетворение запросов клиента возможно в случае достижения остальных целей компании.
3. Пять сил конкуренции
Портер считает, что в отрасли обычно присутствует 5 видов конкуренции
1. Соперничество среди конкурирующих производителей. В данном случае практически отсутствует. Replacements – фактически монополист на рынке, к тому же компания скупает имеющихся конкурентов
2. Конкуренция со стороны товара-заменителя. Возможный рост продаж продуктов-субститутов может привести к тому, что спрос на продукцию компании снизится. В роли продуктов-заменителей могут в данном случае выступать, например, новые сервизы
Рост продаж субститутов может произойти из-за изменения потребностей и вкусов покупателей и может стать самой большой угрозой бизнесу компании. Со временем может стать немодным восстанавливать старые сервизы, и модно покупать новые. Люди могут начать считать, что разбившаяся тарелка  — хороший повод к тому, чтобы заменить весь набор посуды, а не восстанавливать потерю
3. Конкурентное давление поставщиков. В данном случае, по причинам монополии компании, практически отсутствует. Компания сама может выбирать, с кем из поставщиков ей выгодно работать, а не поставщики выбирают компанию.
4. конкуренция со стороны потенциальных новичков, видимо, минимальна. Основное конкурентное преимущество компании  — база поставщиков, которую невозможно создать компании-новичку без достаточных временных и финансовых затрат.
5. воздействие со стороны покупателя. В данном случае минимально. Потребителями продукции являются, в подавляющем большинстве, частные мелкие потребители, а не крупные оптовые компании, Replacements работает по системе B2C (Business to Consumers), поэтому исключительно маловероятно, чтобы потребители объединились бы между собой и составили бы достаточную силу для того, чтобы оказывать воздействие на компанию, к тому же являющуюся монополистом.
4. Вывод
Проведенный нами анализ имеет своей целью определение основных направлений развития компании Replacements.
По нашему мнению, основные результаты таковы:
Основным направлением развития компании должно стать расширение и улучшение номенклатуры продукци. Replacements достигла максимума (или очень близка к нему) в своем деле и теперь, для развития, компании, возможно, следует диверсифицировать свой бизнес, используя имеющиеся возможности, информационную базу и сеть поставщиков. Главное при таком расширении  — правильно выбрать новое направление деятельности и методику ее освоения. Для того, чтобы выбрать новую отрасль, необходимо провести дополнительное изучение смежных рынков.
Кроме этого, возможный рост продаж продуктов-заменителей может привести к тому, что спрос на продукцию компании снизится. В силу специфики области деятельности компании, в роли продуктов-заменителей могут в данном случае выступать, например, новые сервизы.
Рост продаж субститутов может произойти из-за изменения потребностей и вкусов покупателей и может стать самой большой угрозой бизнесу компании. Со временем может стать немодным восстанавливать старые сервизы, и модно покупать новые. Люди могут начать считать, что разбившаяся тарелка  — хороший повод к тому, чтобы заменить весь набор посуды, а не восстанавливать потерю
В целом можно заметить, что компания достигла очень многого в своей деятельности на рынке, не имея стратегического плана. Однако, пользуясь стратегическим менеджментом, компания могла бы достигнуть большего.