Разработка плана продвижения продуции

Оглавление
Глава 1 Теоретические аспекты организации поставок и сбыта продукции предприятия
1.1 Предмет, цели и задачи службы сбыта и материально-технического снабжения на предприятии хлебопечения
1.2 Структура системы сбыта и поставок хлебозавода
1.3 Модели оптимизации запасов, сбыта и методы ценообразования
1.4 Описание методики планирования сбыта на предприятии
Глава 2 Планирование поставок и сбыта продукции в ООО «Хлебозавод № 24»
2.1 Общая характеристика и основные технико-экономические показатели исследуемого предприятия
Глава II Планирование поставок и сбыта продукции в ООО «Хлебозавод № 24»
2.1 Общая характеристика и основные технико-экономические показатели исследуемого предприятия
2.2 Производственно-финансовый анализ предприятия
2.3 Анализ системы поставок и сбыта в ООО «Хлебозавод № 24»
2.4 Анализ конкурентной среды бизнеса
2.4 Выбор оптимальной модели ценообразования
Глава III Разработка мероприятий по усовершенствованию системы поставок и сбыта в ООО «Хлебозавод № 24»
3.1 Структуризация издержек по центрам финансовой ответственности
3.2 Совершенствование кредитной политики предприятия
Заключение
Список цитируемых источников
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ Б

При определении цены в ООО «Хлебозавод № 24» используется метод полных издержек, или метод Издержки плюс (Full Cost Pricing, Target Pricing, Cost Plus Pricing). К полной сумме затрат (постоянных и переменных) добавляют определенную сумму, соответствующую норме прибыли. Если за основу берется производственная себестоимость, то надбавка должна покрыть затраты по реализации и обеспечить прибыль. В любом случае в надбавку включаются перекладываемые на покупателя косвенные налоги и таможенные пошлины.
Выводы по главе II В 2007 году хлебозавод увеличил производство хлеба на 5,1%, а также производство кондитерских изделий на 27,7%. Одновременно произошло снижение объема выпуска хлебобулочных изделий на 4,6%.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 11,7 процентов, объем производства возрос на 16,2%, объем реализованной продукции возрос на 10,7%. Фондоотдача увеличилась на 5,1%.
Себестоимость реализованной продукции увеличилась на 24,6%, затраты на 1 рубль реализованной продукции выросли на 8 копеек, т.е. на 9,5%.
Изменение балансовой прибыли (+55,3%) обусловлено ростом прибыли от реализованной продукции на 16,2%.
Что касается чистой прибыли, то ее сумма увеличилась на 28,2%.
Наблюдается рост производительности труда на 15%. Одновременно на 7,5% возросла зарплата на одного рабочего. Все это говорит об улучшении производственных показателей предприятия.
У исследуемого предприятия довольно высокий уровень конкуренции на рынке хлебопродуктов г. Москвы и Московской области.
Перед хлебозаводом возникла угроза, вызванная ростом конкуренции на рынке хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. С другой стороны, рост цен на сырье и энергоносители при одновременном фиксировании цен на продукцию снижает рентабельность производства, приводит к нехватке средств для инвестирования в активы предприятия.
Наиболее эффективными каналами сбыта являются рынки, оптовые предприятия и предприятия общественного питания. Тем временем, ООО «Хлебозавод № 24» реализует большую часть продукции в розничную сеть, что приводит к существенному недобору прибыли.
Для увеличения прибыльности данного бизнеса необходимо географическое расширение каналов сбыта в регионы, где качество хлебобулочных изделий ниже, а себестоимость – выше.
Глава III Направления повышения эффективности производства
3.1 Совершенствование отдела маркетинга и сбыта на предприятии
Служба маркетинга предприятия ООО «Хлебозавод № 24» существует в рамках Отдела маркетинга и сбыта организации.
На предприятии ООО «Хлебозавод № 24» в системе маркетинга основным направлением является сбытовая политика.
Маркетинговая политика предприятия предприятия состоит в управлении четырьмя основными элементами: продукцией, ценой, каналами сбыта и методами стимулирования, но должного внимания этим элементам со стороны сотрудников не уделяется.
Сбытовая функция маркетинга, включает в себя все то, что происходит с товаром в промежутке времени после его производства и до начала потребления. Для успешного сбыта, необходимы высокий профессионализм сотрудников и их личная заинтересованность в результатах сбыта, что на предприятие не наблюдается.
Инструментом воздействия на потребителя со стороны ООО «Хлебозавод № 24» в рамках сбытовой политики является сбытовой механизм. Этот механизм включает, с одной стороны, каналы распределения, их структуру, сам процесс выбора сбытовых каналов, а с другой — действия по разработке и реализации товара.
Канал распределения — совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути их от производителя к потребителю.
Функции каналов распределения многочисленны, но к основным из них относят следующие:
- транспортировка: любые действия по перемещению товара от места его производства к месту потребления;
- «дробление»: обеспечение доступности товара в количестве, которое соответствует потребностям конечных потребителей;
- хранение: обеспечение доступа к товару в момент его приобретения покупателем;
- компоновка: формирование блока специализированных и/или взаимодополняющих товаров, требуемых в разных ситуациях потребления;
- установление контакта: действия, которые способствуют доступу к удаленным и многочисленным группам покупателей;
- создание информационных связей: развитие знаний о потребностях рынка и условиях конкурентного обмена;
- принятие части риска: несение бремени ответственности — финансовой, организационной и, в известной степени, моральной — за функционирование самого канала.
Уровень канала распределения — это каждый тип посредника, выполняющий те или иные действия по приближению товара к конечному потребителю.
Очевидно, что часть работы ложится на плечи и самого производителя (например, создание информационной базы своих контрагентов, частично транспортные работы и пр.), и самого конечного потребителя (установление информационных контактов с продавцом, принятие части финансового риска при переходе товара в собственность). Логично поэтому включить эти «диаметрально противоположные пункты» всего процесса товародвижения в состав любого канала.
ООО «Хлебозавод № 24» использует одновременно два и более путей передачи товара конечному потребителю – это свидетельствует о «смешанном» канале распределения.
В зависимости от числа посредников одного типа на одном уровне канала распределения говорят о «широте» (или «плотности») канала.
ООО «Хлебозавод № 24» предлагает свою продукцию не единственному посреднику, но и не всем «напрашивающимся» к сотрудничеству - это селективное распределение. Выбрав несколько контрагентов из множества возможных, производитель вправе ожидать от них более энергичного сотрудничества, не распыляя при этом средства на «лишние» контакты и более жестко контролируя избранников в своих интересах. Этот вариант распределения — своеобразное промежуточное состояние между первыми двумя, однако, вполне самостоятельно существующее и, в случае успешности, даже весьма
Можно выявить следующие недостатки службы маркетинга в ООО «Хлебозавод № 24»:
- отсутствие отдела маркетинга как отдельного и самостоятельного подразделения;
- ориентацию руководства предприятия на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
- отсутствие ясных стратегических целей и планов предприятия и линейных подразделений;
- недостаточная деятельность предприятия в области рекламы и стимулирования сбыта;
- отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров предприятия;
- отсутствие единой политики в области развития и совершенствования продукции предприятия, а также представляющих ее торговых марок.
Следует сказать, что на сегодняшний день основная деятельность отдела маркетинга и сбыта предприятия состоит в поддержании существующих каналов поставок и сбыта сырья, материалов и продукции. В то же время все иные, маркетинговые задачи решаются очень слабо.
Выше описанное влечет за собой необходимость выделения отдела маркетинга в самостоятельную структуру, которая будет заниматься сбытовой политикой предприятия ООО «Хлебозавод № 24».
При организации отдела маркетинга необходимо принять на работу еще двух сотрудников, которые будут заниматься маркетинговой деятельностью предприятия. В отделе маркетинга предполагается задействовать 4 человека.
На рис. 3.1 представим структуру Отдела маркетинга в ООО «Хлебозавод № 24».
Рисунок 3.1 – Организационная структура Отдела маркетинга
Заведующий отделом маркетинга одновременно является старшим менеджером-координатором. Его задача – ежедневная координация действий остальных сотрудников Отдела в рамках текущих планов и задач организации.
Менеджер по рекламе занимается организацией и продвижением рекламных проектов, управляя их эффективностью.
Менеджер по развитию занимается решением задач долгосрочного развития маркетинговой политики предприятия.
Конкурс-менеджер будет искать всевозможные рынки сбыта продукции. Также будет рассматривать конкурсы, которые существуют, и оформляет документы на участие в них. Также он ведет расчет выпускаемой продукции, которые заявлены в конкурсах; будет заниматься разработкой рекламы.
Отдел маркетинга должен решать следующие задачи:
- изучение спроса на продукцию предприятия и разработка среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;
- исследование потребительских свойств выпускаемой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны производителей;
- ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;
- организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.
Для выполнения этих задач будут осуществляться следующие функции:
- анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей;
- изучение объёмов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, её преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия;
- наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;
- организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио и т.п.). Организация и подготовка статей и информации для журналов, газет, радио. Подготовка исходных материалов для сценариев рекламных роликов.
При современном развитии компьютерных и телекоммуникационных новейших технологий мощным средством рекламы своей продукции и собственно фирмы является Internet, в частности подготовка Web-страниц.
Для расчета эффективности от внедрения маркетинговых мероприятий по совершенствованию отдела маркетинга на исследуемом предприятии необходимо определить дополнительную прибыль полученная в результате проведения маркетинговых мероприятий.
Для того, чтобы проследить является ли данное мероприятие рентабельным необходимо в первую очередь просчитать затраты от внедрения описанного выше мероприятия (табл. 3.1)
Таблица 3.1
Затраты, связанные с внедрением маркетингового отдела в ООО «Хлебозавод № 24»
Мероприятия Затраты, тыс. руб. Ремонт помещения 70 Закупка оргтехники, подвод коммуникаций 100 Прием на работу двух специалистов 800 Документирование 5 ИТОГО 975

Результатом внедрения отдела маркетинга станет увеличение объемов реализованной продукции (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Тенденция изменений объемов реализации продукции за 2007-2008 гг.
Показатель Значение в 2007 году Прогноз на 2008 год Абсолютное отклонение, тыс. руб. Относительное отклонение, % Выручка от реализации продукции в рамках текущего тренда 3325680 3721435 +395755 +11,90 Прирост прибыли за счет мероприятий 3325680 3769658 +443978 +13,35
Прогноз объема реализации продукции хлебозавода на 2008 год делаем на основании динамического тренда объема продаж.
Динамический тренд представляет собой график, показывающий среднестатистический прирост объема продаж на протяжении нескольких лет.
Допустим мы имеем показатели объема продаж за 2000-2007 гг. (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Показатели объема продаж хлебозавода, тыс. руб.
Показатель 2000 год 2001 год 2002 год 2003 год 2004 год 2005 год 2006 год 2007 год Объем продаж 11122415 1325560 1546677 1654233 18791322 22431561 2787755 3325680
Построим график динамики объема продаж.


Рисунок 3.2 Динамика роста объема продаж ООО «Хлебозавод № 24»
Из графика (рис. 3.2) видно, что объемы прироста составляют от 0,3 до 0,6 млрд. руб. в год. Усредненное значение годового прироста составляет 0,45 млрд. руб.
Таким образом, можно предположить, что в 2008 году объем продаж составит: 3325680 + 450 000 = 3775680 тыс. руб.
Прирост выручки от реализации за счет введенных мероприятий можно определить сравнительным методом.
В табл. 3.4 проведем анализ мультипликатора роста выручки за счет внедрения данного проекта.
Таблица 3.4
Расчет мультипликатора роста выручки за счет внедрения данного проекта
Показатель ОАО «Хлебозавод № 2», г. Рязань ООО «Ярославский хлебокомбинат» ОАО «Хлебозавод № 4», г. Великий Новгород ОАО «Ростовхлеб» Среднее значение Прирост объема продаж после внедрения аналогичных проектов, % к плановому объему продаж 1,3 1,5 2,0 1,0 1,45
Таким образом, можно предположить, что выручка от реализации в ООО «Хлебозавод № 24» увеличится в результате предлагаемых мероприятий на 1,45%, т.е. составит 3325680 +(0,0145*3325680) = 3373902 тыс. руб.
Соответственно, объем прибыли в 2008 году составит: 3373902*0,029= 97843 тыс. руб.
Экономический эффект от данного мероприятия составит можно определить по следующей формуле:
Эф = ПМ – ЕП
Где ПМ – прирост объемов выручки после внедренных мероприятий (табл. 3.2), тыс.руб.
ЕП – естественный прирост прибыли в динамике тренда (табл. 3.2), тыс. руб.
Эф = 443978-395755 = 48223 тыс. руб.
Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо рассматривать не только трудовые, информационные, материальные, временные, материальные, финансовые ресурсы, но в том числе и систему маркетинговой деятельности.
Из всего описанного можно сделать вывод, что планирование производственной деятельности предприятия является важной и неотъемлемой частью предпринимательской деятельности, в планировании нужно учитывать не только свой опыт, но и опыт конкурентов, чтобы суметь найти наилучший способ для получения прибыли от производства и реализации продукции.
3.2 Организация центров финансовой ответственности в системе закупок и сбыта
Центр финансовой ответственности — структурное подразделение, для которого определена ответственность за финансовые показатели. Правила определения финансовых показателей должны удовлетворять следующим требованиям: каждый показатель должен иметь измеримый материальный носитель; правила распределения затрат должны максимально соответствовать сущности функциональных отношений между центрами финансовой ответственности; каждый показатель, его материальный носитель и база распределения затрат должны быть закреплены в персональную ответственность за руководителем соответствующего подразделения[16].
Суть методики в том, что вся деятельность предприятия строится на балансировании дохода и расхода, места возникновения, которых могут быть четко определены и, что очень важно, закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. При этом появляется возможность рассчитать долю затрат и доходов каждого подразделения и, следовательно, себестоимость «продукции» (как бы ни было сформулировано это понятие) и «результаты деятельности» подразделений. Кроме того, даже при сложной структуре производства (сложной логистической цепочке), удается уйти от «котлового» метода определения затрат и получить их детализированную структуру, в том числе по вспомогательным цехам и подразделениям, что достаточно трудно сделать иными методами.
Для каждого элемента структуры центров ответственности необходимо определить систему планирования показателей, систему оценки результатов и, наконец, систему стимулирования и наказания. Естественно, при этом следует решить такие «общеуправленческие» вопросы, как личная ответственность руководителя, схема и рамки подчинения «по вертикали», а также правила взаимодействия «по горизонтали».
Для каждого элемента структуры центров ответственности необходимо определить систему планирования показателей, систему оценки результатов и, наконец, систему стимулирования и наказания. Естественно, при этом следует решить такие «общеуправленческие» вопросы, как личная ответственность руководителя, схема и рамки подчинения «по вертикали», а также правила взаимодействия «по горизонтали».
На рис. 3.3 приведем схему структурирования системы поставок и сбыта продукции, сырья и материалов по ЦФО в ООО «Хлебозавод № 24».
Рисунок 3.3 - Структурирование издержек на закупки и реализацию по ЦФО
В табл. 3.4 приведем анализ затрат, распределенных по центрам финансовой ответственности службы сбыта и МТС хлебозавода.
Таблица 3.4
Анализ распределения затрат по ЦФО в ООО «Хлебозавод № 24»
Наименование ЦФО Курирующее подразделение Функционально зависимые подразделения Виды операций Механизмы снижения издержек Финансовая служба Планово-экономический отдел Отдел МТС и сбыта Бюджетирование поставок
Учет издержек
Калькуляция себестоимости Оптимизация схем поставщиков и потребителей Менеджер по закупкам сырья и компонентов Отдел МТС и сбыта Транспортный цех
Складское хозяйство
Лаборатория Заключение договоров
Организация поставок
Лабораторный анализ
Складирование Заключение договоров на условиях тендеров
Организация поставок по оптимальным каналам
Анализ на стадии погрузки
Автоматизация и механизация процессов складирования Менеджер по МТС Отдел МТС и сбыта
Главный инженер Транспортный цех
Складское хозяйство
Поиск необходимых товаров
Производство закупок
Транспортировка Организация поставок по оптимальным каналам
Анализ по системе «цена-качество»
Использование лизинга
Для того, чтобы рассчитать экономический эффект от структуризации системы МТС и сбыта на предприятии, необходимо проанализировать объем потерь, который несет завод при отсутствии эффективных механизмов оптимизации объемов отгружаемых партий.
На рис. 3.4 представим схему потребителей хлеба Дарницкого в ООО «Хлебозавод № 24» по состоянию на февраль 2008 года.
Рисунок 3.4 Схема экспедиции хлеба «Дарницкий» (форма «Кирпич») ООО «Хлебозавод № 24»
При существующей схеме поставок можно организовать центры затрат (ЦЗ) по следующим группам:
- калькуляция затрат на транспортировку и экспедицию;
- калькуляция затрат на возврат хлеба и ХБИ.
При калькуляции затрат на транспортировку и экспедицию необходимо проанализировать среднемесячные объемы поставок по данной группе потребителей.
Таблица 3.5
Анализ поставок по группе потребителей хлеба «Дарницкий»
Потребитель Среднемесячный объем поставок, т. Пробег одной доставки, км. Затраты на транспортировку и экспедицию в месяц, тыс. руб. Процент загрузки транспортных единиц, % Сеть магазинов «Колосок» 22 54 132 78 «Хлебная линия» 18 76 154 83 «Витрина Фуд» 15 87 204 91 МУП «Моспищеторг» 12 24 78 98 ОАО «Хлебная лавка» 8 5 27 100 ООО «Московия» 7 8 29 89 КОП «Столичный» 22 54 132 76 ТД «Арбат» 5 19 33 78
Организуем центры затрат в следующей последовательности:
ЦЗ № 1 «Колосок»
ЦЗ № 2 «Хлебная линия»
ЦЗ № 3 «Витрина Фуд»
ЦЗ № 4 «Моспищеторг»
ЦЗ № 5 «Хлебная лавка»
ЦЗ № 6 «Московия»
ЦЗ № 7 КОП «Столичный»
ЦЗ № 7 ТД «Арбат»
Далее определяем показатели экономической эффективности по ЦЗ.
Среднемесячный грузопоток, т./км.
(3.1)
Где VП – объем поставок в месяц, тонн;
L1 – расстояние, км;
n – количество поставок в месяц;
КО – коэффициент, учитывающий порожний пробег транспортных единиц после разгрузки, принимаем равным 0,75.
В табл. 3.6 приведем показатели грузопотока для всех ЦЗ.
Таблица 3.6
Показатели грузооборота для ЦЗ
Наименование ЦЗ Т, т./км. Средний расчетный уровень затрат, тыс. руб. Средняя стоимость одного т./км экспедиции S, руб. Ежегодный уровень затрат по ЦЗ, тыс. руб. ЦЗ № 1 «Колосок» 27800 132 4,75 1584 ЦЗ № 2 «Хлебная линия» 30780 154 5,00 1848 ЦЗ № 3 «Витрина Фуд» 21533 204 9,47 2448 ЦЗ № 4 «Моспищеторг» 5616 78 13,90 936 ЦЗ № 5 «Хлебная лавка» 900 27 30,00 324 ЦЗ № 6 «Московия» 1260 29 23,01 348 ЦЗ № 7 КОП «Столичный» 26730 132 4,94 1584 ТД «Арбат» 1995 33 16,5 396 Среднее значение 14577 99 13,44 1183
Из табл. 3.6 видно, что наиболее дорогостоящей является доставка продукции в сеть магазинов «Хлебная линия». Себестоимость одного т./км составляет 30 руб.
Коэффициент эффективности функционирования центра затрат определим по формуле:
(3.2)
В данной формуле мы рассчитываем отклонение себестоимости экспедиции по ЦЗ от среднего значения. Чем ближе величина этого отклонения к 1, тем эффективнее работа ЦЗ.
В табл. 3.7 представим рассчитанные значения КЭ.
Таблица 3.7
Рассчитанные значения коэффициентов эффективности экспедиции КЭ.
Центр затрат КЭ,% ЦЗ № 1 «Колосок» 0,65 ЦЗ № 2 «Хлебная линия» 0,63 ЦЗ № 3 «Витрина Фуд» 0,29 ЦЗ № 4 «Моспищеторг» -0,03 ЦЗ № 5 «Хлебная лавка» -1,24 ЦЗ № 6 «Московия» -0,72 ЦЗ № 7 КОП «Столичный» 0,63 Центр № 8 ТД «Арбат» -0,23
Если показатель эффективности функционирования ЦЗ ниже нуля, то на данном направлении необходимо принимать срочные меры по повышению эффективности экспедиции.
Для расчета экономического эффекта от данного мероприятия воспользуемся сравнительным методом.
В табл. 3.8 представим сравнительный анализ экономической эффективности для данного вида мероприятий с целью определения мультипликатора.
Таблица 3.8
Сравнительный анализ экономической эффективности от структуризации потоков по ЦФО в системе закупок и сбыта
Предприятие Количество узлов в системе ЦФО Прибыль до организации ЦФО, % Прибыль после организации ЦФО,% Коэффициент эффективности ОАО «Русский хлеб» Хлебозавод Новомосковский 5 100 113 1,13 ЗАО «Хлебозавод № 2», г. Коломна 8 100 121 1,21 ООО «Каравай», г. Клин 5 100 108 1,08 ООО «Хлебозавод № 4», г. Саратов 7 100 116 1,16 ЗАО «Хлебозавод № 14», г. Москва 4 100 105 1,05 СРЕДНЕЕ ЗНАЧЕНИЕ 6 100 113 1,13
Среднее значение коэффициента эффективности и будет являться мультипликатором эффективности данного мероприятия. Из расчета текущей прибыли предприятия можно спрогнозировать экономический эффект:
(3.3)
Где ПТ – текущий уровень прибыли от реализации (2007 год Форма № 2);
ПО – прибыль от реализации за отчетный период (2006 год Форма № 2);
М – мультипликатор эффективности;
КС – коэффициент зависимости прибыли предприятия от системы поставок и сбыта. Принимаем КС =0,1.
*3325680*1,13) – 3325680]*0,10 = 115749 тыс. руб.
3.3 Экономический эффект от организации производства муки на ООО «Хлебозавод № 24»
Как уже неоднократно отмечалось выше, наиболее слабым звеном в системе поставок на хлебозаводе является поставка муки хлебопекарной различной сортности.
В табл. 3.9 приведем результаты анализа потерь хлебозавода, которые имеет предприятия из-за отсутствия на предприятии собственного мукомольного производства.
Таблица 3.9
Анализ стоимости сырья для ООО «Хлебозавод № 24»
Продукт Стоимость для хлебозавода, тыс. руб. /1 тонну Объем зерна для производства 1 тонны муки, тонн. Рыночная стоимость зерна для производства 1 тонны муки, тыс. руб. Величина наценки производителя, тыс. руб. за 1 тонну муки. Мука пшеничная хлебопекарная 1 сорт 18,3 1,2 4,2 Не менее 5,5 Мука пшеничная хлебопекарная высший сорт 21,3 1,3 6,8 Не менее 6,4 Мука ржаная обдирная 15,4 1,1 4,5 Не менее 8,0 Мука пшеничная хлебопекарная 2 сорт 14,0 1,2 4,6 Не менее 6,0 Среднее значение 17,3 6,50
Из табл. 3.9 следует, что практически вся сумма торговой наценки может остаться у хлебозавода при организации мукомольного производства на собственной производственной базе.
Если исходить из объема годового потребления муки хлебопекарной данным предприятием и объема возврата издержек на сумму торговой надбавки производителя минус НДС, то годовой экономический эффект можно определить по следующей формуле:
(3.4)
Где VМ – годовой объем потребления муки хлебозаводом, тонн.
ТН – величина торговой наценки производителя, тыс. руб.
НДС – налог на добавленную стоимость.
Налог на добавленную стоимость рассчитываем по формуле:
(3.5)
Где Vм – годовой объем закупок муки хлебозаводом. Данный показатель легко определить, исходя из объема расхода муки на 1 кг. хлеба и ХБИ. Принимаем среднюю норму расхода равную 800 г. муки на 1 кг. хлеба и ХБИ.
SМ – отпускная цена 1 тонны муки, тыс. рублей.
НДСС – ставка НДС для мукомольного предприятия (принимаем НДСС = 0,24).
Прогноз объема потребления муки производим на основании анализа динамики показателей ООО «Хлебозавод № 24» (табл. 3.10).
Таблица 3.10
Анализ динамики показателей ООО «Хлебозавод № 24»
Показатель 2006 год 2007 год 2008 год (прогноз) Объем выпуска, тонн. 83214 87699 99463 Объем реализации, тыс. руб. 2787755 3325680 3769650 Расход муки, тонн. 66571 70159 79571
Прогноз расхода муки в 2008 году производим путем выявления коэффициента пропорциональности Объема реализации к Объему выпуска. В нашем случае он составляет в среднем 38.
Далее, определив прогноз объема выпуска хлебозавода продукции в натуральном выражении (3769650/38), мы можем определить объем расхода муки хлебозаводом в 2008 году из расчета нормативного расхода муки 800 г. на 1 кг. изделий с учетом всех потерь.
6,5) – 99463*17,3*0,24 = 233540 тыс. руб.
Итак, приближенный годовой экономический эффект от внедрения собственного мукомольного производства в ООО «Хлебозавод № 24» составит 233540 тыс. руб.
Выводы по главе III Для того чтобы снизить потери, возникающие по линии поставок и сбыта в ООО «Хлебозавод № 24», необходимо разработать и внедрить комплекс мероприятий, включающий в себя следующие компоненты:
организация Отдела маркетинга завода как самостоятельной структуры;
распределение финансовых полномочий системы закупок и сбыта по ЦФО;
организация собственного мукомольного производства на заводе.
При организации отдела маркетинга необходимо принять на работу еще двух сотрудников, которые будут заниматься маркетинговой деятельностью предприятия. В отделе маркетинга предполагается задействовать 4 человека.
Прибыль предприятия от внедрения данного мероприятия составит 48223 тыс. руб.
При организации центров финансовой ответственности в структуре закупок и сбыта среднее значение коэффициента эффективности и будет являться мультипликатором эффективности данного мероприятия. Из расчета текущей прибыли предприятия можно спрогнозировать экономический эффект, который определен в размере 115 749 тыс. руб. ежегодно.
Как уже неоднократно отмечалось выше, наиболее слабым звеном в системе поставок на хлебозаводе является поставка муки хлебопекарной различной сортности.
С целью снижения потерь в звене закупок и поставок основного сырья завода в данном дипломном проекте предложено организовать собственное производство муки различных сортов.
При этом практически вся сумма торговой наценки может остаться у хлебозавода при организации мукомольного производства на собственной производственной базе.
Если исходить из объема годового потребления муки хлебопекарной данным предприятием и объема возврата издержек на сумму торговой надбавки производителя минус НДС, то годовой экономический эффект от данного мероприятия составит 233540 тыс. руб.
Суммарный экономический эффект от всех мероприятий, предложенных в данной работе, составит:
Эф = 48223 +115749+233540 = 397512 тыс. руб. ежегодно.
Заключение
Цель данной дипломной работы заключается в том, чтобы совершенствовать систему поставок и сбыта продукции в ООО «Хлебозавод № 24».
Для достижения поставленной цели в ходе выполнения данной дипломной работы необходимо решался ряд вопросов:
- изучены предмет, цели и задачи службы сбыта и материально-технического снабжения на предприятии;
- проанализировать вопросы структурной организации поставок и сбыта на предприятии хлебопечения;
- рассмотрены теоретические аспекты системы управления запасами на предприятиях;
- проанализированы основные принципы и методы планирования сбыта на предприятии;
- проанализировано современное состояние сбытовой деятельности предприятия хлебопечения с целью выявления наиболее значимых проблем в этой области и способов их решения;
- исследован состав издержек хлебозавода, уточнены уровень и структуру затрат, относящихся к сбыту продукции;
- обоснована целесообразность использования концепции маркетинговых коммуникаций для совершенствования сбытовой деятельности предприятий;
- определен механизм функционирования маркетинговых коммуникации в рамках совершенствования сбыта продукции;
- усовершенствованы методы формирования объема и ассортимента продукции, пользующейся потребительским спросом, ценовой стратегии сбыта.
Организация поставок и сбыта на предприятии является частью маркетинговой деятельности коммерческой организации. Исходя из данного заключения, можно сказать о необходимости анализа комплекса мероприятий по закупкам и сбыту на предприятии хлебопечения.
Для обеспечения ритмичной работы предприятия, сокращения издержек и снижения размера оборотных средств, используется теория оптимального управления запасами материалов. Например, обычный уровень запасов хлебозаводов составляет в среднем 7дней.
Образование и хранение запасов требует определенных затрат. Отсутствие достаточных запасов вызывает издержки, связанные с перебоями в производстве (потери от дефицита).
Перед предприятием возникла угроза, вызванная ростом конкуренции на рынке хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. С другой стороны, рост цен на сырье и энергоносители при одновременном фиксировании цен на продукцию снижает рентабельность производства, приводит к нехватке средств для инвестирования в активы предприятия.
Для увеличения прибыльности данного бизнеса необходимо географическое расширение каналов сбыта в регионы, где качество хлебобулочных изделий ниже, а себестоимость – выше.
Достаточно высокий уровень потерь обусловлен некачественной мукой, поступающей на хлебозавод. Причем, открытие собственного мукомольного производства на базе ООО «Хлебозавод № 24» не исправит ситуацию, т.к. низкое качество хлебопекарной муки обусловлено низким качеством зерна на зерновом рынке России.
Для того чтобы снизить потери, возникающие по линии поставок и сбыта в ООО «Хлебозавод № 24», необходимо разработать и внедрить комплекс мероприятий, включающий в себя следующие компоненты:
организация Отдела маркетинга завода как самостоятельной структуры;
распределение финансовых полномочий системы закупок и сбыта по ЦФО;
организация собственного мукомольного производства на заводе.
При организации отдела маркетинга необходимо принять на работу еще двух сотрудников, которые будут заниматься маркетинговой деятельностью предприятия. В отделе маркетинга предполагается задействовать 4 человека.
Прибыль предприятия от внедрения данного мероприятия в 9,6 раз превысит годовые затраты на реорганизацию или 975*9,6 = 9360 тыс. руб.
При организации центров финансовой ответственности в структуре закупок и сбыта среднее значение коэффициента эффективности и будет являться мультипликатором эффективности данного мероприятия. Из расчета текущей прибыли предприятия можно спрогнозировать экономический эффект, который определен в размере 115 749 тыс. руб. ежегодно.
Как уже неоднократно отмечалось выше, наиболее слабым звеном в системе поставок на хлебозаводе является поставка муки хлебопекарной различной сортности.
С целью снижения потерь в звене закупок и поставок основного сырья завода в данном дипломном проекте предложено организовать собственное производство муки различных сортов.
При этом практически вся сумма торговой наценки может остаться у хлебозавода при организации мукомольного производства на собственной производственной базе.
Если исходить из объема годового потребления муки хлебопекарной данным предприятием и объема возврата издержек на сумму торговой надбавки производителя минус НДС, то годовой экономический эффект от данного мероприятия составит 166 708 тыс. руб.
Суммарный экономический эффект от всех мероприятий, предложенных в данной работе, составит:
Эф = 9360+115749+166708 = 291 817 тыс. руб. ежегодно.
Список цитируемых источников
1 Сафронова А. Трудный хлеб. / Бизнес-журнал от 3 июля 2007 года.
2 Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА-М, 2006 – 674 С.
3 Стаднюк Б.С. Маркетинг взаимоотношений в бизнесе / Менеджмент в России и за рубежом – 2005 - № 5 – С. 22-27.
4 Фролов Д. Отдел маркетинга и отдел сбыта – проблемы взаимодействия. / Менеджмент в России и за рубежом. – 2006 - № 10 – С. 42-46.
5 Кащеев О.В. Оптимизация деятельности службы снабжения в корпоративных структурах нового типа. / Управление компанией. – 2004 - № 2 – С. 16-19.
6 Якубовская Т. Управление запасами и бюджетирование продаж. / Корпоративный менеджмент. – 2006. - № 8 – С. 20-25.
7 Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие. 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Дело и Сервис, 2007 – 240 С.
8 Гурин И. Хлебный рынок еще не стал цивилизованным / Республика. – 2007. -- № 22 (711).
9 Мелешкина Е., Мартьянова А. Повышение хлебопекарных свойств муки на мукомольных предприятиях // http:www.mazpek.ru
10 Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление – М.: Финансы и статистика, 2000 – 218 С.
11 Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. – СПб.: Питер, 2002 – 352 С.
12 Степанчиков В. Методика оценки внешней среды бизнеса / Менеджмент в России и за рубежом – 2001 - № 3 – С. 62-65.
13 Токарев В. Типичные ошибки стратегического управления // http://md-management.ru/articles/html/article32738.html
14 Годин А.М. Маркетинг: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Дашков и
15 Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов / В.Д. Шапиро, И.И. Мазур, Н.Г. Ольдерогге – М.: Высшая школа, 2003
16 Рогозин Д. Усовершенствование кредитной политики предприятия / Корпоративный менеджмент. – 2006. - № 4. – С. 17-23.
Литература
1 Гражданский кодекс РФ №51-ФЗ от 21 октября 1994 года, часть первая (в ред. Федеральных законов от 20.02.1996 № 18-ФЗ, от 12.08.1996 № 111-ФЗ, от 08.07.1999 № 138-ФЗ, от 16.04.2001 № 45-ФЗ, от 15.05.2001 № 54-ФЗ, от 21.03.2002 № 31-ФЗ). // Сборник российского корпоративного права – М.: Юристъ, 2003 – Т.1 С. 144-224.
2 Афанасьев Н., Колтакова В. Потребительский рынок столицы: продукты питания. Анализ результатов социологического исследования МКА «Бизнес-рейтинг» /Потребительская кооперация – 2005 - № 11 – С. 40-46.
3 Барихина Г., Крайняя Е. Исследование потребителей на рынке хлеба и ХБИ / Сфера. Кондитер. Хлебопек. – 2006 - № 4 – С. 18-24
4 Белов А. Стратегический маркетинг на предприятии: подходы и проблемы / Top-Manager – 2002 - № 21 – С. 19-28
5 Булгакова Л.И. Операционный леверидж: золотое правило экономики. Теория и практика. / Инвестор – 2006 - № 8 – С. 13-18
6 Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - 3-е изд. перер. и доп. - М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2006. - 504 С.
7 Джурабаева К.Т., Гришин А.Т., Джурабаева А.Т. Производственный менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005 – 380 С.
8 Коробейников О.П., Хавин Д.В. , Ноздрин В.В. Экономика предприятия – Н.Новгород: Изд-во НГАСУ, 2004. – 445 С.
9 Ложкин С. Организация управления на предприятии – СПб.: Нева, 2000 – С. 18-26.
10 Мориарти С. Факторы, влияющие на поведение потребителей/ Перевод с англ. А. Цыбулько / Экономика – 2006 - № 3 – С. 21-30.
11 Никонова И.А. Использование маржинального анализа в принятии управленческих решений / Менеджмент в России и за рубежом. – 2007 -- № 4 – С. 51-56.
12 Подолякин В. И. Основы экономики организации: стоимость и структура капитала: учеб. пособие. – Иваново: ИГТА, 2005. – 112 С.
13 Технология пищевых производств / Под ред. Л.П. Ковальской – М.: Колос, 1999.
14 Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е издание. – СПб.: Питер, 2006 – 496 С.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Бухгалтерский баланс ООО «Хлебозавод №24» за 2006-2007гг. (тыс. руб.)
АКТИВ Код показателя 2006 2007 На конец года На начало года На конец года 1 2 3 4 5 I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 110 107 84 82 Основные средства 120 1349339 1529003 1585467 Незавершенное строительство 130 275135 212660 79572 Доходные вложения в материальные ценности 135 ------- ------- Долгосрочные финансовые вложения 140 11567 2998 1846 Отложенные налоговые активы 145 ------- ------ 8172 Прочие внеоборотные активы 150 ------- ------- -------
Итого по разделу I 190 1636148 1744745 1675139 II. Оборотные активы Запасы 210 1365543 1390319 1481013 В том числе:
Сырье материалы и другие