Разработка маркетинговой стратегии ЗАО "Эндрюс Трэвел Хаус"

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Аналитическая часть
1.1. Анализ внутренних факторов деятельности
ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус»
1.1.1. Характеристика предприятия
1.1.2. Оценка финансового состояния
1.2. Анализ внешней среды
1.2.1. Анализ отрасли и перспективы развития туристической деятельности в России
1.2.2. Анализ рынка и конкурентоспособности фирмы
1.3. SWOT анализ
2. Проектная часть
2.1. Описание маркетинговой стратегии
2.2. Порядок реализации выбранной маркетинговой стратегии развития ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус»
2.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
2.4. Оценка рисков и разработка мероприятий по их минимизации
Заключение
Список литературы

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению.
Для проведения SWOT анализа не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий.
Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам.
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости.
Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию.
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений.
Таблица 2.3.1
Матрица SWOT
ВОЗМОЖНОСТИ
Государственная налоговая политика направлена на снижение налогового бремени
Увеличение темпов роста отрасли
Увеличение спроса
Рост цен на продукцию УГРОЗЫ
Усиление конкуренции
Повышение цен поставщиками
Усиление государственного регулирования
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Широкий ассортимент предлагаемых работ
Опытный и квалифицированный персонал организации
Устойчивое финансовое состояние
Высокое качество выполнения работ

Расширение масштабов деятельности
Внедрение на рынок новых услуг

Расширение круга постоянных клиентов за счет эффективного стимулирования сбыта
Заключение долгосроч-ных договоров с контрагентами
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Относительно высокая себестоимость услуг
Низкая величина уставного капитала
Снижение рентабельности деятельности

Эффективная маркетинговая политика
Постоянные мониторинг рынка
Эффективная рекламная деятельность
Создание резервного капитала
Расширение доли занимаемого рынка, выход на новые рыночные сегменты
Проведение интенсивной рекламной кампании
Принятие мер по снижению себестоимости услуг

3. Разработка маркетинговой стратегии и мероприятий по ее реализации
3.1. Описание маркетинговой стратегии
В предыдущей главе мы провели маркетинговый анализ туристического рынка, осуществили диагностику и оценку маркетинговой деятельности ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус», рассмотрели и проанализировали деятельность основных конкурентов ЗАО, отразили результаты SWOT анализа.
В результате проделанной работы получены следующие выводы:
1. Рекламная деятельность ЗАО не в полной мере отвечает требованиям рынка туристических услуг, характеризующихся высоким уровнем конкуренции.
2. Для увеличения доли занимаемого рынка, повышения эффективности работы необходимо постоянно расширять ассортимент предоставляемых услуг, разрабатывать программы по введению на рынок нового товара. Фирме предложено развивать работу с корпоративными клиентами.
Таким образом, в данной главе на основе результатов предыдущих исследований мы разработали маркетинговые стратегии развития, разработали порядок их реализации.
При разработке маркетинговой стратегии необходимо учитывать, что потребитель – это король, повелитель, его требования должны беспрекословно выполняться и повсеместно учитываться.
Рынок – это море, и что бы остаться на плаву необходимо осуществлять четкое планирование своей деятельности, ориентированное в первую очередь на конечного потребителя. Схематично, все сказанное отражено на схеме 3.1.1.

схема 3.1.1. Иллюстрация концепции маркетинга
Таким образом, только ориентация на конечного потребителя может обеспечить эффективную деятельность фирмы.
Для разработки туристического продукта необходимо учитывать конкурентные требования заказчика, поэтому в данной главе рассмотрим порядок организации работы с конкретной фирмой - ООО "ПО "Киришинефтеоргсинтез".
Необходимо отметить, что ООО "ПО "Киришинефтеоргсинтез" - единственный нефтеперерабатывающий завод на Северо-западе России.
История Киришского нефтеперерабатывающего завода, территориально расположенного на Северо-Западе страны, вблизи балтийских портов, ведет свой отсчет с 22 марта 1966 года, когда потребителям были отправлены первые тонны продукции. С тех пор предприятие снабжает нефтепродуктами весь регион. Установленная мощность по переработке нефти составляет 17,3 млн тонн в год. Равномерная загрузка производственных мощностей на протяжении последних лет подтверждает стабильность предприятия как составляющего звена холдинга «Сургутнефтегаз», в который завод вошел в 1993 году. По объему переработки нефти в 2005 году завод вышел на рубежи, превышающие его проектную мощность, - переработано 18,3 млн. тонн нефти.
ООО «КИНЕФ» является общепризнанным лидером оптовой торговли на Северо-Западе России и производит все виды топлива, продукцию, пользующуюся большим спросом в нефтехимической и лакокрасочной промышленности, на предприятиях бытовой химии и в строительной индустрии.
Завод производит около 80 наименований нефтепродуктов и экспортирует около 80% процентов своей продукции. Она конкурентоспособна, высококачественна и экологична. География рынка сбыта продукции чрезвычайно широка: основные направления - Северо-западный регион РФ, Западная и Восточная Европа.
В марте 2003 года на предприятии было принято решение о перестройке системы управления качеством в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9001:2000. Получен сертификат соответствия не только национальной системы сертификации (ООО «Тест-СПб»), но и международной сети сертифицирующих организаций ( IQ Net ).
ОАО «Сургутнефтегаз» стремится построить компанию мирового уровня с высокими конкурентными преимуществами, новым качественным уровнем в сфере деятельности.
Современные технологии, автоматизированные системы управления процессами и работа в условиях рынка выдвигают высокие требования к уровню квалификации обслуживающего персонала и работников высшего звена. Немалые средства вкладываются в подготовку специалистов. В ведущих вузах Москвы и Санкт-Петербурга обучается более 500 студентов. Ведется обучение в целевой аспирантуре. В результате уже сегодня персонал с высшим и средним специальным образованием составляет 46%, 31 человек из числа руководителей и специалистов имеют ученую степень кандидата наук; генеральный директор – доктор экономических наук, технический директор – доктор технических наук. Подготовка, повышение квалификации рабочих ведется в соответствии с требованиями времени, поэтому ежегодно треть работающих проходит обучение. Затраты на подготовку и развитие персонала в 2005 году составили 2 % от фонда заработной платы.
Особое место в работе предприятия занимает разработка мотивационной системы управления кадрами. Помимо экономических методов стимулирования (премии, бонусы, надбавки), руководство фирмы широко использует психологические методы (создания корпоративной культуры, совместное празднование знаменательных дат, различные виды поощрения).
Было принято решение, согласно итогам работы конкретного отдела организовать корпоративный отдых сотрудников, в качестве одного из методов поощрений.
Цель настоящей главы разработать стратегию продвижения на рынок туристического продукта, который будет являться конкурентоспособным, и позволит заинтересовать руководство ООО "ПО "Киришинефтеоргсинтез".
В настоящее время вряд ли можно удивить отдыхом в Турции или Египте, более того, климатические условия не позволяют организовать круглогодичные поездки (летом слишком жарко, зимой достаточно прохладно, ветра).
Важным аспектом была возможность распределения поездок равномерно в течение года, поэтому было принято решение организовать отдых на необитаемых островах Тихого океана в западной части архипелага Самоа.
Необходимо учитывать, что в Санкт-Петербурге и Москве достаточно много фирм практикую такую форму поощрения сотрудников по итогам работы, поэтому разрабатываемые стратегии будут реализовываться и при работе с другими корпоративными клиентами фирмы.
С учетом разработанного плана маркетинговая стратегия ЗАО представлена в таблице 3.1.1.
Таблица 3.1.1.
Маркетинговые стратегии туристической фирмы
ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус»
Области стратегий Содержание стратегий 1 2 1. Область продукта Постоянное совершенствование процедур и методов предоставления туристических услуг 2. Область ценообразования Установление цены на туристические услуги в соответствии с позицией фирмы на рынке;
Проведение различной ценовой политики в различных сегментах рынка, а также в различных географических сегментах;
Выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов. 3. Область продвижения туристических услуг Проведение комплексных рекламных мероприятий в СМИ и печатных изданиях;
Разработка нового сайта, с учетом выявленных недостатков;
Организация коммуникаций с потенциальными клиентами фирмы (потребителями туристических услуг);
Целевая реклама туристических услуг перед потенциальными клиентами фирмы. 4. Стратегия в области предоставления туристических услуг потребителю Оперативное оформление всех необходимых документов для выезда за границу в процессе предоставления туристической услуги;
Эксклюзивность предоставляемых услуг, их необычность и повышение их привлекательности. Важно обратить внимание на то, чтобы туристы были обеспечены всем необходимым для полноценного отдыха на необитаемом острове. Совместно проведение корпоративного отдыха позволит повысить сплоченность коллектива, почувствовать свою принадлежность к нему и значимость как для коллектива, так и для фирмы в целом.
В том случае, если сотрудник не будет иметь заграничного паспорта, ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус» предоставляет услуги по экспресс оформлению данных документов, при этом, предоставляется скидка 40%.
Определение (выбор) стратегии роста для реализации новой туристической услуги
В качестве стратегии роста выберем стратегию, которая заключается в продвижении нового продукта на имеющийся рынок. Для этого выберем стратегию дифференциации. Вероятность успеха 33%, затраты 800%.
Анализ приоритетов по потребителям
В качестве стратегии будем использовать стратегию ниши на рынке. В течение года планируемый оборот должен составить 22 500 тыс. руб. Продукт будет реализовываться на рынке в Санкт-Петербурге и Москве. Долю рынка предполагается довести к концу первого года до 25%.
3.2. Порядок реализации выбранной маркетинговой стратегии развития ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус»
Маркетинговый план - важнейшая часть плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы.
Разница между маркетинговым и корпоративным планом заключается в степени охвата, маркетинговый план – это часть, составляющая корпоративного плана.
В плане маркетинга устанавливаются рыночные цели компании и предлагаются методы их осуществления. В него не входят все цели и методы деятельности фирмы. Полный корпоративный или бизнес-план включает в себя ряд вспомогательных планов, в том числе генеральный план маркетинга компании. Все отдельные планы должны быть согласованы и скоординированы в единый корпоративный план.
Предмет нашего анализа - план маркетинга ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус», но нам необходимо учитывать сложности постановки целей и разработки стратегий внутри системы в целом.
План маркетинга подобен карте: он показывает, куда движется компания и как она собирается туда добраться. Он одновременно является планом действий и письменным документом. План маркетинга выявляет перспективные деловые возможности компании и намечает способы проникновения, захвата и удержания позиций на определенных рынках. Он соединяет все элементы маркетинга в согласованный план действий, где подробно расписано, кто, что, когда, где и как делает для достижения целей.
Таким образом, маркетинговый план - это документ, в котором сформулированы основные цели маркетинга товаров и услуг компании и пути их достижения. План маркетинга обладает формальной структурой, но может использоваться и как неформальный, достаточно гибкий инструмент:
для подготовки аргументов при внедрении нового товара;
при изменении подходов к маркетингу товаров компании;
при разработке полных маркетинговых планов отдела, подразделения или фирмы для включения в корпоративный или бизнес-план.
В условиях жесткой конкуренции необходимо уметь использовать "маркетинг" для того, чтобы направить "продажи" в нужном компании направлении. План маркетинга - один из инструментов, позволяющих выполнить поставленную задачу. Как документ с формальной структурой он обязывает того, кто его пишет, излагать свои мысли, факты и выводы последовательно и логично с тем, чтобы их поняли другие.
В правильно подготовленном плане маркетинга должно содержаться описание политики и стратегий компании, которыми менеджеры руководствуются в своей повседневной деятельности. Следовательно, вмешательство руководителей организации в оперативный менеджмент требуется только в сложных или необычных ситуациях.
Разработаем маркетинговый план ЗАО, который имеет очень сильное значение для правильной и успешной организации маркетинговой деятельности.
1. Резюме
Данный план маркетинга предназначен для продвижения нового туристического продукта туристической фирмы ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус» - отдыха на необитаемых островах Тихого океана в западной части архипелага Самоа для корпоративных клиентов (в частности для ООО "ПО "Киришинефтеоргсинтез"). Формирование отношений с данной фирмой будет являться «пилотным проектом» ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус», результаты внедрения которого отражают эффективность осуществления данного мероприятия в целом.
2. Общая характеристика плана
Целевой рынок продукта представлен клиентами – юридическими лицами Санкт-Петербурга и Москвы, заинтересованными в эксклюзивных туристических услугах в качестве одного из способов поощрения сотрудников и создания благоприятных условия для сплоченного корпоративного отдыха.
В настоящее время объем таких услуг на рынке невысок при достаточно большом уровне цены данных услуг с хорошим уровнем прибыльности в размере 31%.
Цели маркетинга состоят в следующем:
Продвижение нового продукта – туристической услуги.
Предложение продукта для всех ограниченного сегмента рынка – крупные фирмы, имеющие возможность затрачивать дополнительные средства для повышения производительности труда.
Реализация туристических услуг в пределах Москвы и Санкт-Петербурга с перспективой расширения деятельности по оказанию туристических услуг в пределах всей Российской Федерации.
Занятие 25% рынка данных туристических услуг.
Выживание в условиях конкурентной борьбы.
Поддержка высокого престижа фирмы.
Поддержка высокого уровня и качества предоставляемых туристических услуг.
Суммарные предполагаемые объемы продаж туристических услуг составят 22 500 тыс. руб. При этом затраты составят 15000 тыс. руб., затраты на маркетинг 666 тыс. руб.
Опасности и возможности
Главные опасности, с которыми продукт может столкнуться на рынке, заключаются в следующем:
Высокие барьеры входа на рынок. В случае если преодолеть эти барьеры не удастся в процессе продвижения на рынок продукта, это может привести к гибели данного направления туристических услуг для туристической фирмы ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус».
Высокая опасность снижения цен на продукт. Первоначальные затраты фирмы на продвижение новой услуги не позволят значительно снижать цены в случае, если это будут делать главные конкуренты, проводящие стратегию снижения цен.
Возможности новой туристической услуги состоят в следующем:
Позволит в случае успешной реализации проекта поднять прибыльность и рентабельность туристической фирмы ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус».
Будет способствовать укреплению положения фирмы на рынке туристических услуг.
Возможность расширения доли рынка за счет занятия ниш более слабых небольших туристических фирм, которые предоставляют аналогичные услуги. В случае благоприятного положения на рынке доля туристической фирмы ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус» на рынке может быть доведена до 25%.
Разработка оперативно-календарного плана
С учетом поставленных целей нами был разработан оперативно-календарный план деятельности ЗАО, в части продвижения нового продукта на рынок туристических услуг.
Основные моменты, которые должны быть отражены в плане, включают:
Задачи, которые необходимо решить для успешного продвижения услуги;
Исполнители – те сотрудники, на которых возложена обязанность по решению конкретных задач.
Время выполнения плана (срок) – это очень важная составляющая любого плана, так как актуальность любой задачи характеризуется временными рамками.
Стоимость – «цена» решения поставленной задачи. Здесь необходимо отметить, что для любой коммерческой организации извлечение прибыли является основной целью деятельности. Поэтому любое управленческое решение должно быть экономически оправдано в ближайшей, среднесрочной, либо долгосрочной перспективе. Чем крупнее фирма и стабильнее положение в стране, тем «больше» может быть разрыв между вложениями и отдачей от них.
Описывая конкретных исполнителей плана мы опирались на структуру маркетингового отдела ЗАО, которые схематично представлен на рисунке 3.2.1.
рис. 3.2.1. структура маркетингового отдела ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус»
Оперативно-календарный план представлен в таблице 3.2.1.
Таблица 3.2.1
Оперативно-календарный план туристической фирмы ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус» в области продвижения туристической услуги
Задача Исполнители Время выполнения, недели Стоимость, тыс. руб. 1 2 3 4 Проведение маркетинговых исследований с целью выяснения позиции фирмы на рынке Группа маркетинговых исследований 1-4 19 Установление цены на новую услугу в соответствии с позицией фирмы на рынке Группа 1 4-6 - Изучение возможностей проведения различной ценовой политики на различных сегментах рынка (в разрезе клиентов) Группа 1 7-8 25 Дифференциация цен в зависимости от сегмента рынка Группа 1 9 - Изучение конкурентов фирмы Группа 1
10-12 35 Продолжение таблицы 3.2.1
Разработка ценовой политики с учетом политики конкурентов Группа 1 13 - Разработка плана комплекса рекламных мероприятий Группа 2 10-16 19 Заказ, подготовка, размещение рекламы через Интернет (в том числе разработка нового сайта) Группа 2 17-25 120 Реклама в газетах и на радио Группа 2 17-32 58 Проведение комплекса целевых рекламных мероприятий, направленных на привлечение потенциальных потребителей Группа 2 17-32 65 Подготовка документов по туристическим контрактам Отдел маркетинга прочих услуг 14-32 - Консультации для клиентов Отдел маркетинга прочих услуг 14-32 - Контроль над качеством предоставляемых услуг Отдел маркетинга прочих услуг 14-32 - Оперативное решение всех возникающих проблем в процессе предоставления туристической услуги Отдел маркетинга прочих услуг 14-32 -
Контроль за исполнением плана
Для контроля за работой фирмы в целом разработана многоуровневая процедура управленческого учета.
Директор туристической фирмы ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус» контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений:
- по показателям управленческого учета (один раз в день);
- по критериям в плане маркетинга;
- по результатам работы подразделения (один раз в месяц).
Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Предполагается, что планы в особых случаях можно будет пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.
В процессе контроля ЗАО использует три метода для анализа плана маркетинга:
- анализ маркетинговых затрат;
- анализ реализации;
- ревизия маркетинга.
Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, позволяет оценить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.
Анализ результатов сбытовой деятельности туристической фирмы представляет собой детальное изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.
Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций фирмы для реализации этой политики и достижения поставленных целей.
Процесс ревизии маркетинга в ЗАО состоит из шести этапов:
- определение, кто будет осуществлять ревизию;
- определение периодичности проведения ревизии;
- определение области ревизии - горизонтальная или вертикальная;
- разработка бланков для ревизии;
- проведение ревизии;
- представление результатов руководству и принятие решений.
Обязательное условие успешной реализации комплекса маркетинга, успешного продвижения туристической услуги - зависимость зарплаты сотрудников от выполнения ими своих обязанностей. Причем доля реальных выплат в зависимости от результатов деятельности должна быть существенной (не менее трети общего заработка работника).
Анализ маркетинговых затрат и анализ результатов сбытовой деятельности возлагаются на маркетинговую службу предприятия, экономический отдел фирмы.
Ревизия маркетинга осуществляется ежегодно с привлечением специализированной аудиторской фирмы.
Рассмотрим более подробно составляющие оперативного плана.
В качестве инструмента сбора первичной информации сотрудниками маркетингового отдела ЗАО была разработана анкета (таблица 3.2.2.).
Таблица 3.2.2
Анкета
0. Скажите, пожалуйста, рассматриваете ли Вы туристические поездки за рубеж как способ поощрения сотрудников?
1.( Да 2.( Нет - Конец опроса 1. Какой вид отдыха для этого Вы предпочитаете? (возможно несколько вариантов ответа)
1.( Пляжный отдых 4.( Образование 2.( Экскурсионный тур 5.( Экстремальный туризм (альпинизм и пр.) 3.( Лечение 6.( Другое (что именно?)___________ 2. Что для Вас является главной причиной обращения в ту или иную туристическую компанию?
1.( Известность компании 4.( Прошлый опыт обращения в эту компанию 2.( Реклама компании в СМИ 5.( Конкретное предложение, заинтересовавшее Вас 3.( Рекомендации друзей, знакомых 6.( Цена, стоимость поездки 7.( Другое______ (что именно) 3. Какие туристические компании Вы знаете? (респондент называет сам 1-6 компаний):
1.( 4.( 2.( 5.( 3.( 6.( 4. Названия каких из перечисленных ниже туристических компаний Вам знакомы?
1.( ЗАО «Эндрюс Трэвел Хаус» 5.( Нева-тур 2.( Туристическая фирма Нева 6.( Лагуна 3.( Туристическая фирма Ленсей 7.( Вест тревел 4.( Ривьера 8.( Вояж 5. Из каких источников Вы чаще всего получаете рекламную информацию о туризме (можно выбрать несколько вариантов)?
1.( Телевидение 6.( Уличная (щитовая) реклама 2.( Радио 7.( Почтовая рассылка рекламы 3.( Журналы и газеты 8.( Раздача рекламных листовок на улицах, в магазинах и т.д. 4.( Интернет 5.( Реклама в транспорте 10.( Выставки (какие?)___________ 11.( Другое 6. Какие печатные СМИ Вы используете для получения информации по туристическим компаниям и поездкам?
1.( Общие и деловые газеты/журналы: __________________ 2.( Развлекательные газеты/журналы: ___________________ 3.( Специализированные туристические издания: ________ 4.( Газеты рекламных объявлений: _____________________ 5.( Другие газеты/журналы: ____________________________ 6.( Не использую печатные СМИ для получения информации по туристическим компаниям и поездкам 7. Используете ли Вы Интернет при поиске информации о туристических компаниях и поездках?
1.( Да 2.( Нет (опускается 8 вопрос) 8. На каких сайтах в Интернете Вы осуществляете поиск информации о туризме?
1.( Сайты по туризму: ____________________________________ 2.( Сайты конкретных туристических компаний: __________ 3.( Поисковые системы: ____________________________ 4.( Другое: ______________ 9. Какая стоимость туристической поездки является для Вас приемлемой (1 сотрудник/1 неделя)?
1.( Не более $400 4.( $800-900 2.( $400-600 5.( $900-1200 3.( $600-800 7.( $1200-2000
Главной целью проведения опроса является построение правильной рекламной политики фирмы с помощью построения «портрета» покупателя, выбора наиболее популярных способов распространения рекламы в СМИ, иных способах.
Полученные данные были обработаны и объединены, таким образом, в целом проведено выборочное анкетирование 100 человек (руководители предприятий различных отраслей). Следует заметить, что с увеличением объёма выборки вероятность искажений уменьшается и погрешностью выборки можно пренебрегать.
Исследование структуры потребителей выявило следующую картину: в основном данные методы поощрения используются на крупных и средних предприятиях, которые придерживаются «японского» стиля управления и особое внимание уделяют корпоративной культуре.
рис. 3.2.2. Критерии выбора туристической компании
рис. 3.2.3. Известность туристических фирм
рис. 3.2.4. Популярность источников распространения информации о туристических услугах
Результатами проведенного исследования стали следующие выводы:
Преимущественно услугами туристических фирм пользуются крупные и средние предприятия. Способы распространения рекламы и должны быть преимущественно нацелены на данную категорию потребителей
Большое значение при выборе туристической компании играет ее известность, а как показывают результаты исследования, отраженные на графике 3.2.3. ЗАО известно около 10% от общего числа опрошенных.
Наиболее популярными способами распространения рекламы является Интернет, газеты, журналы.
С учетом полученных результатов, ЗАО должно пересмотреть свою рекламную политику, основное внимание обратить на распространение рекламы через Интернет.
В настоящее время распространение Интернет технологии растет прогрессивными темпами, размещение рекламы через Интернет имеет особое значение при работе с корпоративными клиентами.
Именно поэтому планируемые расходы на размещение информации через Интернет и разработку нового сайта составили 120 тыс. руб.
Последнее на что мы обратим внимание в настоящей работе – это экономическая эффективность выбранной стратегии развития.
Экономическая целесообразность и эффективность - это основа планирования деятельности любой коммерческой организации. Мы разработали маркетинговый план ЗАО, отразили результаты проведенного исследования, рассмотрели вопросы рекламной деятельности фирмы. Теперь наша задача заключается в составлении бюджета маркетинга, расчета его эффективности.
Бюджет маркетинга представлен в таблице 3.2.3.
Таблица 3.2.3
Бюджет маркетинга туристических услуг по организации отдых на островах Тихого океана для корпоративных кдиентов
Статьи бюджета Сумма, тыс. руб. 1 2 Суммарный прогнозный объем продаж 22500 Наиболее вероятные затраты 15000 Промежуточная прибыль 7500 Затраты на маркетинг: Реклама 262 Организация предоставления туристической услуги 58 Другие затраты на продвижение продукта 15 Доведение продукта до клиента и обслуживание клиентов 125 Оплата труда руководителей и сотрудников маркетинговой службы
155 Стоимость информации 51 Суммарные маркетинговые затраты 666 Прибыль 6834
Таким образом, за счет реализации проекта планируется увеличить прибыль (чистую прибыль с учетом налогов) до 4 500 тыс. руб., что на 4 815 тыс. руб. выше показателей 2005 года.
Заключение
Подводя итоги, можно сделать следующие выводы.
Целью любой коммерческой фирмы является извлечение прибыли, поэтому максимизация прибыли – это тот основной ориентир, который является мощным экономическим рычагом, который заставляет фирму быть «постоянно в тонусе». В настоящее время многие ниши, сферы экономической деятельности представлены множеством организаций, индивидуальных предпринимателей, которые ведут конкурентную борьбу между собой с целью сохранить свое место на рынке, увеличить занимаемую долю. Победоносным оружием в данной борьбе выступает «качество».
В настоящий момент маркетинговые усилия туристической фирмы «Эндрюс Трэвел Хаус» сосредоточены на продвижении новой туристической услуги - предоставление отдыха на необитаемых островах Тихого океана для корпоративных клиентов.
В конце 2006 года руководству ЗАО поступило предложение сформировать туристический продукт для ООО "ПО "Киришинефтеоргсинтез", который будет использован в качестве поощрения сотрудников по итогам работы. Масштабы деятельности завода и его кадровая политика позволяют сделать вывод о том, что основным критерием приемлемости услуг будет являться их качество, оперативность и точность исполнения.
Планируется организовать работу не только с данным заводом, но и с другими предприятиями, которые использует (планируют использовать) данный вид мотивационного стимулирования. Для продвижения товара на рынок необходимо совершенствовать рекламную деятельность, разработать сайт в Интернет, увеличить расходы на рекламную деятельность по всем направлениям.
Первоначально, мы говорили о том, что расходы «Эндрюс Трэвел Хаус» превышают полуаемые доходы, что привело к ситуации, когда в 2005 году предприятия стало убыточным. Однако увеличение рекламной деятельности при сохранении прежнего уровня расходов, связанных с управлением и иных постоянных расходов, и росте выручки, приведет к улучшению итоговых показателей деятельности фирмы.
За счет реализации проекта планируется увеличить прибыль (чистую прибыль с учетом налогов) до 4 500 тыс. руб., что на 4 815 тыс. руб. выше показателей 2005 года.
Список литературы
Учебная и научная литература
Академия рынка: Маркетинг /Пер. с фр. М.: Экономика, 2003.- 215 c.
Амблер Т. Маркетинг и финансовый результат: Новые метрики богатств корпораций. М.: Финансы и статистика. 2005. – 345c.
Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л. И. Евенко-Пер.с англ. - М.: Экономика, 2002.- 361 c.
Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики - СПб.: СПбУЭФ, 2006.- 482 c.
Арман Дайан, Фернан Букерель,Робер Ланкар и др.;Академия рынка "Маркетинг", Москва Экономика 2001 год.- 275 c.
Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы маркетинговых исследований - СПб: СПбУЭФ,1999.- 362 c.
Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга: учебно-наглядное пособие- СПб.: СПбУЭФ, 2000.- 421 c.
Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации - СПб.: СПбУЭФ, 2005.- 264 c.
Баранников М.М. Основы предпринимательства. Ростов-на-Дону: Феникс, 1999.- 321 c.
Бронникова Т. С., Чернявский А. Г. Маркетинг: Учебное пособие. Таганрог: ТГРУ, 1999.-395 c.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 2003- 386 c.
Вольфган Хойер, Как делать Бизнес в Европе, Москва 2004.- 138 c.
Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность туристической продукции - М.,1999.- 217 c.
Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности - М., 2003.- 226 c.
Еферин В. П., Мотин В. В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях - М., 2003.- 274 c.
Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг - М.: Международные отношения, 2002.- 265 c.
Закутина Г. П., Кедровская Л. Г., Шумов Ю. А. Информационное обеспечение конкурентоспособности продукции - М., 2002.- 381 c.
Кеворков В. В., Леонтьев С. В. Политика и практика маркетинга: Учебно- методическое пособие. М.: ИСАРП, «Бизнес – Тезаурус», 2001.- 356 c.
Котлер Ф. Основы маркетинга - М.: Прогресс, 2000.- 431 c.
Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований - СПб.: СПбУЭФ, 2003.-297 c.
Практика рыночных исследований, ИФ "Гортис", 2002 год.- 186 c.
Райс Э. Трауд Д. 22 закона маркетинга. М.: Издательство Аст, 2005. – с. 32
Современный маркетинг /Под ред. Хруцкого В.Е. М.: Финансы и статистика, 2004. – 385 c.
Фатхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности - М.,2001.- 274 c.
Хомченко А. Г. Рыночная конкуренция - М., 2000.- 374 c
Чеботарь Ю.М. Туристский бизнес. М. 2000 Мир деловой книги – 332 c.
Чубаков Г. Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия - М., 1996.- 375c.
Экономическая стратегия фирмы - М., 1995.- 175 c.
Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие - М., 2001.- 328 c.
Материалы периодической печати
Вайнтруб Р., Савельзон О. Как разработать эффективный и надежный маркетинговый план. Методология науки о принятии решений в практике российского менеджмента. // «Фармацевтический вестник», 2001, №18
Робинсон К. Конкурентоспособность и маркетинг // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2001. - №1.
Интернет источники
Аренков И. А., Багиев Е. Г. Бенчмаркетинг и маркетинговые решения. // www.cfin.ru
Ландау О. Стратегический план маркетинга. // www.cfin.ru
Очень коротко и самое главное о стратегиях. // www.bma.ru
http://www. surin.marketolog.biz. Алексей Сурин «Маркетинг для чайников или что такое маркетинг».
Бронникова Т.С. Чернявский А.Г. Маркетинг. СПб.: Дис, 2004. с. - 41
Академия рынка: Маркетинг /Пер. с фр. М.: Экономика, 2003, с. - 98
Котлер Ф. Основы маркетинга, М.: Ростинтер, 1996. с. - 90
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 2003.- 273с.
Орлов А.И. Менеджмент. М.: Издательство «Изумруд», 2003. – с. - 67
Современный маркетинг /Под ред. Хруцкого В.Е. М.: Финансы и статистика, 2004. с. - 31
Бронникова Т.С. Чернявский А.Г. Маркетинг. СПб.: Дис, 2004. с. - 90
Райс Э. Трауд Д. 22 закона маркетинга. М.: Издательство Аст, 2005. – с. 32
Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва. – С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 1994. – с. – 89.
http://www. surin.marketolog.biz. Алексей Сурин «Маркетинг для чайников или что такое маркетинг»
Амблер Т. Маркетинг и финансовый результат: Новые метрики богатств корпораций. М.: Финансы и статистика. 2005. – с. - 6
http://www. surin.marketolog.biz. Алексей Сурин «Маркетинг для чайников или что такое маркетинг»
http://www.tourworld.ru/press_atelye_2005.shtm
http:// www.rbc.ru/reviews/tourism
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 57 с.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. СПб.: ДиС, 2004.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1999. – с. 155.
Вествуд Дж. Маркетинговый план. Из-во «Питер», 2004. с. - 45
82
Товар 1
Товар 2
Товар 3
Товар 4
Предприятие
Цена
Качество
Генеральный директор
Бухгалтерия
Операционный отдел
Отдел маркетинга
Отдел кадров
Отдел управленческого учета и контроля
Коммерческий директор
Финансовый директор
Юрист
Секретарь
Курьерский отдел
Цена услуги (условная оценка)
Качес