психологические механизмы формирования мотивации трудовой деятельности

Содержание. «Психологические механизмы формирования мотивации трудовой деятельности».
3-5


Глава 1. Теоретические основы мотивации
.1 Понятие мотивации трудовой деятельности и ее методы. -19
~~.J<..F. ,"'U .
.2~наН-f>ная мотивация в различных теориях -35


1.3 Развитие мотивации и мотивационные факторы 1.4 Механизмы формирования мотивации

36-43 44-53


Глава 2. Исследование психологических механизмов формирования мотивации трудовой деятельности.


2.1 Цель, гипотеза и методы исследования 2.2 Ход эксперимента и результаты
2.3 Вывод
Заключение
Литература Приложение

54-55 55-60 61-62 63-64 65-68 69

Основываясь на этой информации нами была поставлена цель исследования и выдвинута гипотеза.
Целью данного эксперимента является исследование механизмов формирования мотивации трудовой деятельности
Гипотеза - одним из механизмов формирования мотивации трудовой деятельности является создание работодателем определенных условий, таких как система информирования, контроля и обучения, которые способствуют росту внутренней мотивации сотрудников.
Для проверки гипотезы было проведено исследование. Были использованы такие методы, как формирующий эксперимент и консалтинг. В ходе эксперимента была использована методика изучения мотивации профессиональной деятельности К.Замфир и анкета, разработанная специально для данного исследования (см. приложение 1).
Методика К. Замфир применяется для диагностики мотивации профессиональной деятельности. В основе данной методики лежит концепция о внутренней и внешней мотивации. Испытуемому предлагается дать оценку мотивов профессиональной деятельности по пятибалльной шкале. Данная методика позволяет получить показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной мотивации (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ). На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ- и ВОМ. К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания: ВМ > ВПМ- >ВОМ и ВМ = ВПМ- > ВОМ. Наихудшим мотивационным комплексом является тип ВОМ > ВПМ- > ВМ. При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.
Полученные в ходе исследования результаты подвергались статистическому анализу с помощью критерия Т-Вилкоксона. Данные обрабатывались в программе SPSS.
2.2. Ход эксперимента и результаты.
Исследование проводилось в одной из торговых компаний Москвы, занимающейся продажей бытовой техники. Численность компании составляет 25 человек. В исследовании принимало участие 12 человек, сотрудники данной компании, работающие в должности продавцов-консультантов. Офисный персонал в исследовании участия не принимал. Исследование проводил ось среди продавцовконсультантов, так как именно среди этой категории работников наблюдается потеря интереса к работе, снижение уровня продаж и именно среди данной категории наблюдается высокая текучесть кадров (за последний месяц уволились 3 человека).
На момент начала эксперимента в компании сложилась следующая ситуация: потеря интереса работников к труду, пассивность работников, снижение уровня продаж.
Принимая во внимание сложившуюся ситуацию было решено обратиться к группе консультантов. Проанализировав обстановку сложившуюся в компании консультантами были сделаны следующие выводы.
На фирме отсутствовала обратная связь, работники не знали о результатах своей работы, о своих достижениях. Контроль осуществлялся бессистемно, набегами. Руководство реагировало только на какие-либо отрицательные поступки своих сотрудников. В компании не существовало четкой системы обучения. Ассортимент товаров периодически обновлялся, но работники не могли грамотно проконсультировать покупателя по поводу новинок. Обучение касалось только новых сотрудников, и заключалось оно в знакомстве с уже имеющимся ассортиментом товаров.
Основываясь на анализе ситуации существующей в компании консультантами были даны рекомендации.
1. Создание программы обучения. Основными задачами при разработке программ обучения были:
обучение умениям и формирование навыков успешной коммуникации при продаже товара;
обучение знаниям о продаваемом товаре;
создание собственных обучающих центров, позволяющих в дальнейшем решить проблему нехватки кадров.
2. Разработка системы информирования сотрудников.
Данную проблему можно решить при про ведении собраний, на которых сотрудников информировали бы о результатах контроля, достижении поставленных целей. Это дало бы возможность дать и получать обратную связь сотрудникам и от сотрудников. Также во время проведения этих собраний обсуждались бы вопросы, касающиеся постановки новых целей. При формулировании новых целей должны приниматься во внимание должностные обязанности и реальные возможности каждого сотрудника. Цели должны формулироваться в соответствии с основными направлениями работы организации, интересами персонала.
Исследование включало в себя три этапа:
Исследование уровня мотивации трудовой деятельности сотрудников (анкетирование (текст анкеты приведен в приложении 1), методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфир)
обучение персонала.
повторное исследовании уровня мотивации трудовой деятельности (методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфир)
2.3. Результаты эксперимента.
1 этап
Анкетирование.
Проведя анкетирования сотрудников фирмы мы получили следующие результаты. Результаты представлены в виде таблиц и графиков.
Таблица 7
Что побуждает Вас работать на данном предприятии (%) Уровень оплаты труда 32 Условия труда 24 Хороший коллектив 20 Социальные гарантии 4 Интерес к выполняемой работе 20
Если говорить о трудовой мотивации, то побудительной силой для большинства сотрудников является уровень оплаты труда (32%), затем – условия труда (24%), хороший коллектив (20%)и интерес к выполняемой работе (20%). Таким образом, преобладающим мотивом для большинства сотрудников является оплата труда, многие так же ориентированы на взаимоотношения в коллективе, условия труда и интерес к работе.
Рисунок 1
Данные о том, насколько сотрудники удовлетворены системой вознаграждения представлены в таблице 9 и на рисунках 2-6.
Таблица 8
Удовлетворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен Затрудняюсь ответить Размером оплаты труда 24 60 8 4 4 Размером доплат за квалификацию, стаж работы 16 60 16 8 0 Размером премии 24 52 16 0 4 Существующими принципами оплаты труда 16 76 4 0 4 Существующим порядком оплаты труда 12 80 4 0 4
Размером оплаты труда большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (60%), удовлетворены 24%
Рисунок 2
Размером доплат за квалификацию, стаж работы большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (60%), удовлетворены 16%
Рисунок 3
Размером премии большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (52%), удовлетворены 24%
Рисунок 4
Существующими принципами оплаты труда большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (76%), удовлетворены 16%
Рисунок 5
Существующим порядком оплаты труда большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (80%), удовлетворены 12%
Рисунок 6
В целом сотрудники удовлетворены системой вознаграждения, однако есть те, кто не удовлетворен отдельными моментами. Наибольшее удовлетворение вызывают принципы и порядок оплаты труда, недовольство – размеры доплат и премий.
Таблица 9
Что в существующей на предприятии системе вознаграждений Вас не устраивает в большей мере? (%) Размер оплаты труда 8 Размер доплат за квалификацию, стаж работы 44 Размер премии 40 Существующие принципы оплаты труда 4 Существующий порядок оплаты труда 4
В существующей на предприятии системе вознаграждений респондентов в большей мере не устраивает размер доплат за квалификацию, стаж работы (44%), размер премии (40%). Таким образом, в целом принципы и порядок оплаты труда устраивают сотрудников, основное недовольство сотрудников вызывают частные моменты – такие как размер доплат и премий.
Рисунок 7
Таблица 10
Что бы вы хотели изменить в первую очередь? Увеличить заработную плату 24 Увеличить доплаты за квалификацию, стаж работы 32 Увеличить премии 40 Изменить существующие принципы оплаты труда 4 Изменить существующий порядок оплаты труда 0
В первую очередь респонденты хотели бы увеличить премии (40%), увеличить доплаты за квалификацию, стаж работы (32%), увеличить заработную плату (24%)
Рисунок 8
Большинство респондентов считают существующую на предприятии систему вознаграждений справедливой.
Таблица 11
Насколько, с Вашей точки зрения, существующая на предприятии система вознаграждений справедлива (%) Справедлива 16 Скорее справедлива, чем не справедлива 64 Скорее не справедлива, чем справедлива 8 Не справедлива 4 Затрудняюсь ответить 8
64% респондентов полагают, что существующая на предприятии система вознаграждений скорее справедлива, чем не справедлива, 16% - полагают, что справедлива.
Рисунок 9
Те респонденты, кто отмечают возможную несправедливость в оплате труда, говорят о несоответствии своей квалификации, должности уровню оплаты.
Таблица 12
Если Вы оцениваете систему вознаграждений как несправедливую, то укажите, почему? (%) Руководство не интересуется реальными результатами работы сотрудников 0 У нас поощряются любимчики, свои люди, а другим платят по минимуму 0 Мой уровень квалификации намного выше того, который предприятие в состоянии оплатить 66 На других предприятиях работники моей профессии (занимающие аналогичную должность) получают гораздо больше, чем на нашем 33 Другое (укажите, что) 0
Из тех сотрудников, кто считает существующую на предприятии систему вознаграждения скорее несправедливой – 2 человека ссылается на то, что их уровень квалификации намного выше того, который предприятие в состоянии оплатить, и 1 – что на других предприятиях работники занимающие аналогичную должность получают гораздо больше.
Рисунок 10
Сотрудники отмечают, что им больше всего в своей работе нравятся система оплаты труда (28%), отношения в коллективе (20%), стиль руководства, условия труда, должностные обязанности (12%)
Сотрудники отмечают, что им больше всего в своей работе не нравятся социальные гарантии (отпуск, больничный, медицинское обслуживание) (64%), система оплаты труда (12%), условия труда, должностные обязанности (8%)
Таблица 13
Что Вам нравится / не нравится в вашей работе на данном предприятии? (%) нравится не нравится Система оплаты труда 28 12 Стиль руководства 12 0 Отношения в коллективе 20 0 Социальные гарантии (отпуск, больничный, медицинское обслуживание) 0 64 Корпоративные мероприятия 8 4 Возможность обучения, повышения квалификации 8 4 Условия труда 12 8 Должностные обязанности 12 8
В целом сотрудники отмечают, что работа соответствует их склонностям, интересам, потребностям, ожиданиям. В большей степени соответствует интересам и ожиданиям.
Таблица 14
Насколько данная работа соответствует (%) Полностью соответствует Скорее соответствует, чем не соответствует Скорее не соответствует, чем соответствует не соответствует Затрудняюсь ответить Вашим склонностям 8 68 12 8 4 Интересам 12 76 8 4 0 Потребностям 8 72 8 8 4 Ожиданиям 12 76 4 4 4
Большинство респондентов ответили, что данная работа скорее соответствует их склонностям, чем не соответствует (68%)
Рисунок 11
Большинство респондентов ответили, что данная работа скорее соответствует их интересам, чем не соответствует (76%)
Рисунок 12
Большинство респондентов ответили, что данная работа скорее соответствует их потребностям, чем не соответствует (72%)
Рисунок 13
Большинство респондентов ответили, что данная работа скорее соответствует их ожиданиям, чем не соответствует (76%)
Рисунок 14
Таким образом, среди изменений в системе организации и оплаты труда, которые необходимы для изменения данной ситуации респонденты отметили более дифференцированный подход к оплате труда (68%), улучшении системы социальных гарантий (64%), более дифференцированный подход к премиям и надбавкам (60%)
Результаты анкетирования позволяют сделать следующие выводы. Преобладающим стимулом для большинства сотрудников является оплата труда, многие также ориентированы на взаимоотношения в коллективе, условия труда и интерес к работе. В целом сотрудники удовлетворены системой вознаграждения, однако, есть те, кто не удовлетворен отдельными моментами. Наибольшее удовлетворение вызывают принципы и порядок оплаты труда, недовольство – размеры доплат и премий. В целом принципы и порядок оплаты труда устраивают сотрудников, основное недовольство сотрудников вызывают размер доплат и премий. Большинство респондентов считают существующую на предприятии систему вознаграждений справедливой. Те респонденты, которые отмечают возможную несправедливость в оплате труда, говорят о несоответствии своей квалификации, должности уровню оплаты. Сотрудники отмечают, что им больше всего в своей работе не нравится организация социальных гарантий (отпуск, больничный, медицинское обслуживание). В целом сотрудники отмечают, что работа соответствует их склонностям, интересам, потребностям, ожиданиям. В большей степени соответствует интересам и ожиданиям. Среди изменений в системе организации и оплаты труда, которые необходимы для изменения данной ситуации, респонденты отметили более дифференцированный подход к оплате труда, улучшение системы социальных гарантий, более дифференцированный подход к премиям и надбавкам.
Исследование уровня мотивации трудовой деятельности
На первом этапе при исследовании уровня мотивации были получены сведущие результаты, приведенные в таблице 1.
Таблица 1. Уровень мотивации на 1 этапе эксперимента.
ВМ ВПМ ВОМ 1 3 4 3,5 2 2,Т 4,3 3,I 3 2,g- 3,2 3,5 4 3,Р 4,1 4,5 5 3,2l 3,2 3,5 6 3,0 3,5 3,0 7 2,f) 3,5 3,2 8 1,;- 2,5 3,0 9 3,{) 3,8 4,0 10 2,1) 2,7 3,1 1 1 3,0 3,5 3,7 12 ~,~ 3,2 4,0 L 33,4 41,5 42,7 Сред. значения 2,78 3,4 3,56
На основании полученных данных можно составить мотивационный комплекс.
ВМ<ВПМ<ВОМ
Таким образов у сотрудников данной компании наибольшее значение имеет внешняя отрицательная мотивации. Учитывая небольшую разницу между показателями ВПМ и ВОМ, можно сделать вывод о том, что на работу сотрудников оказывают влияние различные внешние факторы, как отрицательные, так и положительные. Уровень внутренней мотивации гораздо ниже внешней. Работники не получают удовлетворения от самой работы, не ощущают значимость своего труда.
2 этап. Данный этап осуществлялся с учетом рекомендаций данных консультантами. На этом этапе было организовано и проведено два тренинга.
Обучающий тренинг, касающийся знаний ассортимента товаров. Для проведения данного тренинга были привлечены специалисты фирм - поставщиков.
Тренинг «Искусство продаж». Тренинг разрабатывали и проводили специалисты из группы консультантов.
Стали регулярно проводиться собрания с периодичностью 2 раза в месяц. На этих собраниях обсуждались вопросы постановки новых целей и возможности их достижения. Что способствует превращению целей организации в свои собственные цели, и они определяются уже как личные. Во время проведения собраний сотрудники информировались о результатах проводимых проверок, нормах и критериях оценки. Сотрудники получали обратную связь и оценку своей деятельности в соответствии с установленными целями. Также при проведении собраний отмечались заслуги и достижения сотрудников. Обсуждались вопросы, касающиеся непроизводственной жизни компании.
3 этап. Повторное исследование уровня мотивации трудовой деятельности. Это исследование проводилось через 3 месяца с начала проведения эксперимента и проведения первичного исследования уровня мотивации.
На данном этапе были получены результаты приведенные в таблице 2.
Таблица 2. Уровень мотивации на III этапе эксперимента.
ВМ ВПМ ВОМ 1 3,5 3,5 2,0 2 3,7 4,2 2,8 3 3,5 3,3 2,8 4 4,5 3,5 3,1 5 4,0 3,7 2,5 6 4,0 3,4 2,7 7 3,5 3,5 2,8 8 3,0 3,5 2,8 9 4,4 4,2 3,1 10 3,5 3,2 2,8 11 4,1 3,8 3,0 12 4,7 3,5 3,0 L 46,4 43,3 33,4 Сред. значения 3,87 3,6 2,78
Основываясь на этих данных, составим мотивационный комплекс.
ВМ>ВПМ>ВОМ
При сравнении данных полученных на данном этапе с результатами первичного исследование отмечается увеличение уровня внутренней мотивации ~ 0,05). Работники стали больше интересоваться своей; работой, вносить предложения по улучшению качества работы. Также отмечается рост внешней положительной мотивации, но он не так значителен. На практике отмечается рост объема продаж. Уровень отрицательной мотивации снизился 0,05). Это можно объяснить тем, что теперь сотрудники информируются не только о негативных результатах своей работы, но и нормах и критериях оценки.
Таблица З. Изменения уровня мотивации в ходе эксперимента.
Выводы
Выводы
Проанализировав данные, полученные в ходе эксперимента можно сделать вывод о том, что гипотеза подтвердилась и создание информирования, обучения, контроля) способствую повышению уровня внутренней мотивации и, следовательно, является одним из механизмов формировании мотивации трудовой деятельности.
На 1-ом этапе исследования нами были получены следующие результаты. По результатам анкетирования, можно заключить, что несмотря на благоприятную в целом обстановку с оплатой труда, все же работники заинтересованы в более гибкой системе вознаграждения. Среди рекомендаций следует особо подчеркнуть более дифференцированный подход к надбавкам и премиям в зависимости от квалификации, стажа сотрудников. Так же – совершенствование системы социальных гарантий. Отпуск, больничный, медицинское обслуживание для всех сотрудников, но размер выплат может быть различным в зависимости от должности сотрудника. Особое внимание следует уделить возможности обучения сотрудников и повышения квалификации. На первом этапе так же достаточно низкие показатели внутренней мотивации (ср.балл в группе 2,78) и высокий уровень внешней отрицательной мотивации (ср.балл в группе З,56).
После проведения тренингов и собраний с участием этих сотрудников, на которых обсуждались вопросы постановки новых целей и возможности их достижения, во время проведения собраний сотрудники информировались о результатах про водимых проверок, нормах и критериях оценки. Сотрудники получали обратную связь и оценку своей деятельности в соответствии с установленными целями. Также при проведении собраний отмечались заслуги и достижения сотрудников. На III-ем этапе исследования при измерении уровня работодателем определенных условий. Отмечается рост показателей внутренней (ср. балл - 3,87) и снижение показателей внешней отрицательной мотивации (ср. балл 2,78). Таким образом, можно сделать вывод о том, что наличие на предприятии систем информирования, обучения и контроля способствует росту показателей сотрудников.





Заключение.
Незаметным для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.
Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущения личного вклада в выполняемую работу. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает человека и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивации, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности
При написании данной работы нами была сделана попытка провести анализ теорий мотивации и механизмов формирования мотивации, применяемых в управлении. В теоретической части были рассмотрены различные теории мотивации, каждая из представленных выше теорий может что-то предложить менеджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг друга. Вопрос - должен ли менеджер быть психологом - указывает на то, что все рассмотренные теории полезны, если их правильно применять. В работе освещены теоретические основы психологических механизмов формирования мотивации трудовой деятельности. Выделены два механизма: механизм «снизу вверх» и механизм «сверху вниз», применение которых способствует полноценному формированию системы мотивации.
В экспериментальной части данной работы приведены результаты исследования механизмов формирования мотивации, проведенного в одной из торговых компаний Москвы.
Выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Одним из механизмов формирования мотивации трудовой деятельности является создание руководителем определенных условий, таких как система информирования, обучения и контроля, которые ведут к увеличению уровня внутренней мотивации у сотрудников.
Данная работа не претендует на то, что в ней были полностью освещены все моменты, связанные с процессом мотивации персонала. В ней лишь предпринята попытка увязать теоретические аспекты теорий мотивации с практикой применения психологических механизмов формирования мотивации трудовой деятельности. Конечно же, сама по себе тема мотивации является настолько обширной, что в рамках данной работы невозможно было провести всеобъемлющего исследования психологических механизмов формирования мотивации трудовой деятельности. Все же мы надеемся, что вопросы, затронутые в работе, позволяют некоторым образом разобраться в том, каковы же психологические механизмы формирования мотивации трудовой деятельности.
Список литературы.
Березкина т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. «Основы менеджмента» - М., Высш.школа, 2001.
Булычкина Г.К. Мотивация трудовой деятельности предпринимателей / / Становление нового российского предпринимательства. - М., Институт экономики РАН, 1993.
Васильев И.А., Магомед-Элимов М.Ш. Мотивация и контроль за действиями. - М.: Изд. МГУ, 1991.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М., 1998.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3е издание - М.: Гардарика, 2002.
Воробьев Е., Шедякова Т. Мотивация современных инноваций: основания и механизмы // БизнесИнформ 1996. - NQ 3. - с.16-19.
Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: «Банки и биржи» ЮНИТИ, 1997
Глухов В.В. Основы менеджмента. - С-Пб.:
Спец. литература, 1995.
Джуэлл Л. Индустриальная организационная психология. - www.soclOego.ru
10.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.т. Управление персоналом. - М., 1999.
11.Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса.
Учеб. пособие. - Армада, 1998.
12.Жуков А.Д. ЧТО такое мотивация труда?: К.КНЕУ, 1998.

13.Завлин П.Н. Основы инновационного менеджмента:
Теория и практика: Учеб. пособие для вузов / Барютин Л.С., Валдайцев А.В. и др.; Под ред. Завлина П.Н. и др. М.: Экономика, 2000.
14.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - С-Пб., 2000. 15.Каверзин Н. Метод кнута и пряника / / Служба кадров 2002. И~ 9.- с.12-15.
16.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М., 1998.
17.Кишиков Р.В. Психологические основы управления.
Учебное пособие. - М., MЦГIPK «Лидер», 2000.
18.Кроль Л., Пуртова Е. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. - М.: Независимая фирма «Класс», 2002.
19.Кокорев В.П. Мотивация в управлении - Барнаул, 1997.
20.Комарова Н. Мотивация труда и повышение
эффективности работы // Человек и труд. - 1997. - И~ 10. 21.Корнилова Т.В. Диагностика мотивации и готовности к риску. - М.: ИП РАН, 1997.
22.Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М., 1993.
23.КричевскиЙ, Дубовская Е. Социальная психология малой группы.
24.Лазарев В.С., Афанасьева Т.Г., Пуденко т.и. Как мотивировать продуктивную работу персонала. Практическое пособие для предпринимателей. - 2001. www.snb.ru
25.Лютенс Ф. Организационное поведение - М., «Инфра М», 1999.
 26.Менеджмент качества. Учебное пособие
www.tqш.nагоd.гu
27.Меском М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. сангл. - М.: Дело, 1997.
28.Мильман О.В. Формирование активной трудовой мотивации как аспект деятельности социального государства.
29.Мишурова И.В. Управление персоналом. - Ростов-наДону: РГЭА, 1997.
30.Молл Е.г. Менеджмент: организационное поведение - М., «Финансы и статистика», 2000.
31.Мухамбетов т.и. Мотивационные механизмы управления трудом. - Алма-Ата, 1991.
32.Потребич В. Тренинги: их результаты можно «пощупать» руками или как реально улучшить технику продаж // Служба кадров - 2002. - NQ 9. - с. 22-26.
33.Практикум по психологии менеджмента и
профессиональной' деятельности. Учебное пособие / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.ДмитриевоЙ, В.М.Снеткова. СПБ.: Речь, 2003.
34.Психология менеджмента. Под ред. Г.С. Никифорова. СПб, «Питер», 2003.
35.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.:
АспектПресс, 1999.
36.Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловая игра, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: Инфра-М, 2002. 37.Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: 000 «Журнал «Управление персоналом». - 2003.

38.Самоукина Н.В. Психология профессиональной
деятельности, 2-е издание - «Питер», 2002.
39.Синк Д.С. Управление производительностью. - М., 1989.
40.Социальная психология: Учебное пособие для
студ.высш.учеб.заведениЙ / А.Н. Сухов, А.А.Бодалев, В.М. Казанцев и др.; Под ред. А.Н.Сухова, А.А.Деркача.2-е издание, исправленное - М.: Издательский центр «Академия», 2002.
41.Тарелкина т., Рыжкова Т. Мотивация в стиле ретро // Управление персонала - 2002. - N2 1.
42.Травин В., Магура В. Авторитет и рабочее поведение // Служба кадров - 2002. - N2 9. - с. 32-34
Фалмер Р .М. Энциклопедия современного управления. Т. 1,3. - М.: 1992.
44.Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. -М., 1997.
45.ШаховоЙ В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: 000 «Вершина», 2003.
4б.ШеЙнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. 2001.
47.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1997.
48.Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - Из-во «Питер», 2003.
49. www.azps.ru
50.www.орtiш.ru
Приложение 1. Анкета.
Уважаемые сотрудники!
В нашей организации проводится исследование, целью которого является разработка предложений по совершенствованию системы мотивации.
Просим Вас ответить на вопросы анкеты. Анкета анонимная. Ваши мнения будут учтены в обобщенном виде.
При заполнении анкеты выберите один или несколько из предложенных вариантов ответов и его номер обведите кружком, либо предложите свой вариант ответа.
Заранее благодарим за участие!

Ваша профессия (должность) _______________________________
Ваш трудовой стаж: общий _____; на данном предприятии ____________
Что побуждает Вас работать на данном предприятии?
Уровень оплаты труда
Условия труда
Хороший коллектив
Социальные гарантии
Интерес к выполняемой работе
другое
4. Удовлетворены ли Вы?
Удовлетворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен Затрудняюсь ответить 4 Размером оплаты труда 5 Размером доплат за квалификацию, стаж работы 6 Размером премии 7 Существующими принципами оплаты труда 8 Существующим порядком оплаты труда
5. Что в существующей на предприятии системе вознаграждений Вас не устраивает в большей мере (выберите один из возможных вариантов)?
Размер оплаты труда
Размер доплат за квалификацию, стаж работы
Размер премии
Существующие принципы оплаты труда
Существующий порядок оплаты труда
другое
6. Что бы вы хотели изменить в первую очередь?
Увеличить заработную плату
Увеличить доплаты за квалификацию, стаж работы
Увеличить премии
Изменить существующие принципы оплаты труда
Изменить существующий порядок оплаты труда
другое
7.Насколько, с Вашей точки зрения, существующая на предприятии система вознаграждений справедлива:
Справедлива
Скорее справедлива, чем не справедлива
Скорее не справедлива, чем справедлива
Не справедлива
Затрудняюсь ответить
8. Если Вы оцениваете систему вознаграждений как несправедливую, то укажите, почему?
Руководство не интересуется реальными результатами работы сотрудников
У нас поощряются любимчики, свои люди, а другим платят по минимуму
Мой уровень квалификации намного выше того, который предприятие в состоянии оплатить
На других предприятиях работники моей профессии (занимающие аналогичную должность) получают гораздо больше, чем на нашем
Другое (укажите, что)
9. Что Вам нравится / не нравится в вашей работе на данном предприятии?
нравится не нравится Система оплаты труда Стиль руководства Отношения в коллективе Социальные гарантии (отпуск, больничный, медицинское обслуживание) Корпоративные мероприятия Возможность обучения, повышения квалификации Условия труда Должностные обязанности
10. Насколько данная работа соответствует:
Полностью соответствует Скорее соответствует, чем не соответствует Скорее не соответствует, чем соответствует не соответствует Затрудняюсь ответить Вашим склонностям Интересам Потребностям Ожиданиям
11. Какие изменения в системе организации и оплаты труда необходимы для изменения данной ситуации?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________
86