Специфика межкультурной коммуникации в пространстве организации

Введение
1 Теоретико-методологические подходы к изучению коммуникативного пространства организации
1.1 Структура коммуникативного пространства внутри организации
1.2 Субъекты коммуникативного пространства в организации
2 Специфика межкультурной коммуникации в организации
2.1 Межкультурная коммуникация в пространстве организации
2.2 Стили коммуникации
2.3 Коммуникационные потоки
2.4 Каналы коммуникации и современные информационно-коммуникационные технологии
2.5 Культурные шумы в коммуникационном процессе
2.6 Коммуникация и языковые барьеры
2.7 Невербальная коммуникация
2.8 Управление кросс-культурной коммуникацией
2.9 Способы преодоления языковых барьеров в международном бизнесе
2.10 Улучшение системы обратных связей
Заключение
Список литературы

В контексте сравнительного менеджмента важное значение имеют такие типы невербальной коммуникации, как кинесика, проксемика и параязык.
Кинесика включает совокупность значимых жестов, мимических и пантомимических движений. Жест «о^кей» в виде кружка, образуемого пальцами руки, и его значение хорошо известны во всех англоязычных странах, а также в Европе и в Азии. В некоторых же странах этот жест имеет совершенно другие происхождение и значение. Например, на юге Франции он означает «ноль» или «ничего», в Бразилии он рассматривается как вульгарный или непристойный знак. В Японии это может быть понято как желание получить деньги, ибо показанный так кружок для японца, особенно для японца старшего поколения, — это монета, деньги.
Важнейшим элементом невербальной коммуникации является мимика, в частности улыбка, с помощью которой можно передать симпатию к своему собеседнику или снисхождение к нему. Между тем зарубежные гости, особенно из западных стран, бывают огорчены или даже шокированы тем, что в России люди не улыбаются. С другой стороны, русские люди, попав в англоязычный мир, недоумевают по поводу улыбок.
Межкультурные различия наблюдаются и в положении тела. Например, американцы предпочитают стоять боком друг к другу во время обычного разговора, в России же это считается неуважительным. Нога на столе будет воспринята как явная «некультурность» в России и нейтрально — в США.
По-разному интерпретируются тактильные элементы коммуникации (прикосновения, похлопывания и т. п.). Например, китайцы и британцы считаются наименее «трогательными» народами, поэтому неумело использованный тактильный коммуникативный акт в отношении представителя этих народов может быть даже воспринят как оскорбление.
Проксемика — система взаимного использования пространства коммуникантами (близость друг к другу и т. п.). Расстояние между собеседниками зависит и от возраста, и от пола, и от степени знакомства между ними. Межкультурные различия в проксемике часто приводят к непониманию, к коммуникативным неудачам в международной деловой практике.
Э. Холл (Edward Hall) определил размеры личной пространственной территории человека, характерные для представителей среднего класса в Северной Америке, Англии или Австралии. Интимная зона (от 15 до 46 см). У многих европейских наций интимная зона составляет только 23-25 см, а у некоторых и того меньше. Европейцы чувствуют себя уверенно и непринужденно, находясь на расстоянии 25 см от американца, не подозревая о том, что они вторгаются в его интимную зону. У немцев интимная зона распространяется примерно на расстояние вытянутой руки. В России же интимная зона заметно меньше. Незнание культурно обусловленных различий в интимных зонах различных людей может легко привести к недопониманию и неверным суждениям о поведении и культуредругих.
Личная зона (от 46 см до 1,2 м). Это расстояние, которое обычно разделяетсобеседников на официальных приемах и вечерах или дружеских вечеринках.
Социальная зона (от 1,2 до 3,6 м). На таком расстоянии принято держатьсяот посторонних людей, например водопроводчика или плотника, пришедшего заняться ремонтом в доме, почтальона, нового служащего на работе иот малознакомых людей.
Общественная зона (более 3,6 м). На этом расстоянии удобнее всего стоять,когда имеется большая группа людей.
Пример проксемики является размещение офисов. В США чем более высокий пост занимает менеджер в служебной иерархии, тем больше его кабинет. В Японии многие менеджеры не имеют личных кабинетов, но даже те, у кого они есть, предпочитают большую часть рабочего времени находиться за их пределами, общаясь с подчиненными. Японцы полагают, что раздельные помещения мешают эффективному обмену информации между работниками в режиме реального времени, а значит, отрицательно влияют в целом на эффективность управления. Об этом свидетельствует пример с японской компанией КАО, являющейся конкурентом Procter & Gamble и Unilever.
На 10-м этаже офиса компании в Токио располагаются председатель совета директоров, президент, четыре вице-президента, а также секретари. Большая часть этажа представляет собой открытое пространство с большим столом для заседаний и двумя меньшими столами, стульями, досками, расставленными повсюду проекторами. Это место называют Пространством Решений (Decision Space), где проходят все заседания с участием топ-менеджеров. Любой, входящий сюда, включая президента компании, может сесть и принять участие в любой дискуссии на любую тему... Подобное расположение дублируется и на других этажах... Рабочие места выглядят как большие комнаты без перегородок, но со столами и стульями для стихийных или запланированных дискуссий, в которых все принимают участие на равных. Доступ свободен для всех, и любой менеджер может оказаться за одним столом рядом с президентом, которого часто можно увидеть стоящим в очереди в кафетерии токийского офиса компании.
Параязык — одна из форм интерпретации слов, создает дополнительные условия и границы интерпретативного понимания, координации действий в организациях. Паралингвистические элементы сопровождают слова, они являются непроизвольными реакциями, эмоционально окрашенными проявлениями речи (например, вскрикнуть от неожиданности или радости). К паралингвистическим моментам можно отнести и языковые средства: интонацию, тональный уровень голоса, даже громкость, выражающую, например, гнев. Молчание также может относиться к параязыку. К примеру, американец будет ощущать некомфортность после 10-15-секундного молчания, в то время как китаец предпочитает обдумать ситуацию в течение 30 секунд и более, прежде чем говорить.
2.8 Управление кросс-культурной коммуникацией
Для повышения эффективности коммуникации в международном менеджменте помимо обычных мер по совершенствованию коммуникации в организации (регулирование информационных потоков, системы обратной связи, системы сбора предложений, информационные бюллетени и т. п.) могут быть предприняты различные шаги, направленные на преодоление языковых барьеров и широкое использование современных информационных и коммуникационных технологий.
Путем объединения локальных сетей своих зарубежных подразделений в одну глобальную сеть типа интранета МНК упрощают осуществление внутрифирменной коммуникации (извещение сотрудников о нововведениях в фирме, технологиях, стратегии поведения фирмы на рынке, характере предложения товаров или услуг, разрешение внутренних конфликтов в фирме, выработка внутрифирменных решений, подготовка различных отчетов, пользование базой данных корпорации, обмен информацией о состоянии дел в филиалах и дочерних подразделениях).
Современные средства и методы коммуникации обеспечивают межкультурную коммуникацию быстрее и точнее, чем когда бы то ни было, а также позволяют устранить «шумы» в межкультурной коммуникации. В электронной коммуникации теряют свое значение невербальные средства общения. И даже условные значки в электронной почте и форумах, выражающие эмоции, имеют одинаковый смысл для всех пользователей. Перестают быть актуальными в силу физического отсутствия участников коммуникационного акта и некоторые другие барьерысвязанные с их полом, возрастом, расовой и этнической принадлежностью. Таким образом, современные технологии делают эффективность межкультурной коммуникации в международном менеджменте менее зависимой от специфики социальной организации общества.
Тем не менее сохраняется потенциальная возможность кросс-культурных разногласий и конфликтов в киберпространстве, культурные различия могут оказывать влияние на развитие коммуникации в электронной среде. Коммуникативное взаимодействие через Интернет происходит в соответствии с языком и культурой участников, а также сложившейся деловой практикой. Представители высококонтекстуальных культур, например японцы, могут испытывать определенные проблемы в коммуникации с американцами, не привыкшими полагаться на невербальные средства. Во многих случаях выбор взаимоприемлемых средств коммуникации должен делаться до того, как голосовая и электронная почта или факс будут использоваться вместо личных встреч.
Системы компьютерно-опосредованной коммуникации, в принципе, могут иметь дизайн, обеспечивающий даже более эффективную кросс-культурную коммуникацию, нежели в случае межличностного общения. Речь, в частности, идет о глобальных компьютерных сетях, программных средствах автоматизации коллективной работы над проектом в распределенной сети, для которых важен кросс-культурный аспект. Например, в переписке по электронной почте представителей различных культур отдельные слова или выражения могут иметь гипертекстовые ссылки на разъяснения их значений. Например, американский менеджер (европейского происхождения) в письме от китайского партнера может увидеть слово «семья», оформленное в виде гиперссылки. Получатель сообщения может в соответствии с этой гиперссылкой обратиться к другому месту в сообщении, отдельному файлу или веб-странице и т. п., где будет разъяснена роль семьи в китайском обществе или конфуцианские представления о структуре семьи.
Эффективная электронная коммуникации требует культурной чувствительности даже в большей степени, чем межличностная коммуникация, из-за невозможности регулировать (контролировать) реакцию и получать обратную связь и сохранять контакты во многих случаях. МНК приходится приспосабливать свою глобальную онлайновую стратегию к местным культурам для установления взаимодействия и создания лояльности клиентов (потребителей).
Использование Интернета как глобального средства коммуникации позволяет компаниям любого размера относительно быстро обозначить свое присутствие на многих рынках по всему миру. Однако само по себе глобальное присутствие не делает компании глобальными. Такие компании выясняют, что им приходится адаптировать свои приложения для электронной коммерции и бизнес-приложения типа ERP-систем к региональным особенностям помимо простого перевода с одного языка на другой. Даже запрос имени и адреса электронной почты может натолкнуться на некоторое противодействие в тех странах, где люди не привыкли давать личную информацию. Таким образом, электронная коммуникация в международном менеджменте должна учитывать различия в языках, культуре, местном законодательстве и бизнес-моделях, а также в уровне развития местной телекоммуникационной инфраструктуры
2.9 Способы преодоления языковых барьеров в международном бизнесе
Наиболее очевидный способ — привлечение внешних ресурсов в виде переводчиков. Однако с точки зрения эффективности коммуникаций работа через переводчика выглядит существенно хуже. Поскольку личные и конфиденциальные договоренности, учет тонких нюансов деловой беседы, создание непринужденной атмосферы и даже весьма полезный иногда юмор — непременные атрибуты делового общения, понятно, что делать все это через переводчика — отнюдь не лучший выход из положения.
Другой способ преодоления языковых барьеров кажется также достаточно очевидным — это языковая подготовка местного персонала. Вместе с тем очевидно, что такой путь решения проблемы требует значительных затрат времени.
Альтернативой языковой подготовке персонала в международной компании может быть введение единого корпоративного языка. Подобная практика используется в целом ряде фирм, таких как Siemens, Olivetti, Electrolux и Daimler-Chrysler. Преимущества внедрения корпоративного языка связаны с обслуживанием формальной отчетности, облегчением доступа и использования технической и служебной документации, обслуживанием неформальной коммуникации между операционными единицами и внутри кросс-национальных групп и т. д. ABB Asea Brown Bovery сделала английский языком международного общения в компании еще в 1988 г., когда в ее состав вошли швейцарская компания ВВС Brown Boveri и шведская фирма ASEA AB. Введение единого языка общения помогло наладить отношения между швейцарцами и шведами и сплотило корпорацию.
Тем не менее и здесь наблюдаются очевидные сложности:
длительные сроки внедрения. Так, например, в финской компании Копе дажеспустя семь лет после внедрения английского языка в качестве корпоративного на рабочих совещаниях частично использовался родной язык;
на самом деле весьма непросто ввести один корпоративный язык. В компании Nestle персонал четко делится на две группы по двум официальным языкам компании: английскому и французскому;
введение корпоративного языка часто наталкивается на сопротивление, если большая часть персонала не является его носителем, как в случае с финскойкомпанией Копе, где таковых оказалось почти две трети;
хотя корпоративный язык позволяет более или менее успешно решать проблемы внутрифирменной коммуникации в международной фирме, вряд лион может помочь в преодолении языковых барьеров при контактах с внешнейсредой (зарубежные потребители, поставщики, правительственные организации, международные агентства).
Если компания не располагает достаточными языковыми возможностями, временем или финансовыми ресурсами для языковой подготовки персонала или введения корпоративного языка, она становится чрезмерно зависимой от единственных своих специалистов, владеющих иностранным языком. Эти специалисты становятся своеобразным языковым узлом, обеспечивающим канал коммуникации фирмы с внешней средой.
Более доступным и дешевым вариантом может быть наем персонала, уже обладающего требуемыми навыками, в том числе языковыми. Такой способ должен использоваться весьма избирательно и может иметь преимущества только в трех ситуациях: для заполнения вакантных должностей, где знание иностранного языка является критически важным; для создания языковых узлов; в случае найма экспатриантов.
Привлечение экспатриантов для работы в зарубежных подразделениях широко практикуется глобальными корпорациями. Экспатрианты («экспаты») могут быть как гражданами страны, где располагается головная компания или штаб-квартира, так и гражданами третьих стран.
X. Йошихара (Hideki Yoshihara) выяснил, что в 78% японских мультинациональных компаний руководителями зарубежных подразделений назначаются японские менеджеры, а в 50% из них японские экспатрианты привлекаются для руководства на уровне департаментов. Почти 90% телефонных переговоров и 83% факсовой переписки между головным офисом и зарубежными подразделениями японских МНК ведутся на японском языке. Разумеется, это облегчает проблему языковых барьеров между штаб-квартирой и зарубежным подразделением (филиалом), но вряд ли это может быть приемлемым решением из-за высоких издержек. Типичный пакет экспатрианта уровня старшего менеджера оценивается приблизительно в $1 млн по 3-годичному контракту, что существенно больше расходов по найму местных управленцев с аналогичной квалификацией и стажем.
Кроме того, по существу языковая проблема не снимается. Она просто сдвигается на уровень ниже. В то время как более 80% контактов с головным офисом осуществляется на японском языке, 90% коммуникации на уровне местного менеджмента — на местном языке. Это является источником не только стресса для экспатриантов, но и внутренних конфликтов в подразделении.
Такой подход ограничивает местных менеджеров в плане карьерных возможностей и получения выгод от культурного многообразия. Как заметили К. Барт-летт (ChristopherBartlett) и С. Гошал {Sumantra Ghoshal), компании, подобно японским МНК, целиком полагающиеся на экспатриантов, не будут способны вывести свои зарубежные подразделения на глобальный уровень.
Необходимость языковой и в целом кросс-культурной подготовки экспатриантов особенно явно ощущается в тех случаях, когда зарубежные подразделения МНК находятся в Китае и Японии, России и странах Восточной Европы и т. д. Так, например, среди рекомендаций по повышению эффективности использования экспатриантов в чешских подразделениях международных компаний наиболее часто встречается необходимость знания (изучения) чешского языка. В адресованном иностранным предпринимателям исследовании журнала «Эксперт» отмечается, что хотя почти все молодые российские специалисты и менеджеры, нанимаемые для работы в российских подразделениях и филиалах МНК, говорят по-английски, все же желательно знать русский язык.
Помимо вариантов решения проблемы, описанных выше, компьютеризация предлагает еще один способ — машинный перевод. В настоящее время, однако, отсутствуют приемлемые разработки программного обеспечения, обеспечивающие адекватный перевод устной речи с распознаванием речи на языке источника. Более продвинутым решением являются перевод текстов, в частности перевод электронной почты — один из самых востребованных сервисов среди пользователей корпоративной почты при обработке деловой корреспонденции. Мгновенный перевод сообщений электронной почты или веб-страниц помогает компаниям, имеющим свои представительства в Интернете, расширить свою аудиторию, создавая поистине глобальные сообщества.
2.10 Улучшение системы обратных связей
Система обратных связей является очень важным направлением в повышении эффективности коммуникации в МНК. Различаются два вида системы обратных связей: личностная (например, совещания, телефонные переговоры и персонализированная электронная почта) и безличностная (отчеты, бюджеты, планы и т. п.). Обе системы помогают зарубежным подразделениям отчитываться перед своими головными офисами и, наоборот, головным офисам осуществлять контроль за деятельностью своих филиалов и подразделений, устанавливать цели и определять стандарты.
В настоящее время наблюдается различная степень обратных связей в МНК. Такая система, в частности, актуальна для компаний, по терминологии К. Бартлет-та и С. Гошала, международных и глобальных34, в которых зарубежные подразделения и филиалы зависят от головного офиса и, стало быть, больший объем их взаимодействия предопределяет больший потенциал для конфликтов на основе культурных различий. Менее актуальной система обратных связей может быть для МНК со структурой типа мультинациональной компании, где зарубежные подразделения имеют сравнительно мало контактов со штаб-квартирой.
В заключение следует отметить, что эффективная межкультурная коммуникация является весьма важным и необходимым навыком для международных менеджеров, а также менеджеров организаций с мультикультурным персоналом. Разного рода недопонимания и недоразумения случаются в общении между людьми из разных стран или разных национальностей гораздо чаще, нежели в монокультурной среде.

Заключение
Таким образом, проведя анализ данной темы можно отметить следующее. Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.
Коммуникация представляет собой обмен значениями (информацией) путем передачи сообщений через различные средства (слова, знаки, поведение, материальные артефакты).
Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя или более людьми.
Основная цель коммуникации — достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.
Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
Межкультурная коммуникация описывает адекватное взаимопонимание участников коммуникативного акта, принадлежащих к разным национальным культурам. Очевидно, что навыки эффективной коммуникации менеджеров в условиях культурных различий будут в значительной мере способствовать успешному ведению бизнеса в организациях, осуществляющих свою деятельность в странах с различными культурами, например в шведской компании, производственные и сбытовые подразделения которой размещаются в России, Китае, Бразилии, Индии, Франции и т. д.
Список литературы
Аширов Д. А. Организационное поведение. - М. : Проспект, 2006. - 357 с.
Баринов В.Н. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.:КноРус, 2005. - 530 с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией.-М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2005.-527 c.
Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: "ЮНИТИ","Банки и биржи", 2005.-349с.
Глухов В.В. Основы менеджмента.-СПб.: Спец.лит., 2006.-326 с.
Гончаров В.И. Менеджмент. -Минск: Мисанта, 2006.-623 c.
Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом. -Ростов н/Д:Феникс, 2005.-346 c.
Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. - М. : ЮНИТИ, 2006. - 447 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2005.-336 c.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. - М. : ЮНИТИ, 2007. - 511 с.
Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах. - М.:Проспект, 2005. - 255 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероге Н.Г. Эффективный менеджмент. - М.: Высш. шк., 2005. – 348с.
Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2007. - 363 с.
Мескон М. Основы менеджмента. - М. [и др.] : Вильямс, 2008. - 665 с.
Мескон М.Х. Основы стратегического менеджмента. - М.: Дело, 2005. – 617с.
Менеджмент / Под ред. А.В. Игнатьева. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2005. - 359 с.
Менеджмент организации. Под ред. Румянцевой З.П. -М.: ИНФРА-М, 2006-432 с.
Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: ИНФРА, 2006. – 480 с.
Организационное поведение / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громова. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.
Практикум по теории управления / В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий, Г.В. Воронцова.-М.: Финансы и статистика, 2005.-271 c.
Румянцева З.П. Общее управление организацией-М.:ИНФРА-М, 2005.-303 с.
Смирнов Э. А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 375 с.
Сравнительный менеджмент / Под ред. С. Э. Пивоварова. - СПб. [и др.] : Питер, 2006. - 362 с.
Управление организацией / Г.Л.Азоев, В.П.Баранчеев, В.Н. Гунин, Поршнев А.Г.. -М.: ИНФРА-М, 2005.-668 с.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - М.:ЗАО "Бизнес-школа", 2006. – 590с.
Чечелева Т.В. Экономическая теория. - М.: Экзамен, 2005. – 371с.
Цукарев С.С., Федосеев В.И., Шибаева С.С. Общий менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2006.- 279с.
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2005. – 203с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2006.-304 с.
Менеджмент / Под ред. А.В. Игнатьева. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2005. - 359 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2005.-336 c.
Мескон М.Х. Основы стратегического менеджмента. - М.: Дело, 2005. – 617с.
Мескон М.Х. Основы стратегического менеджмента. - М.: Дело, 2005. – 617с.
Мескон М.Х. Основы стратегического менеджмента. - М.: Дело, 2005. – 617с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2005.-336 c.
Менеджмент / Под ред. А.В. Игнатьева. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2005. - 359 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2005.-527 c.
Мескон М. Основы менеджмента. - М. [и др.] : Вильямс, 2008. - 665 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2005.-527 c.
Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2007. - 363 с.
Мескон М. Основы менеджмента. - М. [и др.] : Вильямс, 2008. - 665 с.
Мескон М. Основы менеджмента. - М. [и др.] : Вильямс, 2008. - 665 с.
Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2007. - 363 с.
Мескон М. Основы менеджмента. - М. [и др.] : Вильямс, 2008. - 665 с.
Мескон М. Основы менеджмента. - М. [и др.] : Вильямс, 2008. - 665 с.
Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. - М. : ЮНИТИ, 2006. - 447 с.
Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2007. - 363 с.
Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. - М. : ЮНИТИ, 2006. - 447 с.
2