Система управления персоналом в организации на примере ООО "Центр компьютерных нефтяных технологий

Введение
Глава 1. Теоретические основы частного финансирования на примере зарубежных стран
1.1 Система финансирования расходов на высшее образование. Европейская модель.
1.2 Формы, модели и источники финансирования высшего образования
Вывод
Глава 2. Особенности частного финансирования высшего образования в США
2.1 Система высшего образования в США
2.2 Экономическая политика высшего образования в США
2.3 Грантовая политика высшего образования
Вывод
Заключение
Список литературы

Особенно болезненно это противоречие переживается руководителями: топ – менеджерами и менеджерами подразделений. Они оказываются втянутыми в борьбу двух представлений о времени: «сегодняшнего», отражающего в их сознании каждодневный рабочий процесс (ситуационное время), и «завтрашнего», выражающего устремленность к событийной новизне будущего рабочего процесса (инновационное время). В сознании руководителей эти временные представления проявляются прежде всего как противоречия? Значимо все то, что необходимо сделать сегодня; значимо все то, что необходимо вынести на перспективу. Эти противоречивые переживания времени и оказываются психологической основой поведения руководителя в выборе управленческого решения.
2.5. Разработка предложений по совершенствованию системы управления /проект мотивации персонала/
При разработке мероприятий по совершенствованию управлением персонала необходимо определить стратегию развития.
Стратегия развития управления персоналом ориентируется на реализацию долгосрочных задач ООО «Центра компьютерных нефтяных технологий» - укрепление конкурентных преимуществ на развивающемся туристском рынке и повышение эффективности работы - и имеет следующие цели:
плавный эволюционный переход от работы с кадрами, как реакции на производственно - экономические планы - к планированию персонала, полностью интегрированного в бизнес-планирование;
создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом;
формирование и укрепление корпоративного духа, образа работника турфирмы.
В ходе преодоления реализации предпринимались следующие действия:
- Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям
- Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения и обеспечить координацию деятельности групп.
- Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их до хода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объемам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности и т.д.). Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как: привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.
- Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. (произвести аттестацию персонала)
- Экспертным путем, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно не более 10 - 20% обшей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов- менеджеров. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов (например, по знанию особого туристского направления).
- В случае проведения реструктуризации и выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые стратегические планы, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путем перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.
- Коллектив любой компании, так или иначе, представляет собой некое единое сплоченное целое: общие интересы, общие истории, легенды фирмы, неформальные сплоченные группировки, негласные правила корпоративной культуры, особый, присущий только этой компании менталитет персонала.
Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде.
Навыки командной работы это:
Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.
Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.
Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Сегодня на рынке все чаще встречаются предложения психологических тренингов, имеющих целью сформировать трудовой коллектив посредством командой работы. Задача  тренеров - закрепить этот опыт, сделать так, чтобы он запомнился, был привлекательным для ваших сотрудников. Участники тренинга лучше узнают и станут лучше понимать друг друга. В зависимости от качества бизнес-процессов в компании, и возникших сложностей в работе, анализа текущей ситуации, программа тренинга может быть разработана индивидуально под задачи конкретно взятой организации, пример корпоративного тренинга (Приложение 4).
 Направления проведения тренингов:
формирование команды для оптимизации бизнес-процессов в вашей компании
формирование команды для оптимизации информационных потоков в вашей компании
формирование команды вокруг нового лидера (руководителя), торговой марки, бренда
элементы сплочения команды на корпоративном мероприятии (вечеринке, отдыхе) вашей компании.
Особую роль в совершенствовании работы предприятия занимает процесс стимулирования персонала. Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента, о чем свидетельствуют многочисленные исследования. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала ХХ века. Известна доктрина человеческих отношений, в рамках которой в качестве мотивов исследовались психологическая деятельность человека и методы мотивации труда. Известны теории мотивации (Маслоу, Мак Клелланда), процессуальные теории (В. Брума, Портера-Лоулера) и т.п.
Вспомним одно определение, «мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей.
Проблема состоит во взаимоувязке этих интересов в рамках мотивационно-поведенческой системы, основа которой – оптимальная модель оплаты труда. Поэтому основное значение системы мотивации предприятия ООО «Центра компьютерных нефтяных технологий» заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.
В деятельности по управлению персоналом и стимулировании его труда действуют как материальные, так и моральные факторы, к таковым можно отнести:
участие всех сотрудников в обсуждении важнейших проблем компании;
возможность обращаться к Генеральному директору по всем вопросам без ограничения;
организация обучения персонала;
открытость и прозрачность возможностей карьерной перспективы;
проведение корпоративных мероприятий за счет компании;
комфортные условия труда.
Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников туристической фирмы ООО «Центра компьютерных нефтяных технологий», направляет их деятельность в интересах предприятия, что, в свою очередь, повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе находятся потребности, интересы и стимулы субъектов труда. Поэтому связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на туристическом предприятии ООО «Центра компьютерных нефтяных технологий» рабочей силы.
Итак, в качестве совершенствования деятельности данного предприятия по работе с персоналом можно предложить:
новую форму оплаты труда
организовать курсы повышения квалификации персонала (аттестация)
Как видно из схемы, потребности являются неким «стартером» определенного поведения индивида. В конце мотивационного процесса находится вознаграждение, определяемо как нечто, что позволяет удовлетворять потребность. Таким образом, достижения вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.
Мотивационную модель можно представит в виде следующей схемы, отражающей цикличность мотивации (схема 2.3.)
Схема 2.3. Мотивационная модель ООО «Центра компьютерных нефтяных технологий»
В результате был разработан следующий комплекс мероприятий:
были разработаны должностные инструкции и организационные документы, строго регламентирующие деятельность и взаимоотношения всех сотрудников между собой;
дополнительно было принято в штат несколько молодых перспективных менеджеров;
была разработана система тренингов для менеджеров по продажам;
была разработана программа обучения новых сотрудников к правилам работы пансионата.
Результат. Реформирована служба персонала образовано единое управление (с широкими возможностями привлечения и развития человеческого ресурса турфирмы, эффективно мотивированы на результат труда сотрудники службы продаж, выделены ключевые специалисты и подготовлены индивидуальные трудовые контракты, сформирована модель взаимодействия различных подразделений с критериями результативности, влияющими на, переменную часть оплату труда, пересмотрены тарифные ставки по отельным категориям персонала, удешевлены социальные льготы и подготовлен очередной коллективный договор.
Заключение
Итак, резюмируя все вышеизложенное выше, необходимо отметить, что в последнее время человеческому фактору в сфере управления уделяется особое внимание. В арсенале современного руководителя существует множество способов стимулирования и мотивации менеджеров к лучшей работе, в данной курсовой работе предпринята попытка проанализировать эффективное использование рабочего времени, исходя из этого можно сделать ряд следующих выводов:
- уровень производительности труда зависит от множества причин разного характера. Наиболее употребимся в последнее время классификация делит всю совокупность факторов на четыре основные группы: материально-технические, организационные, экономические и социальные.
- установление уровня производительности труда на конкретный период времени для предприятий и отдельных отраслей необходимо для определения возможных результатов производственной деятельности, ее целесообразности
- современные технологии «тайм-менеджмента» призваны помочь в оптимальном использовании эффективности рабочего времени это: анализ системы целей, расстановка приоритетов, превращение их в конкретные задачи и программу действий. Итак, данная технология поможет более рационально организовать, спланировать как деятельность сотрудников, так и рабочее время руководителя
- придерживаясь основных принципов стимулирования и мотивации труда, руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников
Сегодня процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными органами, с производителями и иными партнерами, работниками. Появились новые экономические и правовые регуляторы, в связи с чем, меняются отношения между руководителями организации, между руководителями и подчиненными, между работниками внутри организации. Поэтому сегодня изучение нового механизма в управлении персоналом организации один из значимых вопросов на современном этапе развития управленческой науки в целом.
Резюмируя все вышеизложенное можно сделать ряд следующих выводов, методика системы совершенствования персонала выступает сегодня как комплексное средство:
- для эффективной и объективной оценки профессиональной, социально-психологической пригодности персонала к определенным видам и уровням деятельности;
- для проведения персонифицированной активной кадровой политики по развитию и коррекции профессионального и социально-психологического статуса работников;
- для формирования корпуса высокопрофессиональных, ориентированных на национальные интересы и ценности, психологически и социально устойчивых специалистов различных направлений и уровня принятия решений;
- для проектирования и формирования профессиональных специализированных отделов различного уровня и назначения.
В целом совершенствование организации труда идет на предприятиях по следующим основным направлениям: оптимизация форм разделения и кооперации труда, улучшения организации и обслуживания рабочих мест, использование зарубежного передового опыта в управлении персоналом, улучшение подготовки и повышения квалификации кадров и т.п., при этом эти меры должны осуществляться в тесной взаимосвязи и постоянно.
Список литературы
Трудовой кодекс РФ Статья 91
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности /под. ред. В.И. Стражева. – Минск: Высшая школа, 2003
Балабанов Т.И. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М: Финансы и статистика, 2002. – 265с
Берт П. Тайм-менеджмент. Планирование и контроль времени. М: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 288с
Галка В. Метод Организационного Развития. //Управление персоналом. 2004 - №5 – С21-37
Гурков И. Б. Оценка экспертов туристических ресурсов в северо -западном регионе /СПбГУ, Турбизнес. – 2003. – 76с
Дафт Р. Л. Менеджмент / под ред. Ю. Н. Кантуревского; пер. с англ. В Вольского и др. – СПб.: Питер. 2002
Денисов В. В начале был менеджер: профессионализм и карьера. //Топ менеджер. – 2002. - №5 – С45-57
Игнатьева А.В., Максимов М.М. исследование систем управления: учеб. Пособие для ВУЗов. – М: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 157с
Исседование систем управления: учебное пособие для ВУЗов / российский гуманитарный университет; под ред. И. Н. Архиповой. – М.: Приор, 2002
Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения: учебник для ВУЗов. – М.:ЮНИТИ. 1999
Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М: Финансы и статистика, 2000.
Котлер Ф. Маркетинг. М: ЮНИТИ, 2000. – 763с
Кукор Б. Л. Исследование систем управления: экономико-психологический аспект: учебное пособие / СПбГУЭФ, каф. Управления им. Проф. Ю. А. Лаврикова. – СПб.: изд. СПбГУЭФ.1999
Левков А. Технология тайм – менеджмента //Маркетинговые исследовангия. № 4 2001 – С 29-41
Макхем К. Управленческий консалтинг. М: дело и Сервис, 1999. – 228с
Менеджмент: Современный российский менеджмент. / под. ред. Ф.М. Русинова. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 504с – С75
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. М: ИНФРА-М, 2005. – 272с
Скопылатов И. А., Ефреиов О. Ю. Управление персоналом: учебное пособие для ВУЗов. СПб. 2000
Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент/Перевод с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1988.
Туровец О.Г., Булгаков М.И. Экономическая организация производства и управление предприятием. М: Инфра-М, 2002. – 230с
Управление организацией: учебник для ВУЗов / под ред. А. Я. Кибанова. М. 2000
Уроки организации бизнеса /сост. А.А.Демин. – СПб: Лениздат, 1999. –336с. – С51
Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для студентов. – М.: Бизнес-школа, Интел-Ситнез. 1999
Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. Учебник М: «Финансы и статистика», 2003. – 400с
Финансовый менеджмент /под ред. Е.С.Стояновой. – М: Перспектива, 2001
Челенков А. Особенности развития российского менеджмента. /Маркетинг. - №3-2000- С115-123
Шишкин Б. Средства оценки персонала и формирования менеджмента. //Персонал-Микс № 3 (4) 2001 г. С. 41-57.
Щиборщ К.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2003. – 320с
www cfin.ru
Приложение 1
Теории управления о роли человека в организации
Наименование теорий Постулаты теорий Задачи руководителей
организации Ожидаемые результаты Класси-ческие теории Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.
Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко устраиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их практику. Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства. Теории челове-ческих отноше-ний Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивации к труду. Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставить своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций.
Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т. е. подчиненные охотнее общаются с руководителем. Теории челове-ческих ресурсов Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами, большинство способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю. Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, способствовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных. Факт расширения влияния, самостоятельности и самоконтроля у своих подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы.
Приложение 2
Особенности процесса отбора персонала ООО «Центра компьютерных нефтяных технологий»
Действия потенциального кандидата Задачи менеджера по персоналу Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.
Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете. Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах.
Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.) Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.
Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата. Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по:
отраслям промышленности,
типам компаний,
предложенным функциям,
другим основаниям.
Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д. Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.
Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д. Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
Примечание: Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.
Приложение 3
Метода обучения персонала на рабочем месте
Метода обучения Характерные особенности метода Направленное приобретение опыта Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения Производственный инструктаж Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающего с его новой рабочей обстановкой Смена рабочего места (ротация) Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. (специальные программы молодого поколения специалистов) Использование работников в качестве ассистентов, стажеров Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности Подготовка в проектных группах Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач Методы обучения персонала вне рабочего места
Методы обучения Характерные особенности методов Чтение лекций Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта Программированные курсы обучения Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний Конференции, семинары Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях Метод обучении руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики Моделирование организованной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретических знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений Деловые игры Обучение манере вести себя в различных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы») Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений
Приложение 4
Корпоративный тренинг
«Эффективная команда»
Введение в тренинг Личностная часть
Выявление ожиданий участников от совместной работы в рамках темы
Правила работы в тренинге
Цели и программа тренинга
Самопрезентация
Работа с убеждениями
Стили поведения в бизнесе
Избавление от комплексов и стереотипов
Развитие творческого подхода и гибкость
Самомотивация
Роли и ответственности
Задачи руководителя
Функции менеджера
Роли (по отношению к бизнесу, по отношению к людям)
Препятствия на пути к совершенствованию
Cтратегия управления персоналом
Распределение выполнения задач, делегирование
Управление персоналом
Характеристики лидера
Стили лидерства
Стили управления
Система развития персонала
Моделирование оптимальной структуры работы
Распределение выполнения задач, делегирование
Делегирование задач
Делегирование полномочий
Принятие ответственности за выполнение задач
Принцип соответствия полномочий и ответственности
Коучинг
Структура проведения коучинга
Правила проведения обратной связи
Структура проведения коучинга для различных ситуаций
Проведение собраний и митингов
Определение целей митинга
Фокусирование команды на текущих целях
Планирование
Процесс планирования
Анализ
Установка целей
План действий
Установка приоритетов
Определение целей митинга
Фокусирование команды на текущих целях
Подбор персонала
Проблемы при подборе персонала
Процесс подбора кадров
Интервью при подборе
Процесс адаптации нового сотрудника
Мотивация
Мотивация в достижении целей
Мотивационные факторы и схема мотивирования
Теория Х&Y на практике
Маслоу, Альдерферд, Герцберг – теория и практика
Теория ожиданий
Причины низкой моральности
Формы внутренней мотивации
Формы внешней мотивации
Использование мотивации для увеличения личной эффективности
Корпоративная стратегия управления персоналом
Система должностей и функциональных обязанностей
Критерии принятия на работу нового сотрудника
Функциональное фокусирование
Горизонтальная и вертикальная карьера. Мотивирующие факторы.

Управление организацией: учебник для ВУЗов / под ред. А. Я. Кибанова. М. 2000 – 57-59с
Адамчук В.В., Ромашов.О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Юнити, 2000- 71с.
Исседование систем управления: учебное пособие для ВУЗов / российский гуманитарный университет; под ред. И. Н. Архиповой. – М.: Приор, 2002 – 18с
Дымникова А. Проблемы управленческого труда./Вест.МГУ.2002- №4 – С56-75
Управление организацией: Учебник для ВУЗов / под ред. А.Я. Кибанова. М. 2000 С 104-107
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебное пособие для ВУЗов. СПб 2000 С56
Щиборщ К.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2003. – 320с – С120
3
IY.Целенаправленное поведение
II.Побуждение (мотив)
Y.Выполнение работы и оценка достигнутых результатов
III.Поиски путей удовлетворения потребностей
YII.Переоценка потребности
YI.Поощрение или наказание
I. Неудовлетворенная потребность
Работник
Новая неудовлетворенная потребность
Процесс в системе
Служба управления персоналом
Организация управления
Финансы и бух. учет
Планирование
Административные
Реализация
Производство
Исследования, разработки
Руководитель организации
Благоприятный режим и условия
труда
Нормиро-
вание
труда
Техничес-
кое обеспече-
ние и механиза-ция труда
Уровень
Оплаты и стимули
рования
труда
Разделе
ние и коопера
ция труда
Направление рациональной организации
управленческого труда