Роли и функции руководителя таможенного органа в процессе управления коллективной деятельностью

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1 Сущность и особенности организации управления коллективной деятельностью в таможенных органах 5
1.1 Сущность и методы управления коллективной деятельностью 5
1.2 Особенности управления коллективной деятельностью в таможенных органах 10
1.3 Роль руководителя таможенного органа при управлении коллективной деятельностью 19
2 Анализ организации управления коллективной деятельностью и места в нем руководителя на примере Пулковской таможни 25
2.1 Общая характеристика Пулковской таможни 25
2.2 Анализ структуры и динамики персонала, используемых методов управления 36
2.3 Функции руководителя таможни в организации управления коллективной деятельностью 41
3 Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности руководителя таможенного поста при управлении коллективной деятельностью 49
3.1 Изменение стиля руководства 49
3.2 Использование новых мотивационных инструментов 56
3.3 Прогнозируемая эффективность внесенных предложений 65
Заключение 71
Список использованной литературы 74

Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.3.2 Использование новых мотивационных инструментовПроцесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен. Технология создания команды в Пулковской таможне предполагает реализацию процедур:I. Анализ показателей развития трудового коллектива таможенного органа (диагностический этап).II. Выбор формы управления в команде.III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый этап и психологическое сопровождение).IV. Развитие команды.I. Диагностический этапНа данном этапе прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих показателей:1. Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды – минимизация деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив таможенного органа по цепочке “рабочая группа” – “команда”, необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива предприятия, т. е. обратить внимание на сплоченность.Определить первоначально исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим процедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель предприятия должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совершенствования работы и причин неудач и др.).II. Формы управления в командеПри всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.1. “Театр одного актера”. Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.2. “Команда согласия”. Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.3. “Совет”. Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на “совете команды”.Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.III. Организация работы в командеДля типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений.Наиболее часто ролевое распределение осуществляется в следующих областях:1) профессиональная деятельность;2) взаимодействие с внешней средой;3) решение сложных проблем.Для первого типа ролевого распределения основными являются:• “организатор-координатор” – как правило, это руководитель команды;• “главный специалист” (2–5 человек) – член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;• “напарник” – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;• “завхоз-ремонтник” – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;• “агент по снабжению” – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды. Основные роли:• “аналитик” – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;• “переговорщик” – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, “гений общения”;• “скептик” – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;• “лоббист-доставала” – наиболее “пробивной” член команды, который может “все достать”, у которого обширные внешние связи;• “душа команды” – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.В третьем типе ролевого распределения так же, как и в остальных, ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем:• “генератор” – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;• “концептуализатор” – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и каждому;• “оптимизатор” – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;• “реализатор” – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, это – руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, ор-ганизовать все совместные действия, правильно “расставить всех по местам”;• “критик” – тот же скептик из второго типа ролевого распределения.При ролевом распределении важным является тот факт, что отдельные члены команды могут выполнять не одну, а две и более ролевых функций, что безусловно повышает влияние такого сотрудника в команде. Однако это объективная закономерность, принимаемая всеми членами команды.Для таможенных органов наиболее уместным представляется формирование команд по первому из рассмотренных типов, который в полной мере соответствует требованиям, предъявляемым к организации деятельности работников таможенного органа.IV. Развитие командыСоздание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – например, проведение плановых тренингов сотрудников по таким направлениям, как эффективное взаимодействие в команде и технология эффективного решения проблем.Ни одна из выявленных моделей управления (управление командами при клановой организационной культуре, инновациями при эдхок-культуре, координацией при иерархической культуре, конкуренцией при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. В связи с этим руководитель не должен воспринимать построение команды как предложение создать на предприятии форму “безответственного загородного клуба”. Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию контролируемого индивидуализма и вседозволенности, что случается крайне редко. А вот преимущество для предприятия развития именной клановой организационной культуры весьма очевидно, т. к. только при ней создаваемая атмосфера гибкости и удовлетворения членов организации, позволяет им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. То есть персонал всегда настроен на взаимопонимание с участниками внешнеэкономической деятельности.Деятельность таможенного органа жестко регламентирована положениями 2 главы Таможенного кодекса Российской Федерации, а также Федеральным законом «О таможенном регулировании», в которых отражены основные права, обязанности и полномочия сотрудников таможенных органов. Разрабатываемая система мотивации сотрудников таможенного органа должна в полной мере соответствовать требованиям, предъявляемым федеральным законодательством к организации деятельности таможенного органа.Так как для работников низшего звена социальная мотивация сводится к условиям работы, соцпакету, которые и так присутствуют на предприятии, то рассмотрим вариант внедрения системы карьерного роста и обучения. Среди работников необходимо выделять наиболее выделившихся, эффективно работающих, способных, желающих продвинуться и повысить свое социальное положение. Мы можем предложить им в качестве поощрения, обучение, после завершения которого, они смогут повысить свою квалификацию и подняться по должностной линии. Этим не только стимулируется проявление способностей работников, но и создается трудовой резерв, а так же частично решается проблема кадровой текучести.Система частично оплачиваемого отдыха сделает для работников предприятия более доступными решения по организации своего отдыха, повысит качество и эффективность проведения отпуска в части восстановления физических и нервных сил работника.Оплата отдыха детей демонстрирует заботу администрации предприятия о будущем поколении в целом и о детях работников предприятия в частности. Не секрет что институт материнства и детства сейчас в России переживает не самые лучшие времена. Причиной тому не только экономический кризис в стране и мире, но.и общая социальная неустроенность, низкий уровень жизни, низкое качество жизни нашего населения.В этой связи, особой актуальностью отличается забота о подрастающем поколении, что будет способствовать лояльности и сплочению коллектива ради достижения общих целей организации.Бесплатный проезд на транспорте до места работы и обратно, а также, оплата мобильной связи, бесплатные обеды, позволят экономить семейные бюджеты работников предприятия, что не замедлит сказаться на повышении благосостояния работников и улучшит их отношение к труду.Дополнительный выходной день за переработки способствует более эффективному восстановлению физических и нервных сил работника и, в конечном счете, позитивно влияет на производительность труда.Дополнительные медицинские страховки демонстрируют заботу' руководства предприятия о здоровье и благополучии своих работников. Следовательно, эта мера тоже даст свои позитивные плоды в виде повышения заинтересованности работников в развитии и стабильности работы предприятия.Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить основные принципы стимулирования труда в Пулковской таможне: жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;в таможенном органе не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.В ходе анализа было выявлено, что руководство таможенного органа должно вести поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.Для активизации работников организации предлагаются следующие мероприятия, направленные на социально–психологическую сплочённость коллектива: необходимо подводить итоги проделанного еженедельно внутри подразделений и ежемесячно по таможенному органу в целом, так как эта процедура отсутствует на данный момент; следует ввести внутренние титулы, например «лучший специалист». Отмечать наградами, призами, предоставлять приоритетное право на посещение спортивного зала и пр. Эти титулы не будут иметь дополнительного материального подкрепления, зато должны всячески обыгрываться в устных поощрениях и внутренних источниках информации (информационных листках); необходимо устраивать корпоративные праздники в «День таможенника», с целью вручения «лучшим сотрудникам» призов и подарков; устраивать деловые и ролевые игры на корпоративных вечерах с целью снижения социально–психологической напряжённости, сближения персонала и развития доверия друг к другу; разослать благодарственные письма в семьи работника, признанного «Лучшего сотрудника года», а также в учебные заведения, где учатся его дети. Это поможет поднять уважение семьи и детей к работнику, будет способствовать благоприятному климату в семье, что положительно скажется в конечном итоге на производительности труда работника.Данные мероприятия позволят повысить заинтересованность работников в добросовестном труде, улучшить трудовую дисциплину в организации.3.3 Прогнозируемая эффективность внесенных предложений1. При условии, что средняя премия у работника выплачивалась ежеквартально, предлагается выплачивать премии по результатам труда ежемесячно.Соответственно, исходя из полученных ранее данных, мы будем считать, что наибольшее мотивирующее значение имеет повышение премии на 30 % от оклада. Так как средний оклад равен 15210 руб., то размер ежемесячной премии не может быть ниже 4563 руб. (15 210 ×0,3).На предприятии работают 61 работник низшего звена, соответственно, их зарплата за год составит15 210 руб × 61 чел х 12 мес = 11 133 720 руб в год Премия за год составит : 11 133 720 руб х 30% = 3 340 116,00 руб2. Расчет затрат на введение бонусов от продаж.2. Руководитель коммерческого отдела компании получает стабильную заработную плату в 60 000 руб. Предлагается перевести его на премиальную оплату с сохранением оклада в 60 000 руб.Исходя из этого, мотивацией для начальника коммерческого отдела будет прямая связь уровня продаж компании и его заработной платы. При аналогичном подходе в ряде предприятий, уровень продаж увеличивался в месяц на 10–20%. Исходя из среднего критерия, мы можем предположить, что руководитель КО поможет увеличить число продаж на нашем предприятии на 18% в год. Т.к размер продаж в месяц составляет 17 760,5 тыс. руб. (213 126 млн. руб / 12 мес), то увеличение продаж на 18 % составит 3 196,89 тыс. руб.Бонусы за увеличение продаж будут равны 5% и составят 159,84 тыс. руб., что будет являться мощной мотивирующей силой повышать еще больше уровень продаж компании.Экономический эффект составит Э = 3 196,89 – 159,84 = 3 037,05 тыс. руб.3. Для оценки эффективности проектируемых структур могут быть использованы качественные критерии, характеризующие потенциальную эффективность управления организацией. К таким критериям могут быть отнесены: оперативность, адаптивность, экономичность аппарата управления, уровень мотивации, возможность компетентного управления, контролируемость работы подразделений и т.д. Оценки структур по этим показателям могут быть выражены в виде балльных значений, отражающих субъективные мнения экспертов. Для организации экспертного опроса и обработки оценок могут быть использованы различные методы экспертного оценивания.При расчете интегральной оценки структуры по множеству частных критериев могут быть учтены степени важности критериев. Для различных организаций важность того или иного критерия может быть различной. Например, для организаций, действующих на нестабильных рынках с постоянно изменяющимися условиями, критерии «адаптивность» и «оперативность» должны иметь более высокий вес. Для организаций, где очень высока цена ошибки, повышенный вес должны иметь критерии «возможность компетентного управления» и «контролируемость работы подразделений». Для обслуживающих организаций, ориентированных на клиентов с индивидуальными потребностями, повышенный вес должны имен, критерии «уровень мотивации», «ответственность за конечный результат».Наиболее распространенным способом вычисления интегральной оценки является следующий. Составляется список частных критериев. Эксперты оценивают вес каждого критерия в баллах так, чтобы общая сумма весов всех критериев была равна 100 баллам. Организационная структура (варианты структуры) оцениваются по каждому критерию в баллах от 0 (наихудшая оценка) до 1 (наилучшая оценка). Для вычисления итоговой оценки структуры оценку по каждому критерию нужно умножить на вес критерия и полученные результаты сложить.Предлагаемую систему управления Пулковской таможни можно оценить с точки зрения эффективности по следующим направлениям (таблица 18).Таблица 18. – Расчет показателей эффективности управления Пулковской таможниСистема направлений оценки эффективностиОсновные критерии оценки эффективностиОценка в баллах 0–11231.Достижение цели1.Степень достижения цели2.Расширение доли рынка3.Сохранение организации как целостности0,90,90,9Качество функционирования1.Соотношение централизации и децентрализации2.Рост гибкости организационной формыЗ.Соподчиненность дерева цели и уровня иерархии4.Эффективность текущей обработанной информации5.Скорость и точность выделения информации носпец запросам6.Уровень мотивации персонала7.Уровень стимулирования труда персонала8.Наличие необходимой информации 9.Экономичность от масштаба, сбора, обработки, передачи информации0,90,90,80,80,80,80,80,80,83.Экономичность1.Удельный вес издержек управления в общих издержках0,82.Затраты на подготовку управления0,83.Затраты на управленческое консультирование0,84.Эффективность управленческих решений0,95.Точность управленческих решений0,96.Надежность решений0.97.Быстрота подготовки управленческого решения0,98.Гибкость и последовательность принятия управленческого решения0,94.Изменения в качестве1 .Гибкость в системе продвижения по службе0,8рабочей силы2.Полномочия работников и их ответственность0,93.Степень удовлетворения выполненной работы0,94.Повышение квалификации0,85.Внешние и внутренние1 .Способность СТЭП–факторного анализа0,9социально-экономические2.Наличие обоснованных целей0,9 условия3.Степень интеграционной поддержки0.8ИТОГО:23Эффективность системы управления Пулковской таможни в планируемом году составит 23 балла.Разработанные мероприятия по совершенствованию управления персоналом, будут положительно сказываться на повышении эффективности системы управления Пулковской таможни в целом.4. Расчет затрат на оплату транспортных расходов.Для оплаты транспортных расходов возможно два варианта: покупка в кредит автобуса, который собирал бы работников и доставлял их до места работы; оплата проезда до места работы.Так как ряд сотрудников вынуждены добираться с работы на рейсовых автобусах, то средняя стоимость расходов в день на одного сотрудника будет около 50 руб.. На предприятии работают 56сотрудников, из которых автобусами добирается 36 человека, таким образом, в день 1800 руб, а за месяц 22дн × 1800 = 39 600р., а за год 475 200 руб.Четкая система оплаты транспорта позволит вводить и санкции за опоздание, что стимулирует сотрудников во время приезжать на работу,5. Расчет затрат на оплату обедов.Средний обед сотрудника в буфете предприятия стоит 100 руб.Количество работников на предприятии 56 человек. Следовательно, в день издержки на питание сотрудников составят 56×100 = 5600 руб., в месяц 22×5600 = 123200 р., в год 1478400 руб.6. Оплата мобильной связи, в расчете на 17 работников высшего звена управления составит 17×200=3 400руб./мес., или 40 800 руб./год.7. Оплата отдыха работников среднего и высшего звена управления (частичная) и их детей (полная).Оплата отдыха работников:3000×56= 168000 руб.Оплата отдыха детей работников (с учетом количества детей): 52×3000 = 156000 р.Итого по программе 168000 + 156000 = 324000 руб.8. Затраты на дополнительное медицинское страхование составят 56 ×1000 = 56000 руб. /год.Итого затрат (мероприятия 4–8) = 475200 + 1478400 + 40800 + 324000 + 56000 = 2374400 руб.Таким образом, предлагаемые методы совершенствования мотивации персонала с целью дальнейшей экономической оценки, можно разделить на следующие направления: При условии выполнения плана и выше названных критериев, увеличение премии работникам среднего звена. Введение бонусов для высшего звена управления (5% по результатам эффективности деятельности). Обучение наиболее успешно работающего персонала. Оплата транспортных расходов. Оплата обедов. Оплата мобильной связи. Оплата отдыха работников (частичная) и их детей (полная). Дополнительное медицинское страхование.На наш взгляд, предложенные меры помогут повысить уровень мотивации сотрудников организации.Кроме того, для успешного функционирования предприятия необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).Следует избегать кумовства, оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать, как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать, сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя.В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: честность в любых отношениях, отказ от фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.Отметим, что действующим законодательством установлены определенные льготы для сотрудников таможенных органов и для ветеранов таможенных органов. Разработанная система мотивации сотрудников Пулковской таможни не должна снижать уровень социальной защищенности сотрудников. Так, законодательно закреплено право сотрудников таможенных органов на скидку в размере 50% в оплате жилой площади. Также сотрудники и ветераны таможенных органов имеют льготы в области обеспечения телекоммуникациями, в получении жилых помещений на условиях социального найма и некоторые другие льготы.ЗаключениеПрофессиональный руководитель обеспечивает нужные результаты, управляя подчиненными «среднестатистической» квалификации. Непрофессиональный руководитель в короткие сроки гарантированно разваливает команду, сформированную из профессиональной элиты, гениев и героев. Системное развитие управленческой квалификации руководителей резко снижает зависимость компании от уникальности персонала и увеличивает ее управляемость. Чем выше управленческая компетенция руководителей, тем более профессиональные кадры соглашаются работать в компании. Руководители меняют работу намного реже рядовых сотрудников. Руководители обладают более высоким уровнем социальной ответственности. Приоритетным объектом инвестиций является управленческая команда. Для того чтобы ее сформировать и надолго «закрепить» в компании, необходима комплексная программа. Понятно, что ее содержание для каждой организации достаточно индивидуально: необходимо учитывать как специфику бизнес-сегмента, так и реальную ситуацию с кадрами. Важно не только правильно реализовать весь набор необходимых действий, но и настроить, согласовать различные мероприятия друг с другом. Во многих компаниях все эти проекты работают, но не имеют единой цели и не связаны между собой, то есть достаточно затратные для компании программы реализуются параллельно. Возникает ощущение, что инициаторы надеются на некий «ритуальный» эффект, который, конечно, не достигается. Впрочем, этому тоже находятся объяснения. Проект по формированию профессиональной управленческой команды, безусловно, далеко не прост, но чрезвычайно выгоден с точки зрения среднесрочной и долгосрочной перспектив. При правильном подходе эффект начнет проявляться не ранее, чем через шесть месяцев, а весь проект лучше планировать на два года. Это позволит не только включить его в бюджет (к сожалению, бесплатных решений не предусмотрено, есть такая проблема), но и обойтись без резких движений, нервирующих участников бизнеса. Необходимо учитывать также некоторую инерционность, свойственную человеку. Чтобы добиться успеха, руководители должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Успешные руководители умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства и соответствующих изменений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Профессиональная деятельность кадров управления предполагает активное личностно-профессиональное развитие, в рамках которого осуществляется формирование успешности руководителя. Наличие высокого уровня успешности обеспечивает соответствие быстро меняющимся и усложняющимся требованиям профессии, дает возможность строить свое личностно-профессиональное развитие как поступательное восхождение, достигая новых вершин, означающих возможно полную реализацию имеющихся у человека психологических ресурсов.Изучение опыта работы и анализ научной литературы по указанной проблематике позволили выявить ряд противоречий:между растущей потребностью общества в творчески мыслящих кадрах управления, стремящихся постоянно повышать свой уровень успешности, и недостаточной разработанностью проблемы развития успешности руководителя;между необходимостью повышения уровня развития успешности руководителя и отсутствием модели развития;между необходимостью определения уровня развития успешности руководителя и отсутствием адаптированных методик проведения подобных исследований;между сформировавшимся комплексом психологических возможностей и потенциалов руководителей и неструктурированностью системы средств сопровождения, обеспечивающей развитие успешности руководителя.Основным требованием к управлению процессом достижения результата предпринимательской деятельности выступает требование регламентации и формализации управленческих процедур. Алгоритм формирования системы управляющих воздействий на результат предпринимательской деятельности заключается в разработке единой системы количественных показателей для описания (измерения) управленческих целей, с определением источников поступления информации, способов интеграции и обработки информации и получении базовой управленческой формы краткосрочного результативного отчета (КРО), ежемесячно отражаемого фактические доходы, затраты и результаты, модифицируемого по учетным сегментам бизнеса и применяемого для последующего планирования, контроля, анализа деятельности и ценообразования.Список использованной литературыАнисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб.пособие / В.М. Анисимов. – М.: 2009. – 425 с.Ашимов А.А., Бурков В.Н., Джапаров Б.А., Кондратьев В.В. Согласованное управление активными производственными системами. М.: Наука, 2006.Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М.: Специальная литература, 2006.Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2001. — 366 с.Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Корпоративный менеджмент, 22.01.2004.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 213 с.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещание. – СПб.: Питер, 2005. – С. 135.ДевишеваО. Что значит быть эффективным руководителем? // Бизнес-класс, №3, 2006.ДраккерП. Управление, нацеленное на результаты.перевод с английского, М.,2009.Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: Мастерство, 2012.Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. –5 изд. Н.Новгород: НИМБ, 2010.Железнова Н.П., Кожокарь Л.И., Коханская В.В. Экономика рабочего места: Вопросы и ответы. - Кишинев: КарияМолдовеняскэ. 2005. – 345 c.Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб.пособие / Н.Л. Зайцев. — 2-е изд., доп. — Москва : ИНФРА-М, 2007. — 454 сКибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2008. – 412 с.Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика. 2002. – 768 с.Кричевский Л.В. Если вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1998. – С. 132.Кузнецова Т.В. Подготовка совещаний // Секретарское дело, 1997. - № 3. – С.10-17.Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М., 2007.Лапуста М. Планирование и распределение рабочего времени руководителя // Управление компанией, №4, 2007.Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 2009.Ноздрачев А.Ф. Таможенная служба // Законодательство и экономика. 2006. N 7. С. 8.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финстатинформ, 2006. – 708с.Основы социологии. – СПб, 2010.Основы таможенного дела / Под общ.ред. В.Г. Драганова. М.: Экономика, 2008.Павленко О.А. Применение программно-целевых методов в управлении развитием таможенных органов // Экономика и менеджмент, №7, 2007.Пахомов Ю., Сидельникова О. Система управления по результатам // Общественные науки и современность, №4, 2007.Просянников Н.Н. Управление в таможенных органах. – Владивосток: ВФ РТА, 2008. – 172 с.Просянников Н.Н. Управление персоналом в таможенных органах. – Владивосток: РИО Владивостокского филиала Российской таможенной академии, 2012. – 160 с.Рофе А. И. Научная организация труда: Учеб.пособиедляэкон.вузов и фак / Рофе Александр Иосифович; Акад.труда и социальных отношений. - М.: Изд-во "МИК", 2004. - 318с.Саакян А.А., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В.У правление персоналом в организации. Спб., 2011. С. 15-17Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн., НП «Экоперспектива», 2002.Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006, - 336 с.Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Изд-во «Перспектива», 2001.- 656 с.Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2002.Управление по результатам / Под ред. Я.А.Лейманна. – М.: Прогресс, 2013. – С. 7.Федоровская М.А. Некоторые особенности системы государственного управления в таможенных органах. // Финансовое право. -2009. - №4. - С. 36 - 40.Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. – Мн.: ООО «Мисанта», 2009. – 115с.Шамарова Г.М. Эффективность принятия управленческих решений в системах муниципального управления // Управление персоналом, 2008, №1.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005.Экономика и статистика фирм: Учебник / В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 288с.Экономика предприятия/В.Я.Хрипач, Г.3.Суша, Г.К.Оноприенко; Под ред. В.Я.Хрипача.- М: Новое знание, 2006. - 384с.Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. - М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2006. - 623с.