Управление изменениями в организации.

СОДЕРЖАНИЕ
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМИ
1.1Внедрение нововведений на предприятии
1.2Противодействие при внедрении изменений
1.3Причины и свойства сопротивления изменениям
1.4Формы сопротивления изменениям
1.5Подходы по преодолению сопротивлений при внедрении нововведений
1.6Мероприятия по снижению сопротивлений при нововведении
ПРИМЕНЕНИЕ ЭВРИСТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ ТРИЗ ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ ПРОТИВОРЕЧИЙ
2.1 Введение в ТРИЗ
2.2 Основные идеи и инструменты ТРИЗ
2.3 ТРИЗ для разрешения противоречий
2.4 Применение ТРИЗ для разрешения противоречий в нетехнических областях
2.5 Классификация противоречий для организаций
2.6 Как пользоваться приемами разрешения противоречий
ПРОВЕРКА ОСНОВНЫХ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОЛОЖЕНИЙ ОБ УПРАВЛЕНИИ НОВОВВЕДЕНИЯМИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МЗТА»
3.1 Описание ОАО «МЗТА»
3.2 Структура ОАО «МЗТА»
3.3 Штаты ОАО «МЗТА»
3.4 Новая система управления кадрами ОАО «МЗТА»
3.5 Сопротивление нововведению на ОАО «МЗТА»
3.6 Разрешение противоречий по методике ТРИЗ
РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ СОПРОТИВЛЕНИЙ НОВОВВЕДЕНИЯМ
4.1 Основные положения
4.2 Мотивация
4.3 Обучение
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1 Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Приложение 2 Алгоритм формирования системы KPI
Приложение 3 Аннотация
Приложение 4 Отзыв научного руководителя на дипломную работу по теме: «Управление изменениями в организации»

Руководитель должен прислушиваться к ним, замечать наиболее активных и предлагать им полномочия для реализации своих начинаний. Лучше всего технология участия срабатывает, если перед коллективом поставить образ «внешнего врага», с которым надо воевать за свое будущее. Кто может быть таким врагом? Тут хороши почти все средства. С одной стороны, можно сформировать в сознании сотрудников образ коварных и безжалостных конкурентов. С другой – образы некомпетентных, коррумпированных государственных чиновников, которые готовы сделать все, чтобы обанкротить нашу замечательную компанию, расчищая путь конкурентам. Фактор общей внешней угрозы консолидирует сотрудников, заставляет мириться с «временными» лишениями и трудностями.
«Поведение лидера». Что нужно руководителю предприятия в момент внедрения нововведений? Для поддержания баланса позитивных и негативных эмоций в организации в поведении лидера должно происходить усиление властных амбиций, подчеркивание силы его «Я», ответственности и компетентности. Он должен стать суровым, но справедливым отцом, защитой и опорой, сильной рукой, светом в окошке, гением и корифеем всех наук.
«Власть информации». Так, сведения об обладании некой важной информацией, способной привести к разрешению противоречий при внедрении нововведений, усиливает ощущение надежности руководителя в глазах подчиненных. К примеру, психологическое самочувствие подчиненных улучшится, если до них дойдет информация о том, что у руководителя есть прочные связи «наверху», или появился надежный инвестор.
«Власть компетенции». Наращивание собственной компетенции вождя и ее активная демонстрация, связанная с преодолением негативных явлений в процессе внедрения нововведений, – вот то, что нужно. Хорошо срабатывает привлечение руководителем новых компетентных советников. Это тоже благотворно влияет на образ лидера в глазах работников и привносит ощущение надежности и защищенности.
Внедрение нововведений – это ситуация, насыщенная стресс-факторами. Жесточайший лимит времени, многократно возросшая цена ошибочного решения приравнивают ситуацию к боевой. А на войне – как на войне. Приходится жестко нейтрализовать влияние неконструктивного меньшинства – паникеров, нытиков, капитулянтов – на остальной коллектив, на ситуацию в целом. Нейтрализация неконструктивных тенденций (меньшинства) – важнейшая технология антикризисных психотехнологий внутри компании. В условиях внедрения нововведений, как правило, усиливается влияние на общие настроения лиц с низкой устойчивостью к стрессам. Своей отрицательной эмоциональностью они заражают все большее количество сотрудников. Нейтрализация паникеров – наиболее сложная задача. Для ее решения можно использовать ряд эффективных технологий. Имиджевая нейтрализация предполагает формирование негативных имиджей: «чудаков», «эмоционально неуравновешенных», «людей со странностями» и т. п. Запуск этих имиджей сводит на нет исходящую от этих людей волну недовольства.
Выводы:
В настоящем разделе дана краткая характеристика ОАО «МЗТА», раскрыты проблемы внедрения новой системы управления кадрами, даны рекомендации по преодолению возникших противоречий с точки зрения ТРИЗ.
РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ СОПРОТИВЛЕНИЙ НОВОВВЕДЕНИЯМ
4.1 Основные положения
Перед разработкой и реализацией предложений по формированию кадровой политики необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров – агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему.
Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.
Технология проведения опроса:
формирование собственного или адаптация существующего опросника;
создание или выбор методики измерения результатов;
разработка или адаптация ключей к анализу результатов;
подготовка форм для заполнения;
активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;
подготовка сотрудников службы управления персоналом к проведению исследования;
заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;
обработка результатов исследования;
представление полных результатов руководству компании;
обнародование результатов исследования.
Анкета опроса «Готовность к изменениям приведена в Приложении 1.
Условно говоря, факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям, можно разделить на две группы. Первая – это «материальные» факторы, к ним можно отнести материальное положение, условия труда и карьерный рост. Вторая – «информационные» факторы, к ним можно отнести инициатора внедрения инновации, предыдущий опыт внедрения, информированность, наличие необходимой квалификации.
4.2 Мотивация
Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда.
Для построения системы эффективного премирования определяются 5–7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI – ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 2.
На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная учредителями стратегия развития компании.
Удельный вес KPI в структуре премии определяется главой компании совместно с руководителем финансовой службы. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю, например, внедрению нововведений.
Предоставление социальных льгот также может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот – удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.
Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.
Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.
Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в Интранете и на информационных досках и т. п.
Соревнование «Борьба умов». Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике.
Цель конкурса – не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.
Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.
Окончательное решение о внедрении системы мотивации принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет, и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.
4.3 Обучение
Принятие и проведение руководством организации определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала. В зависимости от кадровой политики организации в ней может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может сводиться к его приему и увольнению.
Руководству ОАО «МЗТА» стоит задуматься над выявлением потребностей персонала в обучении, определить, кто и как этим должен заниматься. В первую очередь, эта функция должна выполняться руководством ОАО «МЗТА» и руководителями подразделений. Методическую и организующую роль в этой работе должны выполнять сотрудники службы персонала.
Возможные способы выявления потребностей в обучении сотрудников ОАО «МЗТА»:
анализ результатов регулярной оценки (аттестации) сотрудников;
анкетирование руководителей подразделений и сотрудников;
интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников;
анализ специальной внешней информации;
анализ изменений технологии;
анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке);
анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании.
В ОАО «МЗТА» необходимо создать систему обучения, целью которой является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и повышение эффективности ОАО «МЗТА» в целом.
Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.
Анализ потребностей в обучении (см. выше). Важно понимать, что потребность обучения должна согласовываться со стратегией развития всей организации. В то же время следует помнить, что обучающие программы не всегда являются эффективным способом решения проблемы. Причинами неудачи может стать, к примеру, неэффективная внутренняя инфраструктура организации или отсутствие мотивации на улучшение результатов. А эти проблемы не решить обучением.
Планирование обучения. При планировании полезно сориентироваться относительно организационных форм обучения для разных тем обучения и категорий сотрудников.
Разработка учебной программы.
Проведение обучения.
Оценка результатов обучения.
Контроль результатов любого учебного мероприятия может иметь следующие четыре цели:
оценка удовлетворенности участников;
оценка объективных результатов обучения;
оценка изменения поведения на работе;
оценка бизнес-результатов.
Оценка удовлетворенности участников
Оценка удовлетворенности участников проводится путем раздачи и сбора анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей:
достижение целей учебного мероприятия и выполнение его программы с точки зрения обучаемых;
практическая полезность знаний и навыков, полученных участниками учебного мероприятия;
качество проведения учебного мероприятия (уровень преподавания);
уровень методического обеспечения (презентационные и раздаточные материалы);
уровень сервиса (условия проведения учебного мероприятия).
Можно включить в анкету и вопросы, касающиеся самооценки участия обучаемых сотрудников в учебном мероприятии.
Оценка объективных результатов обучения
Объективный результат обучения – это разница между состоянием знаний и навыков обучаемого до и после обучения. Оценить эту разницу значительно сложнее, чем удовлетворенность обучаемых работников.
Относительно просто оценить прирост знаний. Для этого необходимо разработать тесты оценки знаний, освоение которых предполагается в ходе семинара. Наиболее эффективно использовать один и тот же тест для группы слушателей до начала обучения и после его окончания. Улучшение его результатов, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.
Оценить изменение навыков сложнее. Можно порекомендовать проведение в конце учебного мероприятия упражнений, показывающих освоение целевого набора навыков.
Оценка изменения поведения на работе
Это достаточно сложный и весьма трудоемкий этап оценки результативности обучения. Его может осуществлять руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Еще один возможный способ оценки – анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. Определенный интерес представляет также оценка поведения внешними экспертами, в частности проводившими занятия преподавателями или приглашенными консультантами. Результат оценки необходимо сравнивать с определенным образцом поведения, который и должен был осваиваться сотрудником в ходе обучения.
При многоэтапном обучении эффективным оказывается проведение оценки по окончании каждого из этапов, по ее результатам можно вносить коррективы в программу обучения и его методику.
Оценка бизнес-результатов
Связь бизнес-результатов с обучением является наиболее прямой и непосредственной, если обучение было направлено на их улучшение. Например, руководство иногда пытается определить эффективность обучения торгового персонала навыкам продаж. Однако при этом не всегда учитывается множество иных внешних и внутренних факторов, действующих на уровень продаж.
В завершение данного раздела – несколько рекомендаций руководству ОАО «МЗТА» в части мотивации сотрудников к обучению.
Среди положительных мотивов по отношению к обучению первым выделим общеизвестный, но иногда незаслуженно осмеиваемый: стремление к новым знаниям и умениям. Не все верят в наличие этого мотива, хотя он имеется у многих сотрудников. Хорошо мотивирует сотрудников на учебу ощущение доверия и заботы со стороны руководства. В этом случае работник думает (обоснованно или нет), что руководство возлагает на него определенные надежды. Стоит однажды подорвать это ощущение, например, понизив его в должности, как оно способно смениться на противоположное: направление на учебу будет восприниматься как ссылка.
Наиболее перспективных сотрудников можно мотивировать реальной возможностью продвижения по службе.
Итак, для решения вопроса о направлении на обучение сотрудника желательно, чтобы у него была положительная мотивация по отношению к этому обучению. Однако этого недостаточно – необходимо, чтобы и его руководитель как минимум не возражал против этого обучения.
Поведение российских менеджеров по отношению к собственному обучению позволяет сделать не очень радостный вывод: чем выше находится менеджер на должностной лестнице, тем меньше (в среднем) он проявляет желание учиться.
Такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных подчиненных, оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их направлению на семинары или курсы. Очевидно, что мотивация самих сотрудников при этом не имеет большого значения.
Часто приходится сталкиваться с полным равнодушием руководителя по отношению к обучению своих сотрудников: он вроде бы не против, но не хочет помогать с разработкой программы или лично участвовать в проведении обучения. Если его сотрудник по какой-либо причине отказывается учиться, такой начальник охотно соглашается с его отказом.
Также руководители нередко пытаются переложить на проводящих занятия преподавателей задачи по созданию положительной мотивации к обучению у своих работников, забывая о том, что учеба сотрудников является составной частью их работы, следовательно, мотивация подчиненных на обучение входит в задачи руководителей.
Даже в случае положительного отношения руководителя к обучению подчиненного у последнего может не появиться желания повышать свой уровень знаний. Конечно, менеджер по персоналу не может заменить линейного руководителя, но он обязан помочь ему мотивировать сотрудника, так как обучение отрицательно настроенного работника приносит больше вреда, нежели пользы.
Например, если сотрудник явно боится идти на обучение, а за его отказом просматриваются такие мотивы, как стремление к новым знаниям и умениям, возможность продвижения, недостаток навыков обучения и т.д., задача менеджера по персоналу – приободрить его, разъяснить особенности предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику преимущества этого обучения лично для него.
Проявления таких мотивов, как консерватизм, излишняя уверенность в своей квалификации, «лечатся» путем разъяснения программы обучения и ее новизны относительно знаний и навыков, которые работник уже имеет.
Очень важно распознать мотивы реальной невозможности отвлекаться от срочной или важной работы, а также обоснованную уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения, отличив их от нежелания отвлекаться от срочной (важной, интересной) работы, консерватизма, излишней уверенности в своей квалификации. Здесь менеджеру по персоналу иногда необходимо помочь работнику доказать свою правоту линейному менеджеру. Сотрудника, заинтересованного в стабильности своего положения в компании, следует мотивировать повышением этой стабильности вследствие обучения.
Сотрудник, мотивируемый общением, может получить во время занятий достаточное удовлетворение этого мотива.
В случае преобладания мотива самоуважения сотрудник будет более заинтересован в повышении собственной квалификации, если он получит ее формальное подтверждение (удостоверение или сертификат).
Наконец, сотрудника с преобладающим мотивом самовыражения можно убедить, что обучение позволит ему достичь нового, недоступного ранее уровня результатов в работе.
Менеджер по персоналу, анализируя мотивы конкретных работников, должен оказывать на них влияние собственными силами и через линейных руководителей. При этом очень важно продуктивное взаимодействие с линейными руководителями, разъяснение им необходимости обучения, развития их управленческих навыков. Особое значение имеет позиция генерального директора ОАО «МЗТА».
Выводы:
В данной главе даны рекомендации по разработке мероприятий по снижению сопротивлений нововведениям в ОАО «МЗТА»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной дипломной работы были решены следующие задачи:
рассмотрены основы теории управления нововведениями, особое внимание при этом было уделено противодействию при внедрении нововведений и подходам по преодолению сопротивления при внедрении нововведений.
рассмотрено применение методов ТРИЗ для разрешения противоречий при внедрении нововведений.
осуществлена проверка основных теоретических положений об управлении нововведениями на примере ОАО «МЗТА».
выработаны возможные пути снижения сопротивления изменениям в ОАО «МЗТА».
Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.
Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать службы персонала, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.
Установлено, что в ОАО «МЗТА» отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности службы персонала для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом.
Доказано, что использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству ОАО сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.
Умение управлять персоналом – одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления кризисной ситуации, ими не пользуется? Ответ прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.
В результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что гипотеза о возможности управлять организационным поведением персонала предприятия в условиях внедрения нововведений путем выборочного влияния на факторы, определяющие основные стратегии организационного поведения работников, была подтверждена. При этом показано, что влияние на факторы, изначально кажущимися второстепенными, достаточно для достижения значимого результата.
Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ОАО «МЗТА» в рамках стратегического антикризисного менеджмента.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006 – 608 с.
Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 224 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер,1999.– 416 с.
Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. – 312 с.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2005. – 288 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.– М.: Вильямс, 2004.– 272 с.
Друкер П. Практика менеджмента.– М.: Вильямс, 2006.– 398 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). – М.: Институт психологии РАН,2004. – 475 с.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 220 с.
Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. – М.: Юнити. 1999. – 208 с.
Коновалов В.М. Инновационная сага. – М: Вильямс,2005. –224 с.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 512 с.
Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проспект; Трикста, 2004. – 1136 с
Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 334 стр.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
Куприянов Н.С., Михненков О.В., Шемякина Т.Ю. Инновационные стратегии фирмы: Учеб. Пособие. – М.: Государственный университет управления, 1999. – 49 с.
Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.
Луков В.А. Социальное проектирование: Учеб. Пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Московской гуманитарно-социальной Академии, 2003. – 240 с.
Масленникова Н.П. Управление развитием организации. Монография / М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 304 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. – 193 с.
Смолкин A.M. Менеджмент: Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 248 с.
Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. – СПб.: Нева, 2004. – 448 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 607 с.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 624 с.
Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел – Сервис», 2003. – 232 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
Алексеев Н.С. Изменения для стабильности. Опубликовано в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» №2 – 1999
Хентце Й. Как преодолеть противодействие организационным изменениям. Архив журнала «Проблемы теории и практики управления»
rus.triz-guide.com
www.natm.ru\triz
www.trizland.ru
Приложение 1 Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.
1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах А Когда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять» Б Когда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя» В Когда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем Г Когда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя Д Когда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями Е Когда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы Ж Иное (впишите) 2. Объект изменений определяется так А Выбирается наименее эффективное подразделение, и продумываются способы улучшения его работы Б Выбирается наименее эффективный бизнес-процесс, и продумываются способы улучшения его функционирования В В первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении Г В первую очередь сокращается персонал Д Неэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры Е На заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них Ж Иное (впишите) 3. Цель изменений А Специально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить Б Описывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям В Руководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал Г Топ-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления Д Цель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать Е Цели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения Ж Иное (впишите) 4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений А Анализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять Б Глубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов В Собирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании Г Анализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения Д Обсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату Е Анализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив Ж Иное (впишите) 5. Разработка программы внедрения изменений А Руководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку Б Создается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений В Создается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов Г Выбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения Д Программу внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать Е Программа внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен Ж Иное (впишите) 6. Осуществление изменений А Внедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями Б Внедрение изменений – это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются В Внедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата Г За процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ Д Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению Е Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ Ж Первые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал 3 Иное (впишите) 7. Оценка достигнутого А Оценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются Б Оценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается В При хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех» Г Собирается специальное заседание для подведения итогов проекта Д Весь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив Е Руководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось Ж Иное (впишите) 8. Фиксация нового А Обычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя» Б Заставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов В Активное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним Г Всему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения Д Тех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) Е Некоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен Ж Иное (впишите)
Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»
Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.
Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:
1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.
2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.
3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.
4. Идеальный вариант Е.
5. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.
6. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.
7. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.
8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.
В любом случае перед внедрением серьезных изменений необходимо:
получить полную поддержку первого лица;
провести обучение топ-менеджеров, линейных менеджеров и ключевых сотрудников навыкам работы с изменениями;
сформировать команду агентов изменений;
продумать программу работы с «подрывными элементами» и пассивными сотрудниками;
заложить поддержку изменений в новую систему оплаты труда и мотивации.
После осуществления этих мероприятий можно реально оценить ситуацию с
готовностью к изменениям и спрогнозировать их успешность.
Приложение 2 Алгоритм формирования системы KPI
Приложение 3 Аннотация
В настоящей дипломной работе проведено исследование процесса управления изменениями в организации. В качестве организации – примера выбрано открытое акционерное общество «Московский завод тепловой автоматики».
В современной России большое значение приобретает внедрение инноваций в различные отрасли промышленного комплекса. В связи с этим остро встает вопрос: «Как управлять этим процессом, как адаптировать персонал предприятий к этим изменениям, не создавая при этом серьезных проблем производственному циклу?»
Инновационная деятельность все больше рассматривается руководителями предприятий как единственный способ повышения конкурентоспособности производимых товаров, поддержания высоких темпов развития и уровня доходности. К тому же только крупные предприятия в условиях отсутствия централизованной поддержки государства обладают достаточными ресурсами и возможностями для реализации таких проектов.
К сожалению, зачастую руководство предприятия сталкивается со значительным сопротивлением при внедрении новых технологий со стороны персонала. Возникает проблемная ситуация: внедряемые инновации, в конечном счете, позволят предприятию существенно увеличить оплату труда сотрудников, содействовать повышению качества их жизни, однако работники препятствуют таким технологическим изменениям. В итоге внедрение инновационных технологий затягивается или осуществляется