Вход

Нововедение в области деловой оценки персонала в организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 155833
Дата создания 2006
Страниц 33
Источников 12
Мы сможем обработать ваш заказ 14 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
420руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Часть 1. Оценка персонала и инновационный процесс
Часть 2. Анализ нововведений в области оценки персонала
Часть 3. Разработка и организация внедрения нововведения
в области оценки персонала
Заключение
Список литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

В таблице 2 представлен приблизительный список для оценки сотрудниками и менеджерами профессиональных качеств «желаемого» сотрудника.
Таблица 2
№ п/п Профессионально важное качество 1 Стремление отделять личные чувства от профессионального отношения 2 Личное обаяние 3 Настойчивость 4 Обучаемость 5 Умение работать с офисной техникой 6 Дипломатичность 7 Выдержка 8 Поведенческая гибкость 9 Эмоциональная стабильность 10 Умение говорить понятно, точно и правильно (культура речи) 11 Оптимистичность 12 Принципиальность 13 Гуманистическая направленность личности 14 Понимание индивидуальных и групповых различий 15 Умение разрешать конфликтные ситуации 16 Умение использовать телефонный этикет 17 Вежливость 18 Тактичность 19 Спокойствие 20 Стремление к личностному и профессиональному росту 21 Педагогические способности 22 Стремление вовлекать клиентов в разрешение их собственных проблем 23 Точность 24 Сочувствие к проблемам других людей 25 Усидчивость 26 Аналитические способности 27 Наблюдательность 28 Умение слушать 29 Умение давать интерпретацию поведению клиента 30 Умение составлять небольшие документы 31 Доброжелательность 32 Ответственность 33 Логические способности 34 Ориентация на защиту интересов клиентов 35 Умение завоевывать доверие клиента 36 Умение убеждать 37 Аккуратность 38 Внимательность 39 Умение быстро печатать 40 Ориентация на приоритет личности
На пятом этапе был производится анализ полученной информации для определения содержательной значимости требований к профессионально важным качествам (компетенциям), относящейся к определению их набора, необходимого для выполнения рассматриваемой работы. Определение степени значимости компетенции производится по их рейтингу, зависящему от полученных оценок. Собранные данные заносятся в компьютер и обрабатываются с помощью электронных таблиц, для того чтобы получить и проанализировать перечни наиболее значимых качеств, составленные на основании мнений руководителей (менеджеров) и самих сотрудников.
Работа ведется в двух направлениях:
- сбор объективной информации;
- сбор субъективной информации.
В рамках первого направления предусматривается получение статистических данных, характеризующих основные стандартные социально-демографические и социально-профессиональные параметры изучаемых специалистов по обслуживанию клиентов.
В рамках второго направления осуществлялся экспертный опрос и сбор информации по специально разработанной методике. Экспертами выступают руководители предприятия.
Целью предварительной обработки информации, полученной в любом научном исследовании (в том числе и диагностическом) является приведение собранных сведений к виду, удобному для дальнейшего содержательного анализа. Способы и этапы обработки в каждом отдельном случае определяются, с одной стороны, характером, источником и массой собранной информации, с другой - задачами и исходными гипотезами исследования. В данном случае обработка информации производится вручную, поскольку здесь мы имеем дело с вариантом оперативного исследования, предполагающего проведение его одним специалистом на ограниченной выборке.
Обработка осуществляется поэтапно. Осуществляется группировка и сведение собранной объективной информации по каждому специалисту в единую таблицу для дальнейшего анализа. Далее проводится обработка данных экспертного опроса. Единый балл рассчитывается как средняя арифметическая всех баллов.
Эти операции проводятся для всех оцениваемых специалистов. На основании полученной в результате интегральной балльной оценки эффективности оцениваемого специалиста проводится ранжирование по степени выраженности признака. В дальнейшем итоги ранжирования выступают в качестве внешнего результирующего критерия эффективности для построения нормативной модели.
Обработка исходной информации сводится к вычислению средних арифметических значений оценок каждого профессионально важного качества, а также среднего отклонения для каждого из них.
Полученные данные используются для составления двух списков, в которых профессионально важные качества расположены по убыванию соответствующих средних значений их оценок, т.е. в порядке важности. В результате анализа и сопоставления обоих списков должен быть получен общий итоговый список наиболее существенных квалификационных требований. Помимо этого, анализ значений оценок, средних отклонений и содержания перечней позволит сформулировать ряд дополнительных выводов и предположений.
Построенная модель оптимального специалиста после проверки ее адекватности задаче диагностического исследования может быть использована в качестве нормативного критерия оценки кандидата на должность.
Итак, приведенная методика внедрения нововведения и модель оценки персонала будет реализована при условии создания в компании специального подразделения – Бюро по оценке персонала. Сотрудники данного бюро являются ответственными исполнителями всех указанных в методике мероприятий по деловой оценке персонала.
Источники информации для проведения деловой оценки:
- должностная инструкция;
- положение о подразделении;
- беседа с руководителем подразделения;
- профессиональные издания и другие СМИ.
Ресурсы для реализации мероприятий по внедрению нововведения:
Дополнительный фонд оплаты труда в Управлении по работе с персоналом для открытия новых должностей.
Организация рабочих мест сотрудников Бюро по оценке персонала.
Таблица 3
Затраты на создание подразделения
и выполнение функций по оценке персонала
Наименование затрат Вид затрат Сумма, руб. в год Поиск и оформление на работу сотрудников Бюро Единовременные 13 200,00 Фонд оплаты труда Текущие 780 000,00 Единый социальный налог Текущие 217 542,00 Организация рабочих мест Единовременные 168 000,00 Накладные расходы на содержание подразделения Текущие 20 000,00 ИТОГО 1 198 742,00
Итак, для реализации предложенного проекта потребуется в 1-й год вложить 1, 12 млн. руб. Целевые показатели деятельности подразделения – сокращение штата сотрудников (по экспертным оценкам, сокращение может составить 10% от общего количества персонала), экономия на заработной плате, а также привлечение профессиональных сотрудников (следствием чего является повышение эффективности работы компании в целом).
В связи с тем, что нововведение находится на стадии разработки, а также в связи с отсутствием информации об аналогичных изменения в кадровой работе организации, оценить экономический эффект от внедрения нововведения не представляется возможным.
Одновременно с созданием нового структурного подразделения появится необходимость в создании и утверждении ряда документов:
- приказ о создании подразделения по компании, подписанный генеральным директором;
- Положение о подразделении;
- должностные инструкции для всех сотрудников Бюро (см. Приложение 2);
- номенклатура дел;
- бланки анкет и тестов, необходимых для осуществления оценки персонала;
- прочие документы.
Для стимулирования персонала в процессе разработки, внедрения и последующего использования нововведений в кадровой работе компании предлагаем следующие мероприятия:
- на стадии разработки провести предварительный опрос сотрудников предприятия для определения отношения к подобным нововведениям;
- осуществлять активную пропаганду системы деловой оценки персонала, подчеркивая положительный эффект от внедрения данной системы;
- проводить маркетинговые исследования по данной проблематике и знакомить персонал с результатами;
- ввести систему поощрения для сотрудников, осуществляющих поддержку реализации нововведения.
Для оценки социальной эффективности предложенных нововведений в области оценки персонала рассмотрим следующие факторы:
Изменения условий труда не планируются.
Происходит изменение (увеличение) количества рабочих мест на стадии внедрения, однако, в результате внедрения произойдет совершенствование организационной структуры предприятия с вероятным уменьшением рабочих мест.
Прогнозируется увеличение активности персонала с целью соответствия новым требованиям в области кадровой работы, а также с целью успешного прохождения всех этапов деловой оценки персонала.
Изменение положения компании на рынке возможно вследствие повышения эффективности работы менеджмента всех уровней.
Изменение уровня текучести кадров возможно, однако прямой зависимости не выявлено.
Заключение
Итак, на основании проделанной работы и описания разработок в области кадрового менеджмента можем сделать некоторые выводы. Говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.
Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. В конкретных видах деятельности работник, который наилучшим образом выполнил свою работу по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высокую производительность. Но как руководителю оценивать производительность труда административного работника? Хотя общую производительность труда в организации можно измерить, часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг и инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство.
Основным действующим лицом в оценке трудовой деятельности работников является их непосредственный руководитель, который отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодичности проверки, и проводит оценочную беседу с работником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность.
Данный курсовой проект направлен на повышение эффективности использования персонала в процессе обновления работы кадровой службы в организации. Предложенное проектное решение, на наш взгляд, соответствует современным зарубежным и отечественным тенденциям в области инноватики и управления персоналом и направлено на внедрение процесса оценки персонала.
Выводы и рекомендации, сформулированные в постановочной, аналитической и проектной частях данной работы, соответствуют современному уровню научных разработок и методических положений по обновлению кадровой работы.
Список литературы
Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала // Управление персоналом. – 2000, №11. – C. 56-59.
Воронко Н. Л. Оценка личных и деловых качеств работников // Прикладная социология и менеджмент. – М.: Эксмо, 1998. – С.488 - 506.
Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации // Бизнес. – 1999, №10-12.- C.24-35.
Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
Железцов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг, 2002, №2 (63). – С.53-64.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. – 264с., ил.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. – 2001, №7. – С.34-43.
Основы социального управления / Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2001. – 417 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512с.
http://www.rhr.ru.
Приложения
Железцов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг, 2002, №2 (63), С.53.
http://www.rhr.ru
Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации // Бизнес. – 1999, №10-12, C.24-25.
Воронко Н. Л. Оценка личных и деловых качеств работников // Прикладная социология и менеджмент. – М.: Эксмо, 1998, С.491.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. – 2001, №7, С.35.
Там же, С.35-36.
Там же, С.40.
Основы социального управления / Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2001, С.201-202.
Там же, С. 202.
Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала // Управление персоналом. – 2000, №11, С. 57.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000, С.121-122.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000, С. 214.
2

Список литературы [ всего 12]

Список литературы
1.Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала // Управление персоналом. – 2000, №11. – C. 56-59.
2.Воронко Н. Л. Оценка личных и деловых качеств работников // Прикладная социология и менеджмент. – М.: Эксмо, 1998. – С.488 - 506.
3.Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации // Бизнес. – 1999, №10-12.- C.24-35.
4.Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208с.
5.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
6.Железцов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг, 2002, №2 (63). – С.53-64.
7.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.
8.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. – 264с., ил.
9.Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. – 2001, №7. – С.34-43.
10.Основы социального управления / Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2001. – 417 с.
11.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512с.
12.http://www.rhr.ru.

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2021