Социально психологические проблемы адаптации работника в трудовом коллективе

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ НОВОГО РАБОТНИКА В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ
1.1. Проблема адаптации работников в трудах отечественных ученых
1.2. Адаптация работников как внутриорганизационная проблема
1.3. Личностный аспект адаптации работника в коллективе
1.4. Значение социальных факторов в адаптации работника
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ НОВЫХ РАБОТНИКОВ В ОАО «РУССКАЯ СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ»
2.1. Исследование эмоционального состояния и социального положения новых работников в трудовом коллективе компании
2.2. Исследование факторов, влияющих на социально-психологическую адаптацию новых сотрудников на ОАО «Русская страховая компания»
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ НОВЫХ РАБОТНИКОВ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Учитывая, что новые работники компании, принявшие участие в исследование, работают в разных структурных подразделениях, а также то, что стаж их работы в компании различен, предлагаемая программа будет состоять из двух частей — общей и индивидуальной. Данная программа преимущественно будет рассчитана на трехмесячный период (весь испытательный срок новых работников).
Активное участие в реализации программы адаптации новых сотрудников должны принимать не только специалисты службы персонала компании, но и непосредственные руководители, а также опытные сотрудники, назначенные кураторами.
Общая часть программы адаптации предполагает формирование у новых сотрудников общего представления о компании, специфике ее деятельности, особенностях организационной культуры, особенностях взаимоотношений между компанией и работником, условий труда и др.
Подготовительным этапом программы адаптации новых сотрудников должна стать оценка уровня подготовленности новичков, которая необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. В случае, если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.
Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новый сотрудник неизбежно попадает в определенной степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.
Общая часть программы должна начинаться до выхода нового сотрудника на работу – с момента договоренности с кандидатом о заключении трудового контракта, а также проводиться в течение первой недели работы сотрудника в компании.
В рамках общей части программы адаптации еще до выхода нового сотрудника на работу специалист службы персонала обязан:
позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу для подтверждения ранее достигнутой договоренности;
заранее проинформировать сотрудников подразделения и организации в целом о приходе нового работника;
подготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы (список внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании, бланк заявления на подключение к Интернету и электронной почте, правила осуществления международных и междугородних звонков, звонков личного характера);
подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку;
обеспечить и проверить подготовку рабочего места.
В обязанности непосредственного руководителя, выполняемые также до выхода на работу принятого сотрудника, следует включить:
проверку соответствия содержания, и при необходимости, редактирование должностной инструкции;
определить куратора из числа опытных сотрудников.
Общая часть программы адаптации, реализуемая после выхода нового сотрудника на работу будет состоять из пяти этапов:
- 1 этап — оформление всех необходимых документов при приеме на работу;
- 2 этап — личное ознакомление с компанией и сотрудниками, личное представление сотрудникам, экскурсия по основным помещениям офиса;
- 3 этап — ознакомление с рабочим местом: рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, инструктаж по использованию технических средств, инструктаж по использованию служебного автомобиля;
- 4 этап — знакомство с компанией изнутри: история развития, подразделения компании и содержание их деятельности, руководство компании и разграничение полномочий, порядок принятия решений, внутренние коммуникации компании;
- 5 этап — предоставление информации о позиции, занимаемой компанией на рынке: сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг конкурентов, основной круг клиентов, используемые формы и методы работы, общая позиция компании на рынке, ближайшие и долгосрочные планы и цели, виды и характеристики продаваемой продукции.
Следует отметить, что вышеперечисленная информация может предоставляться работнику непосредственным руководителем как устно, так и с помощью письменных методических материалов.
При этом уже в свой первый рабочий день новый работник должен получить необходимую информацию о фирме, составить представление о своем месте в организации, познакомиться с коллегами и др.
Для этого в первый рабочий день сотрудника специалист службы персонала встречает нового сотрудника и проводит его на рабочее место. Затем специалист службы персонала осуществляет кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи, ряд которых указан выше. Кроме этого в первый рабочий день, или в течение первых трех дней работы сотрудника специалист службы персонала обсуждает с принятым сотрудником стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы, принятые в организации.
Непосредственный руководитель должен в первый рабочий день представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором, проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и круг задач на испытательный срок, объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций, объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков, ознакомить с организационной структурой.
В круг задач куратора, которые необходимо выполнить в первый день работы нового сотрудника, можно включить:
ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка (рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда, процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе, требования к внешнему виду и др.);
предоставление информации личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и др.;
предоставление информации о традициях отдела, в котором сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной должности и/или отдела.
По окончании работы новому сотруднику желательно совместно с непосредственным руководителем и куратором, а при необходимости – и со специалистом службы персонала, обсудить первый рабочий день – какие вопросы и затруднения возникли, каких ресурсов на данном этапе новому работнику недостаточно с целью обеспечения комфортных условий адаптации и максимально высокой производительности труда уже на этом этапе.
Таким образом, за первую рабочую неделю нового работника работник получает информацию об:
основных процедурах и политике компании в отношении персонала, в т.ч. и о возможностях карьерного роста;
истории компании, ее миссии, стратегии и целях, политике в области работы с партнерами и потребителями, стадиях доведения страховых услуг до потребителя;
содержании работы, требованиях и стандартах выполнения работы, пределах полномочий, своей ответственности;
системе отчетности.
После первой рабочей недели нового сотрудника специалист службы персонала при участии непосредственного руководителя работника разрабатывает индивидуальную программу адаптации.
Индивидуальная часть программы адаптации рассчитана на весь период прохождения испытательного срока новым работником и фиксируется в документе, который называется «Индивидуальный план работы на испытательный срок».
Однако индивидуальная часть программы адаптации не заканчивается прохождением новым работником испытательного срока, а продолжается около года. Она включает в себя дальнейшее детальное ознакомление с компанией, а также со своими должностными обязанностями и спецификой работы. Кроме этого, в процессе адаптации сотрудник приобретает необходимые профессиональные навыки.
Содержание и продолжительность индивидуальной части программы адаптации определяется непосредственным руководителем работника.
Индивидуальная часть делится на два этапа: вхождение в должность и работа в должности.
На первом этапе можно использовать специально разработанный документ - План вхождения в должность, который рассчитан на первый месяц испытательного срока. Он составляется непосредственным руководителем работника по окончании первой рабочей недели и доводится до работника под роспись. Данный план предполагает полное вхождение нового работника в должность, другими словами, полное освоение им должностных обязанностей, хорошую ориентацию в структуре и деятельности компании.
План оценки работы в должности рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Для этого сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем. Оценка выполнения плана фиксируется в бланке «Индивидуального плана прохождения испытательного срока». На этом этапе непосредственны руководителем оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания.
По окончании первичного адаптационного периода (испытательного срока) непосредственный руководитель заполняет бланк оценки специалиста.
Программа продумана так, что после испытательного срока у компании не появляется сомнений на счет нового работника- подходит он компании или нет.
Очень важно на этом этапе дать понять новому сотруднику, что компания открыта для него, стараться максимально помочь ему, но в свою очередь оценивать и требовать ответственности уже на первых этапах работы в компании. Таким образом, адаптация становится начальным этапом процесса отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности фирме.
Отдельно следует раскрыть роль наставничества в программе адаптации новых сотрудников. Необходимо для каждого нового работника, даже если у него есть опыт работы в сфере страхования, назначить наставника из числа опытных страховых агентов. Не последним моментом в мотивации самого наставника является организация оплаты его наставничества. Лучшим вариантом будет оплата периода наставничества с премиальными в том случае, если опекаемый работник проработает в компании более полугода.
Внедрение системы обязательного наставничества позволит:
повысить уровень подготовки новых сотрудников;
сократить сроки адаптации и выхода на требуемый уровень профессиональной квалификации новых работников;
повысить эффективность работы персонала в целом;
увеличить уровень лояльности сотрудников и сплоченность коллектива;
улучшить коммуникации и процесс информирования сотрудников.
Задачей наставника в данном случае должно являться оперативное планирование, сопровождение и оценка деятельности нового сотрудника в период адаптации. В период наставничества недавно принятый на работу сотрудник должен регулярно предоставлять наставнику неформальные отчеты о своей работе.
Итак, одной из важных составляющих системы адаптации новых сотрудников ОАО «Русская страховая компания» является то, что каждому новому сотруднику обязательно выделяется наставник, который должен встречаться со своим подопечным не реже одного раза в неделю в течение всего адаптационного периода. При этом рабочее взаимодействие наставника и подопечного может вестись постоянно, а под встречей подразумевается общение «с глазу на глаз», при котором идет подробное обсуждение задач, разбираются результаты прошедшей недели.
Под периодом адаптации в данном случае подразумевается время, в течение которого новый сотрудник полностью осознает основные требования, предъявляемые ему на конкретном направлении работ, приобретает нужный для реализации задач компании уровень квалификации и при правильном развитии событий выходит в режим самостоятельной мотивации и готовности к активному саморазвитию.
Периодичность встреч наставника с подопечным может меняться в зависимости от сложности проблем, начального уровня подготовки и самомотивации нового сотрудника. По окончании периода адаптации встречи могут проходить с меньшей частотой, но они не должны полностью прекращаться.
Следует подчеркнуть, что период адаптации не всегда совпадает по продолжительности с испытательным сроком. Если адаптационный период оказывается меньше установленного испытательного срока и подопечный до его окончания выходит на требуемый по всем показателям уровень, то можно рассмотреть вопрос о сокращении испытательного срока.
Кроме этого, желательно с первых дней работы нового специалиста максимально загрузить его тестовыми (или реальными) задачами. В течение всего адаптационного периода следует стараться постоянно сохранять интенсивную загрузку сотрудника, уровень которой должен быть не меньше, чем требуется в режиме регулярной деятельности после окончания испытательного срока.
Это требование обусловлено тем, что при интенсивном режиме ввода новичка в работу значительно сокращается срок выхода специалиста на требуемый уровень квалификации. Кроме того, в этом случае о несовместимости сотрудника и компании, если она есть, становится ясно гораздо раньше. В случае постоянной интенсивной загрузки подопечного при условии активного непрерывного контроля и анализа его работы со стороны наставника будет намного проще формулировать причины несоответствия либо обосновывать необходимость сокращения испытательного срока.
Предлагаемый способ оптимизации адаптационного срока предполагает обязательное интенсивное общение нового сотрудника с наставником. Такое общение является не только способом проверки возможностей кандидата, но и эффективным инструментом обучения и вовлечения в общий рабочий процесс.
На начальном этапе новому сотруднику можно поручить следующие задачи:
освоение материалов по продажам страховых услуг с одновременным составлением рекомендаций по их упрощению, исправлению или изменению в соответствии с разным уровнем подготовки обучаемого;
составление каталога рекламных, маркетинговых и рабочих материалов;
создание новых описаний продуктов и услуг, формулировка выгод для клиентов;
подготовка основы для новых регламентов взаимодействия внутри отдела и со смежными подразделениями;
описание собственных должностных инструкций.
При назначении наставника следует учитывать, что эффективным наставником может быть только профессионал более высокого уровня. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми.
Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности деятельности организации в целом. Кроме того, это должен быть человек с достаточным уровнем эмоционального интеллекта, способный осознавать свои эмоции и эмоции окружающих, управлять ими, умеющий выстраивать продуктивное взаимодействие с другими людьми.
По окончании испытательного срока непосредственный руководитель нового работника должен сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период. Во время обсуждения необходимо сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и др.).
Процесс адаптации нового сотрудника можно считать законченным, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, он овладел необходимым объемом знаний умений и навыков, а также у него появляется выраженное желание совершенствоваться в своей профессии.
При реализации данной программы адаптации необходимо направить определенные усилия на избегание возможных ошибок, таких как:
Слишком большой объем информации в первые дни работы;
Отсутствие необходимых инструкций, памяток и других документов;
Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода;
Перегрузка наставников, отвлечение их от собственной работы;
Отсутствие контроля за ходом адаптации со стороны службы персонала и администрации фирмы.
Немаловажным моментом в обеспечении эффективности предложенной программы адаптации новых сотрудников является обеспечение контроля за ее реализацией.
В течение всего адаптационного периода непосредственный руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации каждого нового сотрудника должен осуществлять специалист службы персонала.
В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для беседы, в процессе которой служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно.
Подводя итоги анализа особенностей эмоционального состояния и социального положения новых сотрудников компании, проходящих процесс социально-психологической адаптации, следует отметить, что в целом адаптация протекает на позитивном либо нейтральном фоне, что говорит о том, что в организации созданы относительно благоприятные социально-психологические условия для включения принятых на работу сотрудников в новые коллектив и профессиональную деятельность.
Однако, отрицательными моментами на общем положительном фоне являются относительно заниженные показатели по качествам, отражающим мотивацию работника, устойчивое эмоциональное настроение, а также сравнительно низкий социальный статус новых работников по сравнению с сотрудниками, давно работающими в организации.
Таким образом, несмотря на благоприятные условия, созданные в ОАО «Русская страховая компания» для адаптации новых сотрудников в целом, можно отметить отсутствие обязательной, логически выстроенной, учитывающей индивидуальные особенности принятых на работу сотрудников, программы адаптации. Исходя из этого основными негативно окрашенными особенностями социально-психологической адаптации новых работников, работающих на должности страховых агентов в ОАО «Русская страховая компания» являются: отсутствие системных знаний о перспективах карьерного роста в компании, неудовлетворенность уровнем своей профессиональной подготовленности и системой оплаты труда, расхождение ожиданий с реалиями работы, низкий социальный статус новых работников в трудовом коллективе.
К числу позитивных особенностей можно отнести складывание хороших отношений с руководством, включение большинства работников в систему наставничества, а также протекание адаптации на относительно нейтральном эмоциональном фоне «новичков». В связи с этим основным предложением по рационализации условий для социально психологической адаптации сотрудников, будет являться разработка такой программы адаптации.
Предлагаемая программа адаптации новых работников охватывает весь процесс взаимодействия работника с организацией – от прохождения собеседования – до его полного включения в жизнь организации или увольнения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Адаптация недавно принятого на работу персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадровой политики любой организации. Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.
Практически все крупные фирмы уделяют пристальное внимание этому важному процессу, так как от этого в большой степени зависит будущее компании. Процедуры адаптации персонала имеют целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.
Процесс адаптации работника начинается с приспособления к микросреде новой организации, но не останавливается на этом этапе, а продолжается дальше. По мере приобретения знаний, опыта, умений и навыков, знакомства с ценностями, нормами и традициями работник начинает проявлять социальную активность. Поэтому абсолютно неверно рассматривать адаптацию работника только как пассивное приспособление его к новым условиям.
Нужно всегда помнить о том, что, поступая на работу, работник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию, которых он связывает с организацией, куда пришел работать. Для него важными факторами могут выступать уровень заработной платы, мотивация, отношения с непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными. Если эти ожидания не оправдываются, то возникает неудовлетворенность работой в целом либо отдельными сторонами производственной ситуации, что может привести к решению уволиться из компании.
Для изучения социально-психологических особенностей адаптации работников ОАО «Русская страховая компания» было проведено теоретическое и эмпирическое исследование. Первым этапом исследования было изучение и анализ теоретических основ проблемы адаптации работников и основных концепций в этой области. На первом этапе исследования были решены задачи уточнения сущности и структуры адаптации персонала, ее социально-психологических особенностей, а также выделить факторы, влияющие на адаптацию персонала в современных условиях.
Вторым этапом работы стало исследование эмоционального состояния и социального положения новых сотрудников ОАО «Русская страховая компания» (преимущественно страховых агентов), проработавших в компании менее полугода. Результаты исследования позволяют сделать вывод о том, что условия и атмосфера, созданные в организации для адаптации сотрудников, являются в целом благоприятными, что подтверждается нейтральным с тенденцией к благоприятному эмоциональным состоянием новых работников.
Однако отсутствует целенаправленность и обязательность внимания к новому сотруднику как со стороны администрации предприятия, так и со стороны службы персонала.
Таким образом, относительно благополучное эмоциональное состояние новых работников компании, является одной из особенностей их социально-психологической адаптации в трудовом коллективе.
Особенностями социального положения новых работников является их неприятие, или игнорирование со стороны коллектива, что можно отнести к негативным особенностям социально-психологической адаптации.
Кроме этого, было проведено анкетирование недавно принятых на работу сотрудников с целью выявления факторов, оказывающих как позитивное, так и негативное влияние на процесс адаптации, по мнению самих сотрудников. В результате было выяснено, что наряду с факторами, обеспечивающими благоприятный ход адаптации, сотрудники выделяют также факторы, препятствующие быстрому и результативному протеканию адаптационного периода. В частности, такими факторами является недостаточность информации как об организации в целом, так и о перспективах профессионального и карьерного роста, расхождение ожиданий от работы в компании и реальной ситуации и др.
Таким образом, в ходе эмпирического этапа работы были выявлены особенности протекания процесса социально-психологической адаптации страховых агентов в коллективе ОАО «Русская страховая компания», и тем самым решена одна из поставленных задач исследования.
В целом, результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полноценной адаптации новых сотрудников в ОАО «Русская страховая компания», что подтверждается вышеперечисленными особенностями их социально-психологической адаптации.
В связи с этим была предложена программа адаптации новых сотрудников, учитывающая индивидуальные особенности новых сотрудников, и направленная на устранение факторов, препятствующих успешной адаптации, тем самым была выполнена задача по разработке рекомендаций по созданию и управлению системой социально-психологической адаптации на предприятии с учетом результатов исследования.
Таким образом, можно говорить о том, что особенностями социально-психологической адаптации новых работников являются: специфика эмоционального состояния работников на протяжении периода адаптации, складывающиеся отношения с коллективом и занимаемая роль нового сотрудника в трудовом коллективе, в целом подтвердилась.
Цель нашей работы - выявление особенностей социально-психологической адаптации работников – полностью достигнута.
Что касается проблемы исследования, то необходимо отметить, что она решена на уровне конкретного трудового коллектива – основные особенности социально-психологической адаптации работников ОАО «Русская страховая компания» выявлены и охарактеризованы.
Противоречия, выделенные в начале работы, частично разрешены. Для того, чтобы полностью разрешить противоречия между тем, что требования, предъявляемые к самому работнику, его квалификации, способностям быстро адаптироваться в современных условиях со стороны предприятия повышаются, и тем, что далеко не все предприятия создают необходимые социально-психологические условия для безболезненной адаптации работников и реализации их потенциала, учитывая особенности адаптации новых работников, необходимо осуществить внедрение разработанной нами программы адаптации персонала (страховых агентов) в ОАО «Русская страховая компания».
Специальная программа по введению новых сотрудников в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Более того, практика показывает, что способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать и творческий потенциал уже работающих сотрудников, а также поддержать корпоративную культуру организации. Полезной оказывается эта процедура, как для непосредственного руководителя нового работника, так и для наставника, так как они получают много полезной информации о том, как организован в их подразделении процесс адаптации новых работников, какова степень развития коллектива, каков уровень его сплоченности и внутренней интеграции.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Абакумова, Н, Журавлева Е. Адаптация персонала в торговых компаниях / Н.Абакумова, Е. Журавлева // Работа и зарплата. - 2003. - № 76. - С. 4-7.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом организации / Т.Ю. Базаров. – М: Академия, 2005. – 320 с.
Безносиков, В.Н. Динамика первичной производственной адаптации молодых рабочих на промышленном предприятии / В.Н. Безносиков. - М., 1986. - 189 с.
Березин, Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека / Ф.Б. Березин. - Л., 1988. – 280 с.
Бодрова, О. Сто дней новобранца, или Как утвердиться на новом месте / О. Бодрова // Справочник по управлению персоналом. - 2007.- № 1.- С. 22-25.
Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии / под ред. М.И. Бухалкова. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
Вершинина, Т.Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих / Т.Н. Вершинина. - Новосибирск, 1986. - 130 с.
Волина, В. Методы адаптации персонала / В. Волина // Управление персоналом. - 1998. - № 4. - С. 37-43.
Волков, Г.Д., Оконская, Н.Б. Адаптация и ее уровни / Г.Д. Волков, Н.Б. Оконская // Философия пограничных проблем науки. - Пермь, 1975. - Вып. 7. - С. 134-142.
Володина, Н. «Welcome! Тренинг», или Добро пожаловать на работу/ Н. Володина // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 12. - С. 52-56.
Георгиева, И.А. Социально-психологические факторы адаптации личности в коллективе / И.А. Георгиева. - Л., 1985. - 22 с.
Гриценко, В.В. Теоретические основы исследования социально-психологической адаптации личности / группы в новой социо- и этнокультурной среде / В.В. Гриценко. // Проблемы социальной психологии личности / под ред. Р.М. Шамионова. – Саратов, 2005.
Доскин, В.А. Тест дифференцированной самооценки функционального состояния / В.А. Доскин [и др.] // Вопросы психологии. – 1973. – № 6. – С.141-145.
Елисеев О.П. Практикум по психологии личности / О.П. Елисеев. - СПб., 2001. – 80 с.
Железнов, А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности / А. Железнов // Маркетинг. – 2004. - № 2. – С.15-21
Жмыриков А.Н. Диагностика социально-психологической адаптированности личности в условиях деятельности и общения. - Л., 1989.- 128 с.
Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран / П.В.Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А.Волгин. - М.: Экзамен, 2002. - 447с.
Захарова, З. Адаптация: строим вместе / З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 8. - С. 35-39.
Зверева Е. Оценка персонала в период испытательного срока / Е. Зверева // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 8. - С. 65-69.
Зотова, О.И., Кряжева, И.К. Некоторые аспекты социально-психологической адаптации личности / О.И. Зотова, И.К. Кряжева // Психологические механизмы регуляции социального поведения / под ред. М.И. Бобнева, Е.В. Шорохова. - М., 1979. - С. 219- 232.
Зотова, О.И. Методы исследования социально-психологических аспектов адаптации личности / О.И. Зотова, И.К. Кряжева // Организационная психология / Сост. и общ. редакция Л. В. Винокурова, И.И. Скрипнюка. - СПб.: Питер, 2001. - С. 248-260.
Исмагилова, Ф.С. Основы профессионального консультирования / Ф.С. Исмагилова. - М.: МОДЭК, 2003. - 310 с.
Истратова, О.Н. Справочник психолога-консультанта организации / О.Н. Истратова. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006. – 264 с.
Кайдас Э. Почему новички уходят, или Как построить эффективную систему адаптации/ Э. Кайдас // Управление персоналом. - 2005. - № 23. - С. 56-57.
Какинская, Т. Распределение ролей в подборе, наставничестве и адаптации персонала / Т. Какинская // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 8. - С. 29-30.
Карелин, А. Большая энциклопедия психологических тестов / А. Карелин. - М.: ЭКСМО, 2008. – 420 с.
Коханов, Е.Ф. К вам пришел новичок / Е.Ф. Коханов // Финанс. - 2003. - № 26. - С. 19-23.
Красова, Е. Успешная адаптация: свой среди своих / Е. Красова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 2. - С. 36-44.
Кряжева, И.К. Социально-психологические факторы адаптированности рабочего на производстве / И.К. Кряжева // Прикладные проблемы социальной психологии. - М., 1983. - С.203-213.
Кузютина, И. Технология адаптации персонала: Как новичок становиться бывалым / И. Кузютина // Персонал. - 2004. - № 2. - C. 41-48.
Курбатова, А. Кто на новенького? / А. Курбатова // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 1. - С. 8-17.
Латуха, М. Оценка эффективности адаптации персонала / М. Латуха // Персонал. - 2003. - № 9. - С. 37-40.
Лукашевич, Н.П. Психология труда / Н. П. Лукашевич, И. В. Сингаевская, Е. И. Бондарчук. - Киев, 2004. – 312 с.
Майорова, Е. Адаптация персонала. Тренинг «на выживание» / Е. Майорова // Управление персоналом. - 2005. - № 18. - С. 52-56.
Малинина, Е. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа / Е. Малинина // Новый персонал - 2004. - № 5. - С.23-26.
Манаев, С.В. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение / С.В. Манаев // Трудовое право. - 2002. - № 1. - С. 62-64.
Марковкина, С.Г. Особенность адаптации пожилых / С.Г. Марковкина // Социологические исследования. - 1997. - № 12. - С. 48-50.
Мартынова, М. Методы адаптации: арсенал возможностей компании / М. Мартынова. // Управление человеческим потенциалом. – 2007. - № 3. –С. 34-39.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 340 с.
Подгородниченко, Н. Исследование удовлетворенности сотрудников/ Н. Подгородниченко // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 9. - С. 50-59.
Погодина, Г. С самого начала. Положение об адаптации/ Г. Погодина // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 5. - С. 86-87.
Психология. Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М., 1993. – 240 с.
Психология труда / Под ред. А.В. Карпова. - М.: Владос-Пресс, 2005. – 234 с.
Психология труда /Под ред. Е.А. Климова. -М.: Академия, 2004. – 218 с.
Розенберг, А.М. Условия труда и социальная адаптация работника на предприятии / А.М. Розенберг. - Свердловск, 1970. – 220 с.
Синявец, Т.Д. Основы управления персоналом / Т.Д. Синявец // Методы менеджмента качества. - 2007. - № 6. - С.44-47.
Сонин, В.А. Психодиагностическое познание профессиональной деятельности / В.А. Сонин. - СПб., 2004. – 408 с.
Стоянова, А. Система адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд Янг» /А. Стоянова //Менеджмент сегодня.-2003.-№ 6.-С.22-25.
Сухоруков, М.М. Профессия страхового агент / М.М. Сухоруков. - М.: Анкил, 2005. – 224 с.
Таранов, Е.В. Социально-психологические проблемы адаптации молодого рабочего / Е.В. Таранов. - М., 1976. - 200 с.
Терещенко, К. Первое место работы / К. Терещенко // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 11. - С. 40-45.
Тихонова, М. Как помочь коллеге / М. Тихонова // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 1. - С. 30-35.
Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.
Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368 с.
Федюк, Е. Трудности адаптации / Е. Федюк // Справочник карьериста. Ежегодник деловой газеты «Ведомости».- 2005-2006. - С. 38-41.
Хохлова, А.П. Межличностное восприятие как один из психологических механизмов адаптации личности в группе / А.П. Хохлова // Проблемы коммуникативной и познавательной деятельности личности. - Ульяновск, 1981. - С. 52-56.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. // Управление персоналом. – 2004. - № 1.- С.21-27
Шипилов, А.И. Как обеспечить надежность персонала? / А.И. Шипилов, О.А. Шипилова // Кадры организации. – 2003. - № 8.- С. 23-27.
Шмагина, М. Подходы к адаптации нового сотрудника в компании / М. Шмагина. // Менеджмент сегодня. – 2008. - № 3. – С. 21-26.
Шпак Л.Л. Социокультурная адаптация: сущность, направление, механизмы реализации. - Кемерово, 1992 . - 398 с.
Психология. Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М., 1993. – С. 12.
Волков Г.Д., Оконская Н.Б. Адаптация и ее уровни // Философия пограничных проблем науки. - Пермь, 1975. - Вып. 7. - С. 135.
Гриценко, В.В. Теоретические основы исследования социально-психологической адаптации личности / группы в новой социо- и этнокультурной среде // Проблемы социальной психологии личности / под ред. Р.М. Шамионова. – Саратов, 2005.
Георгиева И.А. Социально-психологические факторы адаптации личности в коллективе. - Л., 1985. - 22 с.
Хохлова А.П. Межличностное восприятие как один из психологических механизмов адаптации личности в группе // Проблемы коммуникативной и познавательной деятельности личности. - Ульяновск, 1981. - С. 56.
Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека. - Л., 1988. – С. 243-244.
Розенберг А.М. Условия труда и социальная адаптация работника на предприятии - Свердловск, 1970. – С. 17.
Павленко В.Н. Аккультурационные стратегии и модели трансформации идентичности у мигрантов // Психология беженцев и вынужденных переселенцев: опыт исследовательской работы / Под ред. Г.У. Солдатовой. М., 2001. - С.27.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 230.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 232.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 233.
Таранов Е.В. Социально-психологические проблемы адаптации молодого рабочего. - М., 1976. – С. 57.
Зотова О.И., Кряжева И.К. Некоторые