Вход

Деловые совещания и их характеристика.

Реферат*
Код 155000
Дата создания 2013
Страниц 20
Источников 5
Мы сможем обработать ваш заказ 18 февраля в 8:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
630руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1. Цели и типы совещаний 4
2. Основные правила организации делового совещания 6
3. Порядок проведения и подготовки делового совещания 11
4. Характерные ситуации на совещании и выходы из них 13
5. Принципы эффективного делового совещания 15
Заключение 18
Список использованной литературы 20

Фрагмент работы для ознакомления

При этом обсуждение должно быть деловым, а управление дискуссией - жестким. Если спорный вопрос не относится непосредственно к теме совещания, то лучше отложить прения по нему на более поздний срок.
5. Принципы эффективного делового совещания
Деловое совещание - это средство управления и использовать его необходимо эффективно и надлежащим образом для достижения желаемого результата, т.к. из-за непродуктивно проведенных совещаний и принятых неправильных управленческих решений в организации  могут быть материальные потери.
Успешное проведение деловых совещаний напрямую зависит от того, каким образом и каким путем участники делового совещания придут к пониманию поставленных задач. Тщательное планирование таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения, - ключ к продуктивному совещанию. 
Проведя анализ неэффективно проведенных деловых бесед, совещаний, переговоров, психологи в качестве основных причин, которые мешают продуктивному общению, выделяют следующие:
- использование обидной и некорректной фразы, слов, различные колкости;
- попытка интерпретировать слова другого выступающего на совещании (например: "Ты молчишь, потому что тебе сказать нечего");
- использование разных метафор (например: "Ты покраснел, как помидор", а в ответ: "А ты ни с чем лучшим и не можешь меня сравнить");
- использование слова "всегда", "никогда" вместо изложения конкретной претензии;
- приписывание другому выступающему не высказанной им мысли (например: "Ты думаешь, что ...");
- использование прямого указания.
Любой руководитель должен заранее, еще до проведения совещания, определить те цели, с которыми он собирается проводить деловое совещание. На этапе определения целей делового совещания руководителем продумывается сам факт того, что групповое решение должно быть принято. Опыт эффективных руководителей показывает, что решение различных управленческих проблем группой целесообразно в следующих случаях: 
проблемы являются сложными, а вероятность того, что один человек обладает полной информацией по теме, необходимой для решения этих проблем, невелика; 
необходима организация разумного разделения ответственности за решение этих проблем; 
необходимость исследования других потенциальных мнений и решений, а не только одного; 
необходима проверка различных взглядов и мнений; 
руководитель желает, чтобы подчиненные чувствовали себя частью коллектива и демократического процесса управления, или хочет получить их доверие; 
членам группы, участвующее в деловом совещании, необходимо лучше узнать друг друга. 
Эффективность совещаний зависит от руководства ими. На каждом этапе совещания необходимо воздействие на каждого его участника для того, чтобы каждый участник делового совещания отождествлял себя с обсуждаемыми проблемами и стремился к их решению. Благодаря этому на деловом совещании устанавливается откровенная и доброжелательная конструктивная атмосфера, которая способствует укреплению доверия. 
На практике эффективность совещаний уменьшается из-за нечетко сформулированных его целей; из-за недостаточно ответственного отношения участников совещания к своим обязанностям; безапелляционного изложения руководителем своей позиции, не оставляющего места для развертывания творческой дискуссии. 
Избежать ошибок при проведении делового совещания позволяет учет следующих рекомендаций: 
- обеспечить начало работы совещания в точно назначенные дату и время, официальное представление всех участников совещания, грамотное объявление повестки дня и подробное изложение предмета, целей совещания; 
- четко и понятно всем присутствующим на деловом совещании изложить выдвинутую на обсуждение проблему, поставить вопросы, выделить основные моменты; всё это будет способствовать возникновению на совещании творческой дискуссии; 
- тщательно фиксировать все выступления участников совещания, которые раскрывают трудности и препятствия и показывают путь их преодоления. Необходимо побудить всех участников делового совещания к разбору выставленных для обсуждения проблем и поиску путей их решения и к стремлению достичь поставленные цели совещания с позиции экономии рабочего времени; 
- корректно прерывать то выступление, которое повторяет уже изложенный факт, носит нерациональный, пространный, противоречивый и поверхностный характер или лишен конкретности; 
- периодически обобщать уже достигнутое, четко формулировать задачу, которую еще предстоит решить, немедленно выяснить все недоразумения, возникающие между участниками совещания; 
- обобщить результаты обсуждения проблемы в заключении совещания, определить вытекающую из нее задачу, указать лиц, ответственных за ее исполнение, высказать благодарность всем сотрудникам за участие в деловом совещании. 
Заключение
Современные руководители постоянно включены в процесс деловых коммуникаций. Ежедневно они общаются с вышестоящими структурами и проверяющими, подчиненными и партнерами, проводят телефонные переговоры, презентацию или совещание. Статистикой доказано, что более успешно строит свою карьеру и становится лидером именно тот руководитель, который может легко общаться с людьми и эффективно оказывать на них воздействие. Еще прагматичным Джоном Рокфеллером отмечено, что умение общаться с людьми – это такой же покупаемый за деньги товар, как, например, сахар и кофе. И он готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в мире.
Людей, безнадежных в плане деловых коммуникаций, просто не существует. Преодолеть неуверенность и развить коммуникативные способности позволяют постоянная практика и знания в области современных технологий общения. Эти технологии пригодятся в первую очередь тем, кто по долгу службы постоянно общается с людьми, и особенно - руководителям.
Деловое совещание может принимать различные формы: личная встреча, селекторное совещание, электронная конференция и т.д. Но в любом случае его главная цель остается неизменной - принять решения в сфере управления и подготовить их к выполнению.
Совещание тоже требует немалых усилий по его подготовке. Так же, как и в ходе приготовления к деловым переговорам, определяются состав участников, вопросы, время проведения и т.д. Эту информацию должен собрать и довести до сведения участников помощник руководителя. Наиболее тщательной организации требуют дистанционные совещания, которые связывают, к примеру, представителей различных городов. На одном из таких совещаний, проводимых энергетическим холдингом, собрали журналистов в офисах, расположенных в различных городах. Журналисты, как обычно, должны были задавать руководству вопросы. Только вот организаторы не предусмотрели, что вопросы будут повторяться. А выход из этой неловкой ситуации был прост: необходимо заранее вместе с журналистами продумывать список вопросов, так сказать, с запасом.
Таким образом, организацию совещания, особенно крупного, руководитель должен поручить сотрудникам, которые и будут полностью нести за это ответственность. А вот управлять ходом совещания должен непосредственно сам топ-менеджер. В процессе совещания заслушивается вся имеющаяся у сторон информация, а затем на ее основе принимается решение. Последнее слово должно остаться за руководителем: утверждать принятое решение может только он и никто более.
Список использованной литературы
Браун О.С. Коммуникации: джентльменский набор руководителя // Руководитель бюджетной организации, N 1, январь 2010 г. – С. 11-13.
Заречный В.Г.  Техника проведения совещаний // Руководитель строительной организации, N 6, июнь 2011 г. – С. 17-19.
Мастеров Б. Психологические аспекты стимулирования персонала // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте, N 10, октябрь 2010 г. – С. 13-15.
Общаемся по-деловому // Бюджетный учет, N 7, июль 2012 г. – С. 13-14.
Чернятин С.  Модель компетенций для профессионального развития менеджеров вертикально интегрированной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 6, июнь 2011 г. – С. 22-24.
Браун О.С. Коммуникации: джентльменский набор руководителя // Руководитель бюджетной организации, N 1, январь 2010 г. – С. 11-13.
Мастеров Б. Психологические аспекты стимулирования персонала // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте, N 10, октябрь 2010 г. – С. 13-15.
Чернятин С.  Модель компетенций для профессионального развития менеджеров вертикально интегрированной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 6, июнь 2011 г. – С. 22-24.
Чернятин С.  Модель компетенций для профессионального развития менеджеров вертикально интегрированной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 6, июнь 2011 г. – С. 22-24.
Чернятин С.  Модель компетенций для профессионального развития менеджеров вертикально интегрированной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 6, июнь 2011 г. – С. 22-24.
Заречный В.Г.  Техника проведения совещаний // Руководитель строительной организации, N 6, июнь 2011 г. – С. 17-19.
Общаемся по-деловому // Бюджетный учет, N 7, июль 2012 г. – С. 13-14.
Заречный В.Г.  Техника проведения совещаний // Руководитель строительной организации, N 6, июнь 2011 г. – С. 17-19.
Заречный В.Г.  Техника проведения совещаний // Руководитель строительной организации, N 6, июнь 2011 г. – С. 17-19.
Мастеров Б. Психологические аспекты стимулирования персонала // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте, N 10, октябрь 2010 г. – С. 13-15.
Мастеров Б. Психологические аспекты стимулирования персонала // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте, N 10, октябрь 2010 г. – С. 13-15.
Чернятин С.  Модель компетенций для профессионального развития менеджеров вертикально интегрированной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 6, июнь 2011 г. – С. 22-24.
Чернятин С.  Модель компетенций для профессионального развития менеджеров вертикально интегрированной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 6, июнь 2011 г. – С. 22-24.
Чернятин С.  Модель компетенций для профессионального развития менеджеров вертикально интегрированной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 6, июнь 2011 г. – С. 22-24.
9

Список литературы

Список использованной литературы
1. Браун О.С. Коммуникации: джентльменский набор руководителя // Руководитель бюджетной организации, N 1, январь 2010 г. – С. 11-13.
2. Заречный В.Г. Техника проведения совещаний // Руководитель строительной организации, N 6, июнь 2011 г. – С. 17-19.
3. Мастеров Б. Психологические аспекты стимулирования персонала // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте, N 10, октябрь 2010 г. – С. 13-15.
4. Общаемся по-деловому // Бюджетный учет, N 7, июль 2012 г. – С. 13-14.
5. Чернятин С. Модель компетенций для профессионального развития менеджеров вертикально интегрированной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 6, июнь 2011 г. – С. 22-24.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019