Исследование и совершенствование системы управления персоналом организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 3
1.1. Управление персоналом как составная часть управленческой деятельности 3
1.2. Современные методы изучения систем управления персоналом 3
1.3. Формирование системы управления персоналом организации. 3
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МУНИЦИПАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ЖКХ ЧЕХОВСКОГО РАЙОНА», МО Г.ЧЕХОВ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 3
2.1. Общая характеристика МП «ЖКХ Чеховского района» 3
2.2. Аудит деятельности МП «ЖКХ Чеховского района» в области управления персоналом 3
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МП «ЖКХ ЧЕХОВСКОГО РАЙОНА» 3
3.1. Мероприятия, предлагаемые для совершенствования системы управления персоналом МП «ЖКХ Чеховского района» 3
3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3
СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ 3
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 3
ПРИЛОЖЕНИЯ 3

Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.Очевидно, что для руководства МП данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов компании. Произведем расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий.Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:будет привлечен внешний консультант сроком на 2 месяца;с февраля 2014 года на работу будет принят менеджер по персоналу;основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а собрания персонала – во внерабочее время.Единовременные расходы:оплата труда внешнего консультанта – 80000 руб.;проведение аттестации – 50000 руб.;обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 20 тыс. руб. за день в группах по 15 человек. Продолжительность обучения – один рабочий день (8 часов). Обучение можно организовать в выходные дни. В первую очередь, необходимо обучить ключевой персонал, который, в свою очередь, сможет транслировать полученные знания и навыки остальным сотрудникам. Таким образом, потребуется сумма в размере 60000 руб. на обучение персонала (будем считать, что ключевой персонал Предприятия составляет 45 человек, соответственно, необходимо сформировать 3 группы для обучения);расчет временных затрат участников рабочей группы в денежном выражении приведен в таблице 11.Таблица 11Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Генеральный директор40000227245448Главный бухгалтер35000199244776Начальник отдела кадров30000171325472Начальник отдела материально-технического снабжения30000171244104Начальник участка30000171244104Начальник участка30000171244104Продолжение таблицы 11Члены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Начальник участка30000171244104ИТОГО32112Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени начальника отдела кадров больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы.Постоянные расходы:расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала МП будет запущена с июня 2014года и дополнительно потребует 10% ФЗП Предприятия. ФЗП в 2012 году составил 55867 тыс.руб. (данные табл.2) Затраты в 2014 году составят 3259тыс.руб.;расходы на заработную плату менеджера по персоналу. Должностной оклад – 25000 руб./мес. Приступает к работе с февраля 2014 года, соответственно, расходы в 2014 году составят 275000 руб.затраты на периодическую проверку выполнения стандартов обслуживания – 40000 руб.;затраты на донесение базовых ценностей персоналу – 10000 руб.;дополнительные расходы в связи с введением бизнес-процесса набора персонала – 10000 руб.;дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 7000 руб. Длительность проекта – 7 месяцев. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят тыс. руб.Таким образом, реализация данного проекта:потребует от МП «ЖКХ Чеховского района» затрат в размере 3823 тыс. руб.;приведет к росту численности персонала организации на 1 сотрудника;руководство организации прогнозирует, что в результате данного мероприятия прирост производительности труда персонала составит 3 % (см. таблицу12).Таблица 12Технико-экономические показатели эффективности проектаНаименование показателяЕд. изм.ДоПослеИзменение+/-%Объем оказанных услуг Тыс. руб.9826741013288306143Издержки обращенияТыс. руб.98699399081638230,4Численность работающихЧел.91791810,1Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб.- 43192247218153120Фонд оплаты трудаТыс. руб.55867561422750,5Производительность труда (с.1/c.4)Тыс. руб./чел.1071,61103,832,23Средняя заработная платаТыс. руб.60,961,20,30,5В результате проведения мероприятий объем оказанных услуг вырастет на 3% при росте издержек на 0,4%. Балансовая прибыль впервые будет положительной и составит 18153 тыс.руб.Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.Выводы.В настоящей главе представлены предложения автора в части совершенствования системы управления персоналом МП «ЖКХ Чеховского района», а именно:совершенствование мотивации персонала, в частности: подходы в части формирования схемы оплаты работников производственных участков и отдела материально-технического снабжения; мероприятия по мониторингу рынка труда для определения среднего уровня оплаты по каждой должности; регулярное проведение оценки удовлетворенности сотрудников условиями работы в МП; организация разработки программ нематериального стимулирования (проведение различных мероприятий, поздравлений и т.п.); организация работы с сотрудниками в ходе адаптации;подходы к организации аттестации, по итогам которой будут установлены персональные надбавки для сотрудников;внедрение клиентоориентированности в работу персонала, в частности: предложен проект базовых ценностей МП, процедуры по их донесению персоналу организации. Также предложено: разработать методы внутреннего контроля и мотивации; разработать описание «процесса идеального обслуживания клиента»; обучить разработанным стандартам работников организации, ввести оценку степени усвоения полученных знаний;эффективный найм принимаемых на работу сотрудников, в частности: разработан профиль должности; разработаны функции и операции процесса «Оценка кандидатов»; разработан перечень организационной, структурно-методической и отчетной документации для организации подбора, найма и адаптации персонала.Также обозначены подходы к психологическому тестированию, представлены рекомендации руководствуМП «ЖКХ Чеховского района» по подготовке и проведению собеседований с кандидатами.Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой эффективности.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломной работы достигнута – проведенанализ системы управления персоналом муниципального предприятия «ЖКХ Чеховского района» и определены мероприятия по ее совершенствованию.В целом выполнены основные задачи дипломной работы:рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации;проведен комплексный анализ деятельности МП «ЖКХ Чеховского района»;проведен анализ системы управления персоналом МП «ЖКХ Чеховского района»;разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в МП «ЖКХ Чеховского района»;дана оценкасоциально-экономической эффективности предложенных мероприятий.Система управления персоналом является комплексом мероприятий по работе с персоналом. Данная система управления направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками.Элементами системы управления персоналом являются:объекты – сотрудники организации (персонал).субъекты – руководители организации (высший, средний и низший уровень);процессы – технологии управления персоналом, которые используют субъекты для достижения целей организации.Ядром системы управления персоналом является кадровая политика организации, включающая совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в длительной перспективеМуниципальное предприятие «ЖКХ Чеховского района» обеспечивает функционирование жилищного хозяйства г.Чехов, а именно: водоснабжения, водопотребления, водоотведения и очистки сточных вод, теплоснабжения, газоснабжения, электроснабжения и др.Деятельность МП «ЖКХ Чеховского района» в анализируемом периоде (2010-2012 гг.) нельзя считать удовлетворительной. Несмотря на то, что выручка от реализации продуктов, услуг МП росла опережающими темпами по сравнению с издержками обращения, МП работало в убыток. К тому же рост выручки практически полностью связан с ростом тарифов.Чтобы обеспечить себе устойчивую позицию на рынке, МП «ЖКХ Чеховского района» необходимо осуществлять инвестиции в систему управления персоналом, чтобы привлечь и удержать профессионалов. В условиях определенной финансовой ограниченности, совершенствование системы управления персоналом МПявляется наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы Предприятия.Несмотря на заявления Генерального директора МП целостная система управления персоналом МП «ЖКХ Чеховского района» отсутствует. С точки зрения принципов, характеризующих требования к формированию системы управления персоналом не выполняются принципы прогрессивности, эффективности, комплексности, оперативности, оптимальности, прозрачности, комфортности. С точки зрения принципов, определяющих направления развития системы управления персоналом не выполняются принципы концентрации, адаптивности.Систематизированные мероприятия в части найма, обучения и мотивации персонала отсутствуют, результатом чего является весьма невысокое качество обслуживания как внешних, так и внутренних клиентов, частые конфликты.Проведенные исследования мотивационной структуры работников МП показали, что порядка 80% опрошенных сотрудников не удовлетворены существующей в компании системой мотивации. В то же время, итоги параллельно проведенного исследования «Готовность к изменениям» показали, что порядка 65% опрошенных сотрудников МП «ЖКХ Чеховского района» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала.В первую очередь, рекомендовано создать в МП «ЖКХ Чеховского района» рабочую группа по разработке и внедрению изменений в систему управления персоналом. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника МП. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом.Предложено принять в отдел кадров нового сотрудника – менеджера по персоналу, основными обязанностями которого будут набор, оценка и развитие персонала Предприятия.Далее предложены первоочередные мероприятия для совершенствования системы управления персоналом МП «ЖКХ Чеховского района».В области мотивации персонала предложены:подходы в части формирования схемы оплаты работников производственных участков и отдела материально-технического снабжения;мероприятия по мониторингу рынка труда для определения среднего уровня оплаты по каждой должности;регулярное проведение оценки удовлетворенности сотрудников условиями работы в МП;организация разработки программ нематериального стимулирования (проведение различных мероприятий, поздравлений и т.п.);организация работы с сотрудниками в ходе адаптации;подходы к организации аттестации, по итогам которой будут установлены персональные надбавки для сотрудников.Целесообразно проводить вышеуказанные мероприятия с участием внешних консультантов.В части внедрения клиеноориентированности персонала предложен проект базовых ценностей МП, процедуры по их донесению персоналу организации. Также предложены следующие мероприятия:разработка методов внутреннего контроля и мотивации.разработка описания «процесса идеального обслуживания клиента».обучение разработанным стандартам работников организации, оценка степени усвоения полученных знаний;В предложениях по формированию эффективных процедур найма и обучения принятых на работу новых сотрудников:разработан профиль должности как основополагающий документ, который позволяет систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и позволяющий определить степень их соответствия этим требованиям; разработаны функции и операции процесса «Оценка кандидатов»;разработан перечень организационной, структурно-методической и отчетной документации для организации подбора, найма и адаптации персонала.Также обозначены подходы к психологическому тестированию, представлены рекомендации по подготовке и проведению собеседований с кандидатами руководством МП «ЖКХ Чеховского района».Проведенные расчеты показали высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий. Впервые за последние годы балансовая прибыль будет положительной и составит 18153 тыс.руб.В настоящее время все разработанные рекомендации переданы руководству МП «ЖКХ Чеховского района», которое прорабатывает предложенный план мероприятий по внедрению данных предложений.Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом МП «ЖКХ Чеховского района» в рамках стратегического менеджмента.СПИСОК СОКРАЩЕНИЙАУПГК РФЖКХЛНАМ., СПб.МПОРДСМИСУПТК РФУММФСААдминистративно-управленческий персоналГражданский кодекс Российской ФедерацииЖилищно-коммунальное хозяйствоЛокальные нормативные актыСокращения от городов Москва и Санкт-ПетербургМуниципальное предприятиеОрганизационно-распорядительная документацияСредства массовой информацииСистема управления персоналомТрудовой кодекс Российской ФедерацииУчебно-методические материалыФункционально-стоимостный анализСПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫИсточникиОпубликованныеГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4. М.: Проспект, КноРус, 2010. 544 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации.М.: Эксмо, 2010. 256 с.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 – ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант ПлюсФедеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант ПлюсПостановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. // Консультант ПлюсНеопубликованныеУстав МП «Чеховское ЖКХ» (новая редакция). Чехов, 2010. 12 с.Бухгалтерские балансы МП «Чеховское ЖКХ»Чехов,2010-2012Должностные инструкции руководителей и специалистов МП «Чеховское ЖКХ». Чехов, 2011.Организационная структура управления МП «Чеховское ЖКХ». Чехов, 2012.Штатное расписание МП «Чеховское ЖКХ».Чехов, 2010-2012ЛитератураАрмстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.Пер. с англ. СПб.: Питер, 2009. 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. М.: ТК Велби, Проспект, 2009. 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2012. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент. М.:Проспект, 2008. 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. М.: ТК Велби, Проспект, 2009. 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2010. 688 с.Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Инфра-М, 2011. 576 с.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2008. 207 с.Дафт Р. Менеджмент. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2012. 656 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2010. 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. М.: Инфра-М, 2009. 320 с.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. 236 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 447 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. М.: Вершина, 2009. 320 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. М: Дело, 2007. 232 с.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. М.: Юнити – Дана, 2006. 224 с.Мескон М.Основы менеджмента. Пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М: Вильямс, 2011. 672 с.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. СПб.: Питер, 2007. 304 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента. М.: Кнорус, 2008. 240 с.Рудавина Е.Р. Книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. СПб.: Питер,2008. 368 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. М.: Эксмо, 2009. 528 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. М.: Эксмо, 2007. 624 с.Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. СПб.: Издательский Дом «Нева», 2008. 288 с.Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007. № 6. С. 17.Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2007. 736 с.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2007. 560 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2008. 336 с.Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. М.: КноРус, 2008. 512 с. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж.Фитц-енц, Б. Дэвисон. М.: Издательство ГИППО, 2009. 359 с.Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник, №8(20), 2008. С. 20-25Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин. М.: ЗАО «Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 2002. 335 с.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Принципы построения СУП в организацииПринципСодержаниеТребования к формированию СУПАвтономностьВ любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений.ИерархичностьВ любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого – несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.КомплексностьПри формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т.д.).КомфортностьСУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т.д.МногоаспектностьУправление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т.п.НаучностьМероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях ОперативностьРешения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно.Оптимальное соотношение управленческих ориентацийФункции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства.ОптимальностьВыбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов..Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналомОпределяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналомОрганизационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом.ПерспективностьПри формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании.Потенциальные имитацииКаждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня.ПрогрессивностьСоответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам.ПрозрачностьЭффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна.Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы)ПростотаЧем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству.СогласованностьВзаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени.УстойчивостьЧтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП.Цели организации определяют функции управления персоналомФормирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации.ЭкономичностьЭффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления.Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналомАдаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы.КонцентрацияМожно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование.НепрерывностьПерерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т.п.ПараллельностьОтдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом.ПреемственностьОбщая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление.ПрямоточностьИнформация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна.Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).РитмичностьОдинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются.СпециализацияРазделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций.Приложение 2Заявка на проведение подбора персоналаМП «ЖКХ Чеховского района» Подразделение:Вакантная должность:Дата актуальности:Количество:Обязанности, функции:Предлагаемые условия:Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительствоПродолжительность испытательного срока:Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работыКомандировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусыТребования к кандидату:Возраст:от доПол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:работы по специальности: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование:□ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учетДополнительные требования: семейное положение:наличие детей: □ прописка: Личностно – деловые качества:Причина открытия вакансии_______________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:_______________________ Подпись заказчика: __________________Приложение 3Анкета исследования мотивационной структуры персоналаМП «ЖКХ Чеховского района»Уважаемый (ая) коллега!Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство МП «ЖКХ Чеховского района» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет - напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 - 3 года3 - 5 лет 5 - 10 лет более 10 лет2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)рядовой сотрудник 3. Ваша работа - интересна?дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке)Моменты работыДа,удовлетворяетНе совсемНе удовлетворяетЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работыМорально-психологический климатВозможности развития и карьерыУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?дане полностьюнетнет, укажите причину______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию?данетнет, укажите причину______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.1234513. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!Приложение 4Анкета исследования «Готовность к изменениям»Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствахАКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять»БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя»ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцемГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себяДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимыЖИное (впишите)2. Объект изменений определяется такАВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работыБВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционированияВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделенииГВ первую очередь сокращается персоналДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктурыЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из нихЖИное (впишите)3. Цель измененийАСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменитьБОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениямВРуководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумалГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявленияДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекатьЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖИное (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменятьБГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентовВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компанииГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедренияДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результатуЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архивЖИное (впишите)5. Разработка программы внедрения измененийАРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому срокуБСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения измененийВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документовГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделенияДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечатьЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления переменЖИное (впишите)6. Осуществление измененийАВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиямиБВнедрение изменений – это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаютсяВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результатаГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрениюЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)7. Оценка достигнутогоАОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываютсяБОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжаетсяВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех»ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проектаДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архивЕРуководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалосьЖИное (впишите)8. Фиксация новогоАОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя»БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафовВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к нимГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшенияДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся переменЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.5. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.7. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можн