Исследование и совершенствование организационной культуры организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 3
1.1. Место и роль организационной культуры в управлении организацией 3
1.2. Подходы к диагностике и совершенствованию организационной культуры 3
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В «ЧЕХОВСКОЕ ПАТП» ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПАССАЖИРСКОГО АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ «МОСТРАНСАВТО» 3
2.1. Общая характеристика Чеховского ПАТП 3
2.2. Диагностика организационной культуры Чеховского ПАТП 3
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЧЕХОВСКОГО ПАТП 3
3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры Чеховского ПАТП 3
3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3
СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ 3
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 3
ПРИЛОЖЕНИЯ 3

Желая изменить организационную культуру Филиала, руководство ЧПАТП должно начать работу с себя. Потому что, если в базовых ценностях Чеховского ПАТП записано «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей», а руководитель общается с деловыми партнерами по-хамски, вряд ли можно надеяться на формирование необходимой организационной культуры. Когда же первые лица Филиала начнут вести себя в строгом соответствии с декларируемыми ценностями, можно будет требовать того же от менеджмента, а затем и от сотрудников ЧПАТП. Организационная практика показывает – обратный путь, от сотрудников к руководителям не работает.Несколько слов о значении совершенствования организационной культуры Чеховского ПАТП для персонала компании. Зачастую достаточно сложно произвести оценку результатов в той или иной деятельности. Данное утверждение в полной мере относится и к формированию миссии, и к формированию организационной культуры, работам по ее поддержанию. Например, каким должен быть результат работы, связанной с формированием организационной культуры? Большинствоавторов работ, связанных с организационной культурой едины во мнении и считают, что главный результат в этой области – изменение отношения сотрудника к фирме, в которой он работает.В свою очередь, корректно сформулированная миссия воздействует на сотрудников Филиала и стимулирует их к более производительной и эффективной деятельности. Система управления персоналом реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели предприятия.Реализация проекта совершенствования организационной культуры требует от руководства Чеховского ПАТП серьезных усилий по обучению персонала, в первую очередь, менеджерского корпуса. Обучение менеджменту необходимо в первую очередь ориентировать на обучение различным конкретным навыкам, методам и приемам менеджмента. Для этого стоит привлекать как внешние обучающие организации (большей частью, для менеджеров высшего звена), так и специалистов Филиала. Выдержки из возможной программы обучения менеджменту приведены ниже.Программа «Менеджмент»:внешняя среда организации (характеристика внешней среды, среда прямого воздействия: поставщики, потребители, государственные органы, среда косвенного воздействия: политическая, правовая, экономическая, технологическая, социокультурная);внутренняя среда организации (цели, структура организации, задачи управления, организационная культура, основные переменные функции: технологии, персонал);работа менеджера: содержание и формы;функция планирования (цели и содержание стратегического планирования, оперативное планирование);принятие решений;функция организации (делегирование, ответственность и полномочия);коммуникации в организациях;финансовый менеджмент (основы финансового планирования, навыки анализа финансового положения, чтение и интерпретация финансовых отчетов, понимание финансовых последствий принимаемых решений и т.д.);мотивация;контроль в организациях.В процессе обучения необходимо использовать раздаточные материалы, видеофильмы, анализ практических ситуаций.10.Коррекция деятельности отдела кадров. По мнению автора, чтобы повысить эффективность формирования организационной культуры в Филиале, необходимо в приоритетном порядке перестроить деятельность отдела кадров, вменив ему в обязанности, кроме доминирующих ранее работ в области кадрового делопроизводства, заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, формированием организационной культуры.Целями данных мероприятий являются:увеличение лояльности сотрудников к предприятию. Лояльные сотрудники стремятся наиболее аккуратно и четко выполнять свои функции, проявляют инициативу, творчески подходят к своей работе, нацелены на развитие Филиала. Очевидно, что успех Чеховского ПАТП напрямую зависит от уровня лояльности персонала;повышение корпоративности персонала. Сотрудники знают и разделяют миссию, ценности, цели Филиала, заинтересованы в достижении значимых для ЧПАТП результатов, готовы нести ответственность за результаты своей работы. В этом пункте также стоит отметить гордость сотрудника самим фактом работы в Чеховском ПАТП, хорошие отзывы о нем, готовность рекомендовать Филиал как работодателя;обеспечение благоприятного социально-психологического климата. Сотрудники проявляют доверие и высокую требовательность друг к другу, в ЧПАТП свободно выражают собственное мнение при обсуждении вопросов, которые касаются деятельности подразделений и Филиала в целом, присутствует деловая и доброжелательная критика, давление руководителей на подчиненных отсутствует;повышение привлекательности Чеховского ПАТП как работодателя. Автор хочет обратить внимание на весьма высокую полезность формирования бренда работодателя (HR-бренда) на рынке труда. Напомним, что необходимым моментом является совпадение созданного на собеседовании образа предприятия с тем, что новый сотрудник увидит в действительности. В соответствии с исследованиями, наличие сильной организационной культуры входит в пятерку наиболее значимых факторов, которые называют специалисты при ответе на вопрос, каким образом они выбирали будущих работодателей.Информирование персонала о ходе реализации проекта.По завершении каждого этапа программы обязательно стоит оповестить персонал о достигнутых результатах, тем самым создавая атмосферу успешного движения к цели, участия сотрудников в общей работе, ориентировать их на решение задач очередного этапа.Планирование мероприятий необходимо проводить так, чтобы перед сотрудниками были поставлены цели, достичь которых можно за довольно краткий период времени, а результаты их достижения были бы «осязаемыми» для персонала. Такой подход необходим, чтобы формировать у сотрудников уверенность в конечном успехе программы. При этом следует отметить, что на продолжительность проведения преобразований в системе управления персоналом оказывает влияние целый ряд факторов. К этим факторам относятся: глубина необходимых изменений, степень психологической, профессиональной, технической готовности к ним персонала, уровень организации проводимых мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования – лишь первый шаг на долгом пути становления системы управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.Работа с возможным сопротивлением персонала.При формировании общего плана преобразований необходимо учесть такие поведенческие проблемы, как возможность негативного отношения сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенностиОгромная роль в процессе отводится руководителям, которые инициируют стратегические перемены, направленные на укрепление и развитие позиций Чеховского ПАТП. Именно ими формулируются видение и миссия, «показывается товар лицом», оказывается помощь работникам в целостном восприятии картины. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства Филиала, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу менеджера по персоналу. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в Филиале. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство Чеховского ПАТП может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу ЧПАТП.Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать возможное негативное отношение сотрудников Чеховского ПАТП к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:организация личных бесед с руководством;проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;организация изготовления и размещения в Филиале «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую – анонимно). Главное в том, что сотрудники ЧПАТП смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.Следует обратить внимание руководства Чеховского ПАТП на два момента:процесс формирования организационной культуры Филиала необходимо дополнительно подкрепить системой поощрений и наказаний за соответствующее поведение;в мае 2014 года необходимо провести опрос, аналогичный приведенному в п.2.2. с целью определения тенденций движения к желаемому типу организационной культуры и внесении соответствующих корректировок в программные документы.План внедрения проекта представлен в виде таблицы мероприятий, предложенных автором настоящего проекта с указанием ответственных лиц, ориентировочных сроков исполнения (Приложение 4)Как показывают проведенные исследования, материальное стимулирование является наиболее действенным фактором, позволяющим преодолеть сопротивление инновациям. Независимо от причин, вызывающих отторжение нового, возможность повышения своего материального уровня перевешивает все другие факторы. Здесь интересным кажется тот факт, что наравне, с собственно, материальным стимулированием выступает такой фактор как условия труда, иногда он даже преобладает. Управление этими факторами и возможность карьерного роста дает максимальный эффект, но требует значительных финансовых затрат. В связи с эти представляется возможным манипуляция этими факторами в отношении управленческого персонала и ключевых сотрудников, от которых во многом зависит процесс внедрения инновации. Управление в больших масштабах данными факторами не столь эффективно, так как возрастающие затраты, направленные на внедрение инновации, уменьшают преимущества от внедрения новых технологий.Более эффективным представляется влияние на вторую группу факторов – «информационные». Они дают меньший эффект, но значительно более доступны для управления. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам. Обособленно стоит проблема повышения квалификации работников, при внедрении инновационных технологий. По оценке самих работников этот фактор оказывает наименьшее влияние на отношение к инновациям. В то же время управление этим фактором требует определенных затрат на организацию работ по повышению квалификации персонала и на первый взгляд оно не дает достаточного эффекта. Но нужно учитывать, что повышение уровня образованности работников влияет не только на их отношение к конкретному нововведению, а распространяется на многие другие сферы. Таким образом, выборочное влияние на обе группы факторов позволяет достаточно эффективно управлять организационным поведением работников предприятия.3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятийСоциально-экономическая эффективность предложенных мероприятий обосновывает целесообразность их утверждения и реализации, вложения в них средств Чеховского ПАТП.Социальная эффективность мероприятий проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в Филиале. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой для работы информации, благоприятный социально-психологический климат.Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами Чеховского ПАТП (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 13). Таблица 13Социальные результаты совершенствования организационной культуры Чеховского ПАТПСоциальные результатыПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.С позиции укрепления положительного имиджа Филиала, проведение работ в области совершенствования организационной культуры должны укрепить взаимопонимание и «командный дух» в коллективе ЧПАТП.Однако очевидно, что для руководства Чеховского ПАТП данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Филиала.Расходы на реализацию предложенных мероприятий будут весьма незначительными, т.к. основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.Реальные же расходы могут быть следующими:единовременные расходы:временные затраты участников рабочей группы проекта по совершенствованию организационной культуры приведены в таблице 14.Таблица 14Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Директор50000284246816Заместитель директора по экономике40000227245448Заместитель директора по эксплуатации40000227245448Главный инженер40000227245448Начальник отдела кадров30000171325472Специалист20000114242736Специалист20000114242736ИТОГО34104Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени начальника отдела кадров больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживает деятельность группы (обеспечивает коммуникации, обмен материалами, организует проведение рабочих встреч и т.д.);раздаточные материалы для программы обучения – 3060 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 180 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек (руководящий состав ЧПАТП). Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив Филиала. Таким образом, 17*180 = 3060 руб.;оплата преподавателя – 30000 руб.;временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ЧПАТП в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники Филиала. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*359=758208 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 81,9млн. руб. (данные таблицы 1). Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 81900000/758208*3*359= 116335 руб.;расходы на создание корпоративного портала – 1 млн. руб. (программное обеспечение, необходимое оборудование, обучение обслуживающего персонала). Следует помнить, что ЧПАТП является филиалом крупного предприятия ГУП МО «МОСТРАНСАВТО». Создание корпоративного портала в рамках всего ГУП может минимизировать расходы Филиалаизготовление «почтовых ящиков» – 1000 руб.постоянные расходы:поощрение «правильного» корпоративного поведения – 60000 руб.;расходы на материалы для реализации проекта (бумага, картриджи и т.д) – 3000 руб.Итого расходы на реализацию проекта составят:1247500 руб.Руководство Чеховского ПАТП считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала Филиала должна повыситься не менее, чем на 1%. Данный прогноз сделан на основании экспертных оценок (использования знаний и опыта руководителей ЧПАТП), что обеспечило быстрое и простое принятие решения.Результаты сведены в таблицу 15.В результате прибыль Филиала вырастет на 3,8 %, наценка – на 1,1%, удельная рентабельность – на 0,7%, фондоотдача – на 0,6%.Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR. Таблица 15Показатели эффективности хозяйственной деятельности Чеховского ПАТП до и после реализации проектаНаименование показателя20132014Изменение+/-%Объем продаж, млн. руб.3878,83913,134,30,9Издержки обращения, млн. руб.3016,33017,61,250,04Стоимость основных фондов, млн. руб.215,0215,000Численность работающих, чел.35935900Фонд оплаты труда, млн. руб.81,981,900Балансовая прибыль, млн. руб.862,5895,5333,8Наценка, %28,629,71,1ХУдельная рентабельность, %22,222,90,7ХПроизводительность труда, млн. руб./чел.10,810,90,11Фондоотдача, руб.\руб.18,118,20,10,6Средняя заработная плата, млн. руб./чел.0,230,2300PP=K/CF, где K – вложенный капитал;CF – годовой доход от внедрения проекта.РР= 1,25/ 33=0,04, т.е, приблизительно за 1 месяц.Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.Выводы к третьей главеВ данной главе рассмотрены предложения автора по совершенствованию организационной культуры Чеховского ПАТП, в частности:создание рабочей группы проекта;формирование базовых ценностей Филиала;формирование миссии Филиала;ориентация ряда услуг на рыночный спрос;разработка процедур по донесению базовых ценностей персоналу;разработка корпоративных правил;рекомендации по делегированию полномочий;рекомендации по развитию горизонтальных структур;внедрение информационных технологий;коррекция организационного поведения менеджмента и сотрудников;коррекция деятельности отдела кадров;информирование персонала о ходе проекта;работа с возможным сопротивлением персонала.Также проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломной работы достигнута –рассмотрена организационная культураотечественного предприятия и разработан проект программы поее совершенствованию.В целом выполнены основные задачи дипломной работы: рассмотреныместо и роль организационной культуры в управлении персоналом предприятия;изучены подходы к диагностике и совершенствованию организационной культуры предприятия;дана общая характеристикаЧеховского ПАТП;проведен анализ организационной культуры Чеховского ПАТП, определены ее основные проблемные области;разработанпроект программы совершенствования организационной культуры Чеховского ПАТП;дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.Организационная культура – это система разделяемых членами организации духовных и материальных ценностей, идей, отношений, настроений, символов, способов ведения бизнеса и эталонов поведения, обусловливающих «индивидуальность» компании и отражающих ее восприятие как себя самой, так и окружающей среды.Организационная культура присуща любой организации вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности. Помимо общих правил, в каждом коллективе могут существовать и субкультуры, формируемые в рамках отдельных групп (единомышленники, отделы, подразделения).Лидеры организации, собственники, топ-менеджеры наиболее сильно влияют на становление организационного климата. Какие-либо изменения в организационной культуре невозможны без их участия. Рассматривая наиболее значимые факторы, которые влияют на формирование организационной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о наличии сильной культуры: общность интересов – большинство менеджеров и сотрудников предприятия разделяют общие ценности и способы ведения бизнеса;адекватность выбранной стратегии – цели организации не противоречат ее организационной культуре;адаптивность организационной культуры, способность ее быть катализатором изменений. От этого зависит, насколько фирма восприимчива к изменениям внешней среды и способна эффективно действовать в долгосрочной перспективе. Ценности, которые характеризуют адаптивность организационной культуры: доверие, инновации, креативность, предприимчивость, склонность к риску и т.д. Организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, чтобы изменить ее необходимо провести многочисленные преобразования в различных областях предприятия – организационной структуре, персонале, стратегии, системе компенсаций, стиле управления и т. д. В конце концов, нужно запастись терпением, так как процесс изменения организационной культуры весьма долог и болезнен. Руководство фирмы должно обладать волей и решимостью, чтобы довести процесс изменений до конца. Чеховское ПАТП является филиалом Государственного унитарного предприятия пассажирского автомобильного транспорта Московской области «МОСТРАНСАВТО», которое осуществляет перевозки жителей Московской области и города Москвы, межобластные, туристические, экскурсионные и грузовые перевозки. Деятельность Чеховского ПАТП в исследуемом периоде (2011-2013 гг.) можно считать удовлетворительной. Отмечается рост объема продаж, балансовой прибыли, производительности труда персонала, фондоотдачи.Справедливости ради, следует заметить, что существенное влияние на такой рост оказала существенно выросшая после кризиса покупательная способность населения.В исследуемом периоде Чеховское ПАТП испытывало серьезные проблемы, связанные с персоналом. Текучесть кадров повысилась и по прогнозам 2013 года составит 64 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ЧПАТП в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с организационной культурой в Филиале, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа организационной культуры показала, что в настоящее время в Чеховском ПАТП ярко выражен бюрократический тип организационной культуры, который начинает тормозить развитие компании. В то же время следует отметить стремление руководства и персонала к новому (адхократическому) типу организационной культуры.Опираясь на теоретические обобщения и выводы, которые основаны на результатах проведенного исследования, представлены следующие рекомендации:создать рабочую группу проекта «Совершенствование организационной культуры Чеховского ПАТП»;сформировать базовые ценности и миссию Чеховского ПАТП;ориентировать услуги компании на рыночный спрос;разработать процедуры по донесению базовых ценностей компании персоналу;разработать корпоративные правила;делегировать полномочия;развивать горизонтальные структуры;внедрять информационные технологии;корректировать организационное поведение менеджмента и сотрудников;корректировать деятельность отдела кадров;информировать персонал о ходе проекта;работать с возможным сопротивлением персонала.Также проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность.Таким образом, в результате мероприятий, предложенных автором, будет запущен механизм изменения организационной культуры Чеховского ПАТП: от бюрократической, которая тормозит дальнейшее развитие предприятия – к инновационной, адхократической. О том, что уже первые шаги принесут ощутимую пользу, показывают проведенные расчеты экономической эффективности предложенных мероприятий. Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в необходимом направлении, не стоит. Бедой многих компаний является половинчатость при решении вопросов, которые связаны с управлением персоналом. Зачастую работа начинается, но не доводится до конца. Корректировки не осуществляются даже тогда, когда очевидно, что на успех трудно рассчитывать без внесения изменений. Отсутствует понятная, четкая система подведения итогов. Главное в том, что сотрудники Чеховского ПАТП смогут добиться большего лишь в случаеналичия сильной мотивации к этому, иначе говоря, стремления добиться большего, чем они уже достигли на сегодняшний день. Ряд предложений по совершенствованию организационной культуры представлен руководству Чеховского ПАТП автором настоящей работы. Какими средствами данную задачу можно решить в отношении Филиала – решать руководству Чеховского ПАТП. Единого рецепта, подходящего для всех, нет. СПИСОК СОКРАЩЕНИЙГК РФГУПМ., СПб.ОРДПАТПСМИСУПТК РФУММГражданский кодекс Российской Федерации Государственное унитарное предприятиеСокращения от городов Москва и Санкт-ПетербургОрганизационно-распорядительная документацияПассажирское автотранспортное предприятиеСредства массовой информацииСистема управления персоналомТрудовой кодекс Российской ФедерацииУчебно-методические материалыСПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫИсточникиОпубликованныеГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4. М.: Проспект, КноРус, 2010. 544 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации.М.: Эксмо, 2010. 256 с.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 – ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант ПлюсФедеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант ПлюсПостановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. // Консультант ПлюсНеопубликованныеУстав Чеховского ПАТП (новая редакция). Чехов, 2010. 12 с.Бухгалтерские балансы Чеховского ПАТП. Чехов, 2011-2013Должностные инструкции руководителей и специалистов Чеховского ПАТП. Чехов, 2012.Организационная структура управления Чеховского ПАТП. Чехов, 2013.Штатное расписание Чеховского ПАТП.Чехов, 2011-2013ЛитератураАндреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. СПб: БХВ-Петербург, 2012. 416 с.Андреева И.В. Организационное поведение / И.В.Андреева, В.А. Спивак. СПб.: Нева, 2008. 224 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009. 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2009. 848 с.Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления / Ю.Н. Андреев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. М.: Юнити – Дана, 2008. 288 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. Учеб.пособие. М.: ТК Велби, Проспект, 2009. 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2010. 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент. М.:Проспект, 2008. 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. М.: ТК Велби, Проспект, 2009. 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2010. 688 с.Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. М.: Инфра-М, 2011. 576 с.Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2012. 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. 256 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2010. 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. М.: Инфра-М, 2009. 320 с.Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации. М.: МИК, 2010. 256 с.Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры /К. Камерон, Р.Куин. СПб.: Питер, 2008. 320с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008. 447 с.Коновалова В.Г. Управление организационной культурой. М.; Проспект, 2013. 302 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. М.: Вершина, 2009. 320 с.Левин Б. А. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления / Б.А. Левин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин, Б.Г. Усманов. М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. 670 с.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М: Вильямс, 2011. 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2011. 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 527 с.Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. М.: Альфа-Пресс, 2010. 672 с.Радугин А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / А.А. Радугин, К.А. Радугин. Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 2008. 426 с. Рудавина Е.Р. Книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. СПб.: Питер, 2008. 368 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. М.: Эксмо, 2009. 528 с.Соломондина Т.О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2011. 329 с.Спивак В.А. Организационная культура. СПб.: Нева, 2008. 224 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. М.: Эксмо, 2007. 624 с.Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж.Фитц-енц, Б. Дэвисон. М.: Издательство ГИППО, 2009. 359 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008. 336 с.Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин.М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. 336 с.Адреса Интернет-ресурсовАдминистративно-управленческий портал AUP.RU [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: www.aup.ru (дата обращения 24.10.2013)HR-портал [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL:www.hr-portal.ru (дата обращения 01.11.2013)ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Тест для оценки существующего и желаемого состояния организационной культурыПроставьте в каждом блоке %, наиболее соответствующий данной характеристике, при этом суммаА+В+С+D в каждом блоке вопросов должна быть равной 100.1. Важнейшие характеристикиЕстьХотимАФирма уникальна по своим особенностям. Она подобно большой семье. Сотрудники выглядят как имеющие много общегоВФирма очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на рискСФирма ориентирована на результат. Главная задача — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной целиDФирма жестко структурирована и строго контролируется. Действия сотрудников обычно определяются формальными процедурамиВсего:1001002. Общий стиль лидерстваЕстьХотимАОбщий стиль лидерства в фирме представляет собой пример мониторинга, сильно стремление помочь и научитьВОбщий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к рискуСОбщий стиль лидерства служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результатыDОбщий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельностиВсего:1001003. Управление наемными работникамиЕстьХотимАСтиль управления характеризуется бригадной работой, единодушием и участием сотрудников в принятии решенийВСтиль управления характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства и самобытностиССтиль управления характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достиженийDСтиль управления характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношенияхВсего:1001004. Связующая сущность организацииЕстьХотимАВсех сотрудников связывает преданность делу и взаимное доверие. Обязательность выполнения работ находится на высоком уровнеВВсех сотрудников связывает приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется нацеленность на передовые рубежиСВсех сотрудников связывает акцент на достижение цели и выполнение задач. Общепринятые темы обсуждения — результаты и победыDВсех сотрудников связывает формальные правила и официальная политика. Важно поддержание размеренной деятельности организацииВсего:1001005. Стратегические целиЕстьХотимАРуководство заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастиеВАкцент делается на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей развитияСАкцентируется конкурентная борьба, рост и достижения. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынкеDАкцент на незыблемость и стабильность. Важнее всего рентабельность, контроль и размеренность всех операцийВсего:1001006. Критерии успехаЕстьХотимАУспех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людяхВУспех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Производственное лидерство и новаторствоСУспех на основе побед на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынкеDОснова успеха — рентабельность, надежные поставки, гладкие графики и низкие производственные затратыВсего:100100Подсчет рейтинговых балловАВСD№ вопросаБаллы№ вопросаБаллы№ вопросаБаллы№ вопросаБаллы111122223333444455556666Σ балловΣ балловΣ балловΣ балловΣ А / 6Σ В / 6Σ С / 6Σ D / 6Имеющееся состояние:Гибкость и дискретностьА (Клан) В (Адхократия)50—— 50 40 — — 40 30 — — 3020 — — 2010 —— 10Внутренний фокус Внешний фокуси интеграция 10 — — 10и дифференциация20 — — 20 30 — — 3040— — 4050 — — 50D (Бюрократия)C (Рынок)Стабильность и контрольЖелаемое состояние:Гибкость и дискретностьА (Клан) В (Адхократия)50 — — 50 40 — — 40 30 — — 3020 — — 2010 —— 10Внутренний фокус Внешний фокуси интеграция 10 —— 10и дифференциация20 — — 20 30 —— 3040 — — 4050 — — 50D (Бюрократия) С (Рынок)Стабильность и контрольПриложение 2Результаты диагностики организационной культуры1. Важнейшие характеристикиЕстьХотимАФирма уникальна по своим особенностям. Она подобно большой семье. Сотрудники выглядят как имеющие много общего535ВФирма является очень динамичной и проникнутой предпринимательством. Сотрудники готовы идти на риск 254СФирма является ориентированной на результат. Главной задачей является выполнение задания. Сотрудники ориентируются на соперничество и стремятся достигать поставленные цели86DФирма является жестко структурированной и строго контролируемой. Действия сотрудников определяют формальные процедуры855Всего:1001002. Общий стиль лидерстваЕстьХотимАСтиль лидерства в фирме характеризуется мониторингом, сильным стремлением помочь и научить57ВСтиль лидерства является примером новаторства, предпринимательства и склонности к риску1928ССтиль лидерства – пример агрессивности, деловитости, ориентации на результаты4533DСтиль лидерства является примером координации, плавного ведения дел в русле рентабельности или четкой организации 3132Всего:1001003. Управление наемными работникамиЕстьХотимАХарактерные черты стиля управления – бригадная работа, единодушие и участие работников в принятии решений810ВХарактерные черты стиля управления – поощрение новаторства, индивидуального риска, самобытности638СХарактерные черты стиля управления – высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности и поощрение достижений2934DХарактерные черты стиля управления –гарантия занятости, требуется подчинение, предсказуемость и стабильность в отношениях5718Всего:1001004. Связующая сущность организацииЕстьХотимАСотрудники связаны преданностью делу и взаимным доверием. На высоком уровне находится обязательность выполнения работ 2556ВСотрудники связаны приверженностью совершенствованию и новаторству. Акцентирована нацеленность на передовые рубежи1630ССотрудники связаны