Опыт менеджмента преуспевающих компаний зарубежных стран

Введение
Основная часть
Заключение
Список литературы

Изюминкой "Atlas" стал нетрадиционный для того времени подход к продвижению сухих строительных смесей. Мультинациональные компании, такие как, например, "Henkel", ориентировались в продвижении своей продукции, преимущественно, на профессионалов-строителей. В "Atlas" было свое видение рынка: спрос на новый для рынка продукт надо создавать - "надо научить обычного польского мужчину вместо обычной смеси из цемента, песка и воды, которую он делал своими руками, использовать специальную смесь". Поэтому было решено продвигать сухие строительные смеси как типичный товар из категории FMCG, ориентированный на конечного потребителя. Основная ставка была сделана на те каналы рекламы, которые обеспечивают наиболее широкий охват целевой аудитории: в первую очередь, была задействована телевизионная реклама. Рассказывает Роман Ройек: "В самом начале мы предложили "Henkel" сделать совместную рекламу на ТВ, но они отказались. Они сказали, что клей для плитки - это не "tic-tac", и так не рекламируется. И они смеялись над нами, когда мы начали эту рекламу. А потом выяснилось, что все-таки клей может быть как "tic-tac", и эта реклама принесла нам известность". Надо сказать, у нас возник вопрос: "Откуда у недавно созданной компании взялись деньги на широкомасштабную телевизионную рекламную кампанию?". В ответе на этот вопрос кроется еще один секрет поразительного успеха "Atlas": "У нас была поэтапная стратегия. Наш принцип был: от одного локального успеха к другому, а потом уже к общенациональному. Начали мы в Лодзе, и активно продвигали нашу продукцию по местному ТВ, которое намного дешевле, чем национальное, а когда стали лидером там, то пошли в соседнее воеводство, Варшавское, и сделали то же самое. Когда стали лидером там - пошли в другие воеводства…" - рассказывает историю своего успеха господин Ройек [3].
В "Dr. Irena Eris" нестандартный подход к ведению бизнеса проявляется во всем: в построении дистрибуции, в научных разработках, в авторской концепции косметических институтов. Сегодня марку доктор "Dr. Irena Eris" знают 93% поляков, а в 2003 году компания была удостоена премии "Жемчужина Бизнеса 2003" за "создание самого высоко ценимого польского брэнда". Косметика "Dr. Irena Eris" позиционируется в среднем сегменте и сегменте выше среднего. "Разница такова, "L`Oreal" - это более марочные французские косметические препараты, "Dr. Eris" - более научно разработанный продукт" - объяснил свою стратегию Хенрик Орфингер. Компания впервые в мире изучила и применила фолацин, впервые в Европе использовала витамин K в косметике. Научное позиционирование отражено даже в названии компании, где к имени основательницы приставлено сокращение "Dr". Чтобы усилить исследовательский потенциал, в 2001 году в "Dr. Irena Eris" был создан исследовательский центр, в котором проводятся уникальные исследования in vitro на клеточных культурах человеческой кожи. Для усиления имиджа "научной" косметики компания создала 12 косметических институтов, в которых клиентам предлагают комплекс профессиональных услуг по уходу за кожей и релаксации. Сама по себе идея таких институтов не нова. Но обычно они создаются компаниями, работающими в самом дорогом сегменте - супер-премиум, например, "Guinot", в то время как прямые конкуренты "Dr. Irena Eris" - "L`Oreal", "Procter&Gamble" - таких лабораторий-институтов не имеют.
Компания "FV-Plast" начала работать с российскими покупателями в 1996 году. Несмотря на кризис 1998 года, "FV-Plast" не приостановила свою деятельность и продолжала сотрудничать со своими партнерами. Сегодня Георгиос Караджюс считает, что во многом благодаря этому российские клиенты стали его друзьями: "Я ему друг. Он позвонит, когда захочет и скажет: "Георгиос, здесь такая проблема, мне надо то и то. Я не могу сейчас деньги послать, можешь подождать еще неделю или две?". Такого германская фирма не сделает, потому что там сидит человек, который имеет свою стабильную зарплату, и скажет: "нет, потому что вы должны заплатить эти деньги, если вы не заплатите, то не получите этот товар". Что русский скажет? Русский не будет с таким работать, он будет работать со мной. Это как со своей женой дома, или с людьми, которые работают у вас - все зависит от отношений. В этом и есть, я думаю, наша большая сила: наши клиенты доверяют нам, а мы доверяем им".
По мнению господина Караджюса [3], чтобы построить дружеские отношения с клиентом ничего сверхъестественного делать не надо, нужно просто хотеть построить именно такие отношения и уметь хорошо общаться: "Я - по национальности грек, но родился здесь в Чехии, жил в Германии. Можно сказать, что я знаю менталитет многих европейских народов. Для меня нет проблем разговаривать с русскими, немцами, поляками или балканцами. Для меня очень важно, что мой клиент для меня - мой друг. Если я с кем-то начинаю работать, то я поеду к нему домой, в его город, посмотрю, и мы увидим, какие могут быть возможности. И если я почувствую, что он может стать хорошим клиентом, я начинаю с ним работать". Кстати, интервью нам он тоже давал по-русски.
«Изюминки» могут быть разными. Например, петербуржец Владислав Ремиш придумал переоборудовать старинные английские двухэтажные автобусы под кафе [1].
Алексей Яковлев, бизнес идея которого, натяжное оружие. Сегодня занимает 80% рынка. Его секрет в необычном товаре и грамотно проработанном ассортименте.
К успешным менеджером можно отнести и дизайнера Paul Smith [5]. Дизайнер со старыми традициями знаменитых лондонских портных. Пол Смит категорически против унификации фирменного стиля магазинов – каждый бутик уникален и концепция каждого разрабатывается Полом Смитом. Например, любимый лондонцами бутик на Флоралстрит сделан как жилой дом. Бутик в Киото выполнен в стиле хай-тек. Бутик в Лос-Анжелесе – гигантский ярко-розовый параллелепипед – можно отнести к жанру поп-арт, очагом которого считают Голливуд.
Заключение
Что является самым главным в той философии управления, которой придерживаются директора компаний, вошедших в работу. Одного фактора, ставшего ключом к успеху - нет. Есть предпринимательская по своей сути модель управления, в которой гармонично сочетаются пять элементов, каждый из которых является неотъемлемой составляющей успеха [3]:
быстрая реакция и гибкость;
стремление идти своим путем, а не копировать чужой;
умение выстроить "дружелюбный" по отношению к персоналу, клиентам и партнерам бизнес;
опора на собственное видение ситуации и здравый смысл, а не на готовые решения;
драйв созидания как не менее важный, чем желание заработать деньги, движитель их развития;
Принято считать, что эти качества характерны для большинства начинающих компаний, но по мере роста масштабов бизнеса предпринимательский дух исчезает, уступая место все более стандартным решениям в бизнесе и формализованным подходам к управлению. Отличительной особенностью руководителей, которых мы здесь рассмотрели, является то, что, несмотря на рост размеров, им удается сохранить предпринимательский дух компании.
Список литературы
1. Бизнесмены оригинального жанра // Деньги. № 49. 2006. С. 44-47.
2. Леонов Д.В.. Международный опыт менеджмента стратегических знаний на примере образовательных программ НАСА // Материалы международной московской телекоммуникационной конференции
3. Менеджмент роста: опыт успешных компаний Центральной Европы. ИКФ "АЛЬТ". Исследование успешных восточноевропейских производственных компаний (2004 г.)
4. Мескон. М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.
5. Рыцарь детального образа // Деньги. № 47. 2006. С. 88-90.
14