Оценка и пути повышения уровня лояльности и удовлетворенности работников организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ УРОВНЯ ЛОЯЛЬНОСТИ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТНИКОВ 8
1.1 Понятие и сущность лояльности и удовлетворенности работников 8
1.2 Методы оценки лояльности и удовлетворенности работников 15
1.3 Зарубежный опыт оценки лояльности и удовлетворенности работников 21
2 АНАЛИЗ УРОВНЯ ЛОЯЛЬНОСТИ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ «АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЦЕНТР ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» 25
2.1 Общая характеристика организации 25
2.2 Оценка уровня лояльности и удовлетворенности работников 32
2.3 Проблема рассогласованности в лояльности персонала 64
3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ ЛОЯЛЬНОСТИ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТНИКОВ 66
3.1 Формирование модели и путей управления лояльностью персонала 66
3.2 Предложения по повышению удовлетворенности работников организации 70
Рис. 18. Система управления по целям 74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 77
СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ 81
ПРИЛОЖЕНИЯ 86

Одним из проявлений такого отношения является уважение к работникам АЦ, желание доводить до персонала организации всю необходимую ему информацию. Ведь когда у работников отсутствует понимание происходящего в АЦ и им недоступна информация, есть неопределенность и отсутствует формальная точка зрения руководства на события, которые происходят в организации, то это неизбежно приводит к появлению слухов. Такие слухи всегда носят негативный характер, вселяют неуверенность и приводят к неудовлетворенности работников не только Аналитического центра.
В связи с этим руководству организации необходимо всегда четко обосновывать и давать допустимо правдивое объяснение каждого негативного события, происходящего в организации. Руководству необходимо представлять алгоритм действий по выходу из сложившихся ситуаций. Все действия руководства должны иметь системный подход, а это приведет к снижению текучести кадров в организации до социально-нормативного показателя.
3.2 Предложения по повышению удовлетворенности работников организации
Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели.
Изучая в ходе проводимого исследования в виде опросов и анкетирования уровень лояльности и удовлетворенности работников Аналитического центра, мы выделили следующие основные показатели удовлетворенности работой:
- содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);
- условия работы;
- оплата труда, материальное вознаграждение;
- степень престижности работы;
- руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);
- карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;
- окружение, психологический климат в коллективе.
На улучшение этих показателей удовлетворенности должна быть постоянно направлена непосредственная работа всех руководящих должностных лиц среднего уровня и руководства Аналитическим центром в целом.
Изучая работников, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили показатели их процессуально-содержательной мотивации:
- ощущение полной включенности в деятельность;
- полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;
- ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;
- отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;
- потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.
Мы предлагаем руководителям Аналитического центра ориентироваться на эти показатели удовлетворенности работников и корректировать в процессе своей работы как свои управленческие действия, так и процесс деятельности всех работников АЦ.
Предлагаемая нами программа проведения мероприятий по повышению удовлетворенности работников организации, в первую очередь, направлена на следующие «проблемные» факторы:
- оценку работы и признание результатов;
- профессиональное развитие;
- информационное взаимодействие;
- заинтересованность в работе и степень ответственности;
- социальную программу.
Для развития фактора «Оценка работы и признание результатов» мы предлагаем организовать и провести следующие мероприятия:
1. Для руководителей в рамках программы корпоративного обучения необходимо разработать и провести обучающие курсы «Управление результативностью», «Обратная связь», «Эффективное совещание».
2. Необходимо расширить набор инструментов нематериальной мотивации за счет внесения изменений в социальную программу Аналитического центра, благодаря чему у руководителей появится дополнительная возможность поощрять результативных сотрудников.
3. Выдающиеся достижения в работе необходимо отмечать публично: грамоты, благодарности, сопровождающиеся информационной рассылкой, предоставление всей информации на внутреннем портале Аналитического центра, предоставление информации на стендах и прочее.
Работу по фактору «Профессиональное развитие» предлагаем провести по следующим направлениям:
1. Работников Аналитического центра включать в обучающие группы программ корпоративного обучения по смежным с их специальностью дисциплинам.
2. Сотрудников - экспертов своего направления включить в состав внутренних преподавателей корпоративного университета для разработки обучающего курса по своей тематике для специалистов взаимодействующих подразделений. Это даст дополнительный стимул к развитию профессиональных навыков сотрудников-экспертов.
3. Продолжить в Аналитическом центре внедрение системы проектного управления, благодаря которому сотрудники, включенные в рабочую группу по проекту, будут иметь возможность шире взглянуть на структуру реализации проекта и свое место в ней, понять зоны своей ответственности и зоны взаимодействия с другими структурными подразделениями.
Для увеличения степени удовлетворенности фактором «Информационное взаимодействие» мы предлагаем провести следующие мероприятия:
1. Организовать и запустить в работу внутрикорпоративный портал Аналитического центра.
2. Ежемесячно выпускать информационную листовку, в которой будет публиковаться отчетная информация по подразделениям за прошедший период, так как было выявлено, что специалисты разных структурных подразделений иногда практически ничего, или очень мало не знают о деятельности друг друга.
3. Увеличить количество новостных и информационных рассылок, как через электронную внутриорганизационную почту, так и через размещение их на внутреннем и внешнем информационных порталах Аналитического центра.
4. Изменить качественное наполнение основных источников информации: корпоративного портала и системы внутренней коммуникации Microsoft Lync.
5. Провести обучающие занятия по пользованию системой внутренней коммуникации Microsoft Lync для увеличения эффективности использования работниками АЦ всех возможностей системы.
Влияние на фактор «Заинтересованность в работе и степень ответственности» предлагаем провести через следующие проекты:
1. Внедрить систему управления по целям, в ходе внедрения которой сотрудникам станут понятны цели и показатели их деятельности, ежемесячное/ежеквартальное подведение итогов по которым делает их работу отлично организованным и управляемым процессом (рис. 18).
┌──────────────────────┐
┌──────────────>│ Формулирование ├──────────────┐
│ │ стратегических целей │ │
│ └──────────────────────┘ │
┌────┴─────────────────┐ ┌─────────────────┴────┐
│ Принятие решений по │ │ Декомпозиция целей до│
│результатам достижения│ │ уровня руководителей │
│ целей │ │ │
└────┬─────────────────┘ └─────────────────┬────┘
┌─────────┴────────────┐ ┌────────────┴─────────┐
│ Контроль и анализ │ │ Декомпозиция целей до│
│ достижения целей и │ │ подразделений и │
│ показателей │ │ сотрудников, │
│ │ │ формулировка KPI │
└─────────┬────────────┘ └────────────┬─────────┘
┌────┴─────────────────┐ ┌─────────────────┴────┐
│ Планирование │ │ Разработка целевых │
│ достижения целей, KPI│ │ значений KPI │
└────┬─────────────────┘ └─────────────────┬────┘
│ ┌──────────────────────┐ │
│ │ Согласование │ │
└───────────────┤ показателей и ├──────────────┘
│ нормативных значений │
└──────────────────────┘
Рис. 18. Система управления по целям
2. Предложить Управлению по персоналу АЦ форму анкеты для проведения регулярной оценки уровня удовлетворенности работников АЦ (Приложение 3, лист 1-2)
3. Внедрить в Аналитическом центре целевую систему мотивации по категориям персонала. В программе сочетать монетарную и немонетарную формы мотивации. Для разных категорий работников АЦ использовать разные показатели премирования. Конечно, можно немного увеличить работникам заработную плату или повысить премии, но.
Специалисты Управления по персоналу АЦ понимают, что формирование лояльности в организации должно базироваться, прежде всего, на нематериальных факторах. Удовлетворенность же сотрудников будет в свою очередь зависеть от того, насколько компания сможет удовлетворить потребности этого сотрудника, т. е. каким образом она его мотивирует. Чаще следствием удовлетворенности факторами труда, политикой администрации и взаимоотношениями с другими сотрудниками является лояльность к организации в целом.
Нужно помнить, что и лояльность, и удовлетворенность, как и любые эмоции, нельзя купить. Их можно вырастить постепенно, не поторапливая и не подгоняя события. И главное в этом процессе - партнерские отношения между работником и работодателем.
Выводы
В результате проведенного исследования можно сделать вывод, что формирование лояльности работников АЦ - процесс очень многосторонний и достаточно длительный. Для повышения лояльности сотрудников, прежде всего, руководству необходимо понимать и всегда помнить, что только в том случае, когда работники ежедневно и ежечасно будут чувствовать уважение со стороны руководства всех уровней, можно ожидать не только сохранения прежнего уровня лояльности, но и его повышения.
Лояльность сотрудников зависит от лояльности руководителя (пример лидера очень важен), его отношения к работе и нелояльности подчиненных.
Предложенные пути повышения лояльности сотрудников позволят избежать таких проблем, как недовольство работников и «текучесть» профессиональных кадров, и, помогут определить большую эффективность их деятельности. Лояльные работники «экономически выгодны» организации: они хорошо работают за не самые большие деньги, иногда, даже не ожидая премии.
По результатам исследования нам удалось разработать план мероприятий, охватывающий все зоны неудовлетворенности работников АЦ, которые можно устранить путем реализации ряда мероприятий и тем самым улучшить климат в коллективе, создать условия для роста и развития профессионалов, несмотря на несколько нестабильную ситуацию в организации.
Предложенные программы просты и эффективны в работе. Они позволяют, при необходимости и исходя из потребностей заинтересованных структур, вносить корректировки и поправки в свои схемы. Предложенные для последующего проведения формы опросов и анкет дают возможность их адаптации к различным ситуациям, возникающим в Аналитическом центре в процессе его работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мечта любого руководителя - сотрудник, безмерно преданный организации, готовый выйти на работу по первому зову, не требующий повышения зарплаты и с пониманием относящийся к ее урезанию...
Мы можем согласиться, что это фантастика, но должны понимать каков в действительности облик лояльного сотрудника, что лежит в основе формирования лояльности персонала и найти пути повышения уровня лояльности и удовлетворенности персонала.
Мы можем смело утверждать, что лояльность персонала - одно из главных условий развития организации. А управление лояльностью персонала - это процесс, позволяющий предприятию оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить эффективность деятельности предприятия за счет повышения качества выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия, то есть  формирования высокой степени лояльности персонала.
Данный процесс взаимосвязан с системой управления персоналом организации, так как основные функциональные  направления, такие как обучение персонала, мотивация и вознаграждение персонала, развитие и оценка результатов деятельности  призваны обеспечить сотрудникам повышение удовлетворенности трудом, тем самым подкрепляя уровень компетенции сотрудника.
В работе нам удалось выполнить поставленные задачи через изучение, наблюдение, исследование и анализ документов, используя системный, сравнительно-описательный и математические методы обработки доступной нам информации.
Нам удалось исследовать и оценить уровни лояльности и удовлетворенности работников организации на примере федерального государственного бюджетного учреждения «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации».
Нами были предложены модели, программы и пути повышения уровня лояльности и удовлетворенности работников Аналитического центра.
Многообразие предложенных программ по воздействию на уровни лояльности и удовлетворенности работников Аналитического центра хороши тем, что не связаны с крупными финансовыми расходами на их проведение. Так как Аналитический центр кроме средств бюджета имеет еще один источник дохода - от приносящей доход деятельности, то у нас есть все основания полагать, что только одна единственная причина - желание руководства Аналитического центра, или его нежелание, могут стать как двигателем, так и тормозом всех процессов управления лояльностью и удовлетворенностью работников организации.
Только понимание необходимости управления такими важными в управлении трудовыми ресурсами психологическими категориями как лояльность и удовлетворенность, дает реальную возможность устойчивого и успешного функционирования любой организации, а не только Аналитического центра.
Так же, мы предложили для использования в структурном подразделении Управления по персоналу Аналитического центра аналитические формы анализа и оценки уровней лояльности и удовлетворенности работников организации. Простота и удобство - отличительные и привлекательные для сотрудников по работе с персоналом характеристики предложенных анкет и опросных листов.
В заключение работы еще раз обозначим, на мой взгляд, наиболее актуальные проблемы внутренней среды Аналитического центра, как организации.
 1. Отсутствие достаточной информации в Управлении по персоналу о системе «управление лояльностью персонала».
 2. Проблема рассогласованности подходов к определению понятий лояльности и удовлетворенности работников у руководства Аналитического центра и Управления по персоналу.
3. Отсутствие осознания взаимосвязи между управлением лояльностью персонала и стабильностью и эффективностью организации.
4. Использование ограниченной системы способов диагностики уровня лояльности и удовлетворенности работников АЦ.
5. Использование ограниченной системы способов управления лояльностью и удовлетворенностью работников.
6. Отсутствие единого алгоритма действий, способствующего формированию системы управления лояльностью и удовлетворенностью персонала.
Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля руководства), проведения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности и удовлетворенности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства Аналитического центра.
Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности и удовлетворенности работников организации я считаю необходимо соблюдать следующие условия:
1. В такой работе должно быть заинтересовано высшее руководство организации. Именно они принимают решение о реализации всех программ.
2. Руководитель организации должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения планов и программ в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в организации, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
4. Организация заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности и удовлетворенности работников.
Программа развития лояльности и удовлетворенности работников может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей организации, их соответствие государственному заданию, разработку и внедрение ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.
Таким образом, лояльность и удовлетворенность персонала должна строиться на удачном синтезе схем материального и нематериального поощрения. В процессе борьбы за лояльность и удовлетворенность работников не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, когда работники и руководители должны соблюдать установленные порядок и правила, соблюдая взаимную вежливость на пути к единым целям организации.
СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ
АЦ
ОСУ
ВТО
ЖКХ
ОЭСР
ТЭК
НПФ
НПО
ДМС
ВМ
ВПМВОМ
М., СПб.
ТК РФ
Аналитический центр
Организационная структура управления
Всемирная торговая организация
Жилищно-коммунальное хозяйство
Организация экономического сотрудничества
Топливно-энергетический комплекс
Негосударственный пенсионный фонд
Негосударственное пенсионное обеспечение
Добровольное медицинское страхование
Внутренняя мотивация
Внешняя положительная мотивация
Внешняя отрицательная мотивация
Сокращения от городов Москва и Санкт-Петербург
Трудовой кодекс РФ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Источники
Опубликованные
1.Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. 192 с.
2.Постановление Правительства Российской Федерации от 20 декабря 2005 г. № 777 "О федеральном государственном учреждении "Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации".
Неопубликованные
3.Устав федерального государственного бюджетного учреждения «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации». М., 2012. 18 с.
4.Государственное задание федерального государственного бюджетного учреждения "Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации" на 2013 г. и плановый период 2014 и 2015 гг. М., 2013. 21 с.
5.Должностные инструкции руководителей и работников ФГБУ «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации». М., 2010-2013.
6.Организационно-штатная структура ФГБУ «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации». М., 2013.
7.Положения о структурных подразделениях ФГБУ «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации». М., 2010-2013.
8.Штатное расписание ФГБУ «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации». М., 2013. 7 с.
Литература
9.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам "Мастер делового администрирования": пер. с англ. / М. Армстронг. 8-е изд. СПб.: ПИТЕР, 2009. 832 с.
10.Баранская С. Новый взгляд на управление лояльностью персонала // Кадровик.ру. 2012. N 3. С. 72 - 74.
11.Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Пер. с англ. О. В. Бредихина, В. Д. Соколова. М.: ООО «Вершина», 2011. 307 с.
12.Архипова Н.И. Организационное управление: учеб. пособие для вузов / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. М.: РГГУ, 2007. 733 с.
13.Бекетова В. Как рассчитать стоимость замены сотрудника // Кадровый менеджмент. 2011. № 4. С. 35-37.
14.Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г.. Мотивация трудовой деятельности персонала. М.: Юнити-Дана, 2009. 312 с.
15.Артемов О.Ю. Теория и практика работы с кадрами: учеб.-практ. пособие / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, Н.В. Овчинникова и др. М.: РГГУ, 2007. 540 с.
16.Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: «Питер», 2009. 129 с.
17.Самоукина Н. Лояльность персонала и риски латентной текучести // Кадровик.ру. 2010. N 9. С. 62 - 66.
18.Снежко С.В. Историческая трансформация вертикальных неформальных отношений как фактора влияния на лояльность персонала//»Управление персоналом». 2008. N 8. С. 20-24.
19.Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка// Научно-технические ведомости Санкт-петербургского государственного политехнического университета Серия «Экономические науки». 2008. № 3. С. 15-17.
20.Останина М.В. Проблема компетентностного подхода к персоналу в стратегическом управлении человеческими ресурсами.//Сборник научных трудов «Актуальные вопросы современной науки», секция «Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга», г. Новосибирск, 2008 г., 0,85 п.л.
21.Мучински П. Психология, профессия, карьера. 7-е изд. СПб.: Питер, 2012. 109 с.
22.Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. 8-е изд. СПб.: Питер, 2008. 215 с.
23. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах Учебное пособие. М.: Проспект, 2011. 96 с.
24.Евдокимов В.В. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. Урюпинск.: УФ ГОУ ВПО ВолГУ, 2011. 279 с.
25.Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учебник. Изд.: Юнити-Дана Стр. : 423 с.
26.Архипова Н.И. Управление персоналом: УМК. М.: 2008.
Адреса Интернет-ресурсов
Правительство Российской Федерации [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М.], 2013. Режим доступа: http://www.government.ru (дата обращения 25.10.2013).
Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М., 2013.]. Режим доступа: http://ac.gov.ru/about/ (дата обращения 25.10.2013).
Подгородниченко Н. Исследование удовлетворенности сотрудников [Электр. ресурс]. // Электрон. дан. [М. 2009], Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=9481 (дата обращения 27.10.2013)
Мякинченко О. В. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М.], 2013. Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?1602 (дата обращения 21.10.2013).
Административно-управленческий портал [Электрон, ресурс]. Электрон. дан. [М.], 2013. Режим доступа: http://vvww.aup.ru/ (дата обращения 27.10.2013).
Кадровый менеджмент [Электрон, ресурс]. Электрон. дан. [М.], 2013. Режим доступа: http://www.hrm.ru/ (дата обращения 27.10.2013).
Журнал «Кадры предприятия» [Электрон, ресурс]: [Изд. группа «Дело и сервис»]. [М.], 2013. Режим доступа: http://dis.ru/kp/ (дата обращения 27.10.2013).
Национальный союз кадровиков [Электрон, ресурс]. - [М.], 2013. Режим доступа: http://kadrovik.ru/ (дата обращения 27.10.2013).
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфир в модификации А. Реана.
Инструкция: прочитайте ниже перечисленные мотивы профессиональной деятельности и дайте оценку из значимости для Вас по пятибалльной шкале.
1 2 3 4 5 в очень незначи-тельной мере в достаточ-но незначи-тельной мере в неболь-шой, но и в немалень-кой мере в достаточ-но большой мере в очень большой мере 1.Денежный заработок. 2.Стремление к продвижению по работе. 3.Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег. 4.Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей. 5.Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других. 6.Удовлетворение от самого процесса и результата работы. 7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности.
Обработка результатов методики изучения мотивации профессиональной деятельности Замфир в модификации А. Реана.
Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами:
ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2
ВПМ = (оценка п.1 + оценка п.2 + оценка п.5)/3
ВОМ = (оценка п. З + оценка п. 4)/2
Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).
На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.
К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания:
ВМ>ВПМ>ВОМ и ВМ=ВПМ>ВОМ.
Наихудшим мотивационным комплексом является тип ВОМ > ВПМ > ВМ.
Между этими комплексами заключены промежуточные с точки зрения их эффективности иные мотивационные комплексы.
При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.
Результаты диагностики мотивации трудовой деятельности работников АЦ по методике К. Замфир в модификации А. Реана
№ испытуемого Мотивация (в баллах) Ведущая мотивация внутренняя внешняя положительная внешняя отрицательная 1 4 5 1,5 внутренняя 2 3,5 4,2 2,4 внешняя положительная 3 4,5 2,3 2 внутренняя 4 5 3,3 2 внутренняя 5 4 5 1,5 внутренняя 6 4,6 4,9 2 внутренняя 7 2,5 4,3 2 внешняя положительная 8 2 3,7 1,1 внешняя положительная 9 4,8 3,5 2 внутренняя Продолжение таблицы 10 2,7 4,1 1 внешняя положительная 11 1,9 4,7 2,1 внешняя положительная 12 2,6 4 1,9 внешняя положительная 13 2 3,9 1 внешняя положительная 14 3 4 2,5 внешняя положительная 15 1,7 2 4,3 внешняя отрицательная 16 2,3 4,1 1,9 внешняя положительная 17 4,3 3,2 1,4 внутренняя 18 5 3,1 2 внутренняя 19 3,2 5 2 внешняя положительная 20 2,8 4,6 1,7 внешняя положительная 21 4,8 3,5 2 внутренняя 22 3,9 4 1,1 внутренняя 23 3,1 4,4 2 внешняя положительная 24 1,9 3,9 2 внешняя положительная 25 2,8 4,1 1,1 внешняя положительная 26 4,8 3,5 2 внутренняя 27 4,6 2,9 2 внутренняя 28 4,4 3 1,3 внутренняя 29 2,2 5 2 внешняя положительная 30 2 2,3 4,7 внешняя отрицательная 31 4,5 3 1,1 внутренняя 32 5 2,8 2,1 внутренняя 33 4,7 2 2,1 внутренняя 34 4,7 3,2 1,3 внутренняя 35 3 4,6 2 внешняя положительная 36 1,6 1,9 5 внешняя отрицательная 37 1,1 3 4,9 внешняя отрицательная 38 4,9 2,3 1,5 внутренняя 39 2,8 3,9 1,3 внешняя положительная
Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Приложение 2
Анкета
Добрый день!
Наша анкета не займет у Вас много времени. Нас интересует, как Вы себя чувствуете, приходя на работу, насколько Вы настроены продуктивно работать на своем рабочем месте. Просим Вас искренне и честно дать ответы на вопросы анкеты. Она анонимная, поэтому Вы можете быть предельно откровенны.
Для начала расскажите, пожалуйста, о себе
Мужской
Женский
1 2 1. Ваш возраст (количество полных лет): и пол:
До 30 От 31 до 40 От 41 до 50 Свыше 50 1 2 3 4 2. Ваше образование
Среднее (общее или специальное) Неполное высшее Высшее 1 2 3 3. Ваш стаж работы в данной организации
До 3 лет До 5 лет До 7 лет 1 2 3 4. Насколько Вы удовлетворены в целом своей жизнью?
Вполне удовлетворен Скорее удовлетворен, чем нет Не могу сказать Скорее неудовлетворен Совершенно неудовлетворен 1 2 3 4 5 5. Насколько Вы удовлетворены в целом своей работой?
Вполне удовлетворен Скорее удовлетворен, чем нет Не могу сказать Скорее неудовлетворен Совершенно неудовлетворен 1 2 3 4 5 6. Как бы Вы оценили практическую необходимость, полезность того, что Вам приходится делать на работе?
То, что я делаю, действительно необходимо Не все, что приходится делать, необходимо Затрудняюсь ответить Приходится делать много бесполезной работы Большинство работы делается впустую 1 2 3 4 5 7. Подумайте и ответьте, насколько значимы для вас следующие требования, обычно предъявляемые к работе (безотносительно к тому, где и как вы сейчас работаете)? Напротив каждого утверждения поставьте только один вариант ответа.
Требования Это не имеет значения Это имеет значение, но не всегда Это всегда очень значимо Не знаю 1 2 3 4 1. Работа должна давать хороший заработок 2. Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь 3. Работа должна быть интересной 4. Работа должна приносить удовольствие 5. Работа должна способствовать продвижению по службе 6. Работа должна приносить пользу людям 7. Работа должна давать социальную защищенность, социальные гарантии 8. Работа должна давать возможность повышать квалификацию, пополнять багаж знаний 9. Работа должна позволять мне выполнять долг перед обществом, делать то, что необходимо обществу 10. Работа должна обеспечивать уважение окружающих 11. Работа должна давать возможность общаться с людьми 12. Работа должна позволять мне применять свои знания и реализовывать способности 13. Работа должна позволять мне быть самостоятельным, самому решать, что и как делать 8. Насколько Ваша сегодняшняя работа удовлетворяет тем требованиям, о которых шла речь выше? Напротив каждого утверждения поставьте только один вариант ответа.
Требования Это не имеет значения Это имеет значение, но не всегда Это всегда важно Не знаю 1 2 3 4 1. Работа дает хороший заработок 2. Работа оставляет время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь 3. Работа является интересной 4. Работа приносит удовольствие 5. Работа способствует моему продвижению по службе 6. Работа приносит пользу людям 7. Работа дает социальную защищенность, социальные гарантии 8. Работа дает возможность повышать квалификацию, пополнять багаж знаний 9. Работа позволяет мне выполнять долг перед обществом, делать то, что необходимо обществу 10. Работа обеспечивает мне уважение окружающих 11. Работа дает мне возможность общаться с людьми 12. Работа позволяет мне применять свои знания и реализовывать способности 13. Работа позволяет мне быть самостоятельным, самому решать, что и как делать 9. Причины, побуждающие Вас работать сегодня? Выберите все значимые для Вас варианты ответов.
1. Занимаюсь любимым занятием 1 2. Дорабатываю до пенсии 2 3. Делаю карьеру на государственной службе 3 4. Здесь я приношу реальную пользу обществу 4 5. Пользуюсь социальными льготами 5 6. Имею социальные гарантии 6 7. Боюсь, что в другом месте не смогу трудоустроиться 7 8. Работаю, т.к. пока нет других вариантов работы 8 9. Получаю удовольствие от общения в коллективе 9 10. Чувствую себя уважаемым человеком 10 11. Другие причины 11 Если Вы назвали другие причины, укажите, пожалуйста, какие именно:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
10. Удовлетворены ли Вы организацией труда в вашей организации?
Вполне удовлетворен Скорее удовлетворен, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен Совершенно не удовлетворен 1 2 3 4 5
11. Ваше отношение к рабочим обязанностям за последний год?
Ухудшилось Улучшилось Не изменилось Не знаю 1 2 3 4
12. Приходилось ли Вам за последний год выполнять сверхурочные работы?
Да, часто Да, но редко Затрудняюсь ответить Нет, не приходилось 1 2 3 4 13. Приходится ли Вам на работе выполнять несвойственные (не предусмотренные должностной инструкцией) функции?
Да, часто Да, но редко Нет, не приходится Затрудняюсь ответить 1 2 3 4 14. Готовы ли Вы в дальнейшем работать сверхурочно и выполнять дополнительные функции?
Да, при любых условиях Да, при условии дополни-тельной оплаты Да, если это будет помогать карьерному росту Да, если работа будет мне интересна Да, если будет производ-ственная необходи-мость Категории-чески нет
Не знаю 1 2 3 4 5 6 7 15. Считаете ли Вы, что оплата труда в вашей организации справедлива по отношению к трудовому вкладу работников?
Абсолютно справедлива Скорее да Скорее
нет Совершенно нет Не знаю 1 2 3 4 5 16. Как Вы полагаете, существующий оплаты труда стимулирует Вас работать эффективно?
Да Скорее да, чем нет Скорее нет, чем да Нет Не знаю 1 2 3 4 5 17. Как Вы считаете, ситуация с оплатой труда в организации за последний год?
Ухудшилась Улучшилась Не изменилась Не знаю 1 2 3 4 18. При сохранении существующей системы работы и оплаты труда готовы ли Вы и дальше работать в данной организации?
Да Скорее да, чем нет Скорее нет, чем да Нет, буду искать новую работу Затрудняюсь ответить 1 2 3 4 5 19. Как бы Вы оценили состояние отношения между администрацией и работниками в вашей организации?
Отношения полного взаимопони-мания и сотрудничества, конфликтов не бывает В целом отношения спокойные, конфликты бывают редко Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта Отношения напряженные, сопровождающиеся открытыми конфликтами Затрудняюсь оценить 1 2 3 4 5 20. Оцените действия руководства вашей организации. К каждому утверждению в таблице дайте наиболее подходящий вариант ответа.
Руководство вашей организации (начальство):
Часто(постоянно) Иногда (от случая к случаю) Очень редко Никогда Не знаю 1 2 3 4 5 1. Публично благодарит за труд успешно работающих сотрудников 2. Публично ругает плохо работающих сотрудников 3. «Вызывает на ковер» для приватного разбирательства 4. Относится безразлично к успехам и промахам в работе сотрудников 5. «Наказывает рублем» плохо работающих сотрудников 6. Увольняет и принимает новых сотрудников по своему усмотрению 7. Организует коллективные досуговые мероприятия для сотрудников 8. Поощряет премиями отличившихся в работе сотрудников 9. Заботится о своих личных, карьерных интересах 10. Заботится о «самочувствии» коллектива 21. Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у Ваших коллег и сослуживцев? Выберите один вариант ответа.
Вполне уверены Скорее уверены, чем нет Скорее всего, не уверены Совершенно не уверены Затрудняюсь ответить 1 2 3 4 5 22. Как Вы относитесь к тем рабочим условиям, в которых Вам приходится работать?
В целом положительно, доволен Скорее положительно, чем отрицательно Скорее отрицательно, чем положительно В целом отрицательно, не доволен Затрудняюсь ответить 1 2 3 4 5 23. Что снижает Ваш интерес к работе, от чего на рабочем месте у Вас «опускаются руки»? Выберите несколько вариантов ответа:
1. Нестабильность требований вышестоящего начальства 1 2. Постоянный контроль и надзор руководства 2 3. Непостоянство законодательства в стране 3 4. Размер заработной платы 4 5. Боязнь быть уволенным по возрасту 5 6. Боязнь быть уволенным в связи с моей некомпетентностью 6 7. Техническая и технологическая неоснащенность рабочего места 7 8. Отношения с коллегами 8 9. Отношения с руководством 9 10. Отношения с клиентами 10 11. Другие причины 11 24. Что бы Вы рекомендовали сделать, чтобы повысить интерес к работе у Вас и ваших коллег?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
25. Чего бы Вы хотели достичь в жизни в ближайшие 10-15 лет?
Быть материально обеспеченным 1 Создать семью, иметь детей 2 Стать специалистом в своем деле 3 Чувствовать уверенность в завтрашнем дне 4 Сделать карьеру 5 Найти интересную работу (сменить работу) 6 Быть свободным и независимым 7 Поменять профиль и сферу деятельности 8 Оставить работу 9 Другое 10
Благодарим за ответы!
Овчинникова О.Г. Лояльность персонала / О.Г. Овчинникова // Управление персоналом. - М.: ООО "Журнал", № 3. 2010. С 7-9.
Приложение 3
АНКЕТА
Приведенный ниже список вопросов является инструментом для изучения удовлетворенности работников своим трудом на предприятии. Он поможет руководству организации определить состояние трудовой мотивации персонала. Ваши ответы полностью конфиденциальны, поэтому отвечайте откровенно.
Оцените нижеприведенные аспекты работы ввашей организации по пятибалльной шкалес точки зрения вашей удовлетворенности Ваша оценка 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6  1. Организация труда                                  2. Содержание работы, которую приходится  вам выполнять