Вход

Разработка системы управлентя персоналом предприятия на примере "ЧП Падерина"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 154983
Дата создания 2007
Страниц 77
Источников 34
Покупка готовых работ временно недоступна.
1 500руб.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в ресторанном бизнесе
1.1. Специфика ресторанного бизнеса как сферы услуг
1.2. Система управления предприятием ресторанного бизнеса
1.3. Специфика подбора персонала в сфере ресторанного бизнеса
1.4. Роль управляющего в системе управления предприятием ресторанного бизнеса
1.5. Оценка, аттестация и обучение персонала
1.6. Мотивация персонала предприятия ресторанного бизнеса
Глава 2. Анализ текущего положения и условий функционирования «ЧП Падерина»
2.1. Краткая характеристика объекта исследования
2.2. Организационная структура «ЧП Падерина»
2.3. Анализ процесса обслуживания клиентов
2.4. Оценка кадрового состава «ЧП Падерина»
2.5. Ситуация с оплатой труда ресторанного персонала в Санкт-Петербурге
Глава 3. Разработка системы управления персоналом «ЧП Падерина»
3.1. Разработка системы оценки, аттестации и обучения сотрудников
3.2. Разработка системы мотивации персонала
3.3. Рационализация работы обслуживающего персонала
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Примерное меню кафе представлено ниже. Ежедневно посетителям предлагается один из бизнес-ланчей или возможность заказать блюда из меню:
бизнес-ланч №1: борщ холодный – 40 руб., бефстроганов – 60 руб., хлеб – 2 руб., компот – 12 руб., салат «Столичный» - 28 руб., гарнир (греча) – 12 руб. Итого: 154 руб.
бизнес-ланч №2: солянка – 62 руб., плов – 60руб, хлеб - 2руб, компот – 12руб, салат из свеклы с сыром - 18 руб. Итого: 154 руб.
бизнес-ланч №3: суп (кислые щи) – 42 руб., индейка по-французски – 57 руб., хлеб – 2 руб., компот – 12 руб., салат (сельдь с гарниром) – 26 руб., гарнир (пюре) – 15 руб. Итого 154 руб.
бизнес-ланч №4: суп грибной – 36 руб., котлета по-киевски – 62 руб., хлеб – 2 руб., компот – 12 руб., салат витаминный - 18 руб., гарнир (картофель фри) - 25 руб. Итого: 155 руб.
бизнес-ланч №5: суп гороховый – 38 руб., судак по-польски – 53 руб., хлеб – 2 руб., компот – 12 руб., салат (морковь под майонезом) - 33 руб., гарнир (пюре картофельное) – 15 руб. Итого: 153 руб.
бизнес-ланч №6: суп-пюре сырный – 38 руб., сосиски Баварские – 44 руб., хлеб – 2 руб., компот – 12 руб., салат грибной – 32 руб., гарнир (шарики картофельные обжаренные из пюре) – 153 руб.
бизнес-ланч №7: суп (рыбный по-фински) – 40 руб., котлета куриная - 60 руб., хлеб – 2 руб., компот- 12 руб., салат столичный - 28 руб. гарнир (рис) – 12 руб. Итого: 154 руб.
2.2. Организационная структура «ЧП Падерина»
Организационная структура кафе представлена на рис. 7.
Сразу же необходимо отметить, что охрана и уборка помещений осуществляется техническим персоналом бизнес-центра, поэтому эти должности в штате кафе не предусмотрены.
Согласно представленной выше организационной структуре каждый руководитель, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.
Рис. 7. Организационная структура «ЧП Падерина»
Рассмотрим эти связи (взаимодействие не представлено на схеме, чтобы не загружать ее линиями взаимодействия).
Как видно, менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри кафе. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему работы кафе, его правила и инструкции - предписанные и неформальные. Таким образом, менеджер по персоналу взаимодействует со всеми руководителями среднего звена и с владельцем с целью выявления требований к подбираемому персоналу и решения тактических и стратегических задач кафе, связанных с персоналом.
Шеф-повар взаимодействует со старшим официантом по вопросам подачи блюд и напитков зал, с коммерческим директором – по вопросам закупки продуктов и напитков, с менеджером по персоналу – по вопросам определения требований к подбору поваров и работников кухни (посдомоек), с маркетологом – обсуждение с маркетологом возможностей расширения меню на базе проводимого маркетологом конкурентного анализа и выявления новых тенденций ресторанного рынка при учете концепции предприятия.
На шеф-повара возложена ответственность за организацию и контроль работы кухни и бара (бармена).
Старший официант взаимодействует с шеф-поваром по вопросам организации обслуживания посетителей (например, требования к подаче определенных блюд и сервировке стола). Также он взаимодействует со службой охраны бизнес-центра по вопросам обеспечения порядка в зале. Взаимодействие с маркетологом происходит в основном в рамках оценки качества обслуживания в кафе.
На старшего официанта возложена ответственность за обеспечение работы персонала зала и обеспечение высокого качества обслуживания.
Коммерческий директор взаимодействует с шеф-поваром (см. выше), старшим официантом по вопросам охраны, менеджером по персоналу - по вопросам подбора персонала, с бухгалтерией – по вопросам оценки коммерческих показателей работы кафе и определения себестоимости и наценки на блюда и напитки.
На коммерческого директора возложена организация и контроль работы маркетолога, менеджера по закупкам и взаимодействие со службой охраны бизнес-центра. Подчиненные коммерческому директору менеджеры могут взаимодействовать с другими службами самостоятельно, ставя в известность коммерческого директора.
Цель маркетолога – разработка рекомендаций для кафе и организация рекламных кампаний.
Цель менеджера по закупкам – обеспечение бесперебойной поставки в кафе продуктов и напитков.
Бухгалтерия взаимодействует с коммерческим директором (см. выше), старшим официантом – по вопросам ежедневной финансовой отчетности, с маркетологом – по вопросам установления цены на базе конкурентного анализа и по затратам на проведение рекламных мероприятий.
На бухгалтерию возложена ответственность за обеспечение бухгалтерского документооборота и учета.
2.3. Анализ процесса обслуживания клиентов
Процесс обслуживания посетителей является важнейшим в деятельности кафе. Процесс обслуживания требует создания должностных инструкции для персонала и неукоснительное их соблюдение.
Для анализа процесса обслуживания используются следующие методы: метод диаграммного проектирования и метод точек соприкосновения.
В данном кафе был использован метод точек соприкосновения. В данном методе фиксируются все точки, в которых происходит взаимодействие между клиентом и обслуживающим персоналом. Для каждого из таких соприкосновений разрабатываются чёткие инструкции к персоналу по поводу выполняемых задач и времени, которое необходимо затратить на их выполнение.
Рассмотрим данный метод применительно для кафе «ЧП Падерина»:
Посетитель подходит к дверям кафе и заходит в кафе.
Клиент проходит в зал.
Клиент занял выбранное им место. К клиенту подходит официант, приветствует гостя, предлагает меню. Официант стоит у столика клиента и помогает ему выбрать блюдо (напиток), отвечая на вопросы клиента и поясняя особенности блюд (напитков). Время выполнения задачи для официанта: в зависимости от скорости принятия решения гостем.
Клиент делает заказ. Официант в точности запоминает заказ клиента, учитывая все пожелания клиента, благодарит его за хороший вкус. Время выполнения задачи для официанта: 2-3 минуты.
Бармен получает заказ. Бармен делает коктейль (наливает пиво, делает кофе, заваривает чай и.т.д.). Украшает напиток. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для бармена: 4-8 минут.
Повар получает заказ. Повар готовит заказанное блюдо (салат, горячее блюдо, суп, десерт). Украшает блюдо. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для повара: 12-30 минут.
Официант подаёт блюдо клиенту (приносит напиток из бара, или блюдо из кухни). Анонсируя блюдо (например: ваш кофе, пожалуйста) официант подаёт блюдо клиенту. Время выполнения задачи для официанта по подаче одного блюда (напитка): 1-2 минуты.
Клиент принимает пищу. Официант всегда находится поблизости, не мешает клиенту и в то же время всегда готов прийти на помощь при первой необходимости.
Клиент закончил приём пищи и просит принести счёт. Время выполнения задачи для официанта и метрдотеля: 4-5 минут.
Гость расплачивается и уходит из ресторана. Если ему не нужна сдача, то, оставив деньги в папочке, он уходит из зала (если нужна сдача, то ждет ее.).
При выходе из зала с ним прощается официант.
Метод точек соприкосновения позволил детально разобрать функции производственного и обслуживающего персонала. На основе этого метода были составлены должностные инструкции и проведены тренинги по обслуживанию и производству для персонала, что очень полезно для повышения его квалификации и отношения к работе в целом.
В результате проведенного анализа была выявлена одна очень важная проблема: для клиентов, которым нужно быстро перекусить или выпить чашечку кофе, такой вариант обслуживания слишком долгий. Нужно дать возможность клиентам делать заказ и расплачиваться сразу же у барной стойки, это сэкономит время (например, клиент, который захотел быстро выпить чашечку кофе подходит к барной стойке, делает заказ бармену, тут же расплачивается, забирает свой кофе и присаживается за столик).
Таким образом, можно рекомендовать кафе смешанный вариант обслуживания – заказ у барной стойки и заказ за столиком. Это позволит удовлетворить обе группы посетителей – тех, кто зашел в кафе «перекусить» за короткий промежуток времени, и тех, кто нацелен на полноценное посещение кафе. В этом случае первая группа не будет терять время в ожидании, а вторая не будет разочарована обслуживанием.
Опрос, проведенный маркетологом в июле 2007 года позволил выявить наиболее проблемные моменты в организации обслуживания клиентов:
слишком долгое обслуживания (иногда клиенты вынуждены уходить, не дождавшись заказа);
у обслуживающего персонала нет единой униформы;
иногда заказ приносится уже остывшим;
нет возможности выбора бизнес-ланча (только один вариант бизнес-ланча в день, хотя всего в кафе предусмотрено 7 вариантов бизнес-ланчей);
плохая вентиляция в зале;
персонал иногда позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относительно выбора блюда;
не всегда на столах присутствуют салфетки;
иногда в зале слишком жарко или слишком холодно (плохая система кондиционирования).
Как видно, практически нет жалоб, касающихся качества приготавливаемых блюд. Проблему остывших блюд и одного варианта бизнес-ланча можно решить путем рационализации работы персонала кухни.
Остальные проблемы обусловлены, в первую очередь, работой обслуживающего персонала. Во-первых, очевидно, что у персонала нет единой системы поведения при обслуживании посетителей. Во-вторых, очевидно, что существуют проблемы в общей организации работы кафе (например, отсутствие униформы). В-третьих, очевидно, что необходимо провести ряд тренингов, которые позволят избегать в будущем досадных оплошностей в работе персонала (например, отсутствие салфеток на столах).
2.4. Оценка кадрового состава «ЧП Падерина»
Проанализируем текущую кадровую ситуацию в кафе.
Штатное расписание с указанием окладов представлено в таблице 2.
Таблица 2
Штатное расписание
№ Должность Оклад 1. Владелец (управляющий) от прибыли 2. Бухгалтер 12 000 3. Шеф-повар 16 000 4. Коммерческий директор 18 000 5. Менеджер по закупкам 11 000 6. Маркетолог 11 000 7. Менеджер по персоналу 11 000 8. Старший официант 10 000 9. Бармен 8 000 10. Повара (2 человека) 8 000 11. Официанты (2 человека) 8 000 12. Рабочий кухни 5 000 Как видно, штатное расписание полностью соответствует организационной структуре кафе. В 2006 году в штатное расписание была добавлена должность менеджера по персоналу, чтобы было обусловлено очень высокой текучестью персонала.
Проанализируем кадровый состав кафе. При этом необходимо отметить, что несмотря на численный прирост персонала на 1 человека, текучесть в 2006 году была очень высокой, что подтверждает таблица 3.
Таблица 3
Анализ движения кадров «ЧП Падерина»
Показатель На январь 2006 На январь 2007 Чел. Доля, % Чел. Доля, % 1.Численность работающих, всего:
в том числе:
-административно-управленческий персонал;
-производственный персонал;
-вспомогательный персонал 13
5
7
1
100
38
54
8
14
6
7
1 100
43
50
7 2. Категории персонала по уровню персонала:
-с высшим образованием
-со средне специальным образованием
- со средним образованием
8
3
2
62
23
15
9
4
1
64
29
7 3. Категории персонала по возрастному признаку:
-до 30 лет
-от 30 до 40 лет
-от 40 до 50 лет
-свыше 50 лет
итого:
8
3
1
1
62
23
7,5
7,5 8
4
2
0 57
29
14
0 4. Принято работников: 5 38 7 50 5. Выбыло работников, всего:
в том числе:
-по собственному желанию
-за нарушение трудовой дисциплины
- по сокращению штатов 5
4
1 100
80
20
6
4
2

100
67
33

Анализируя таблицу 3, приходим к выводу, что текучесть кадров у исследуемого кафе за последний год выроста. Можно говорить о высоком уровне текучести, свойственном для всего ресторанного бизнеса (для ресторанного бизнеса характерна текучесть на уровне 40% в год).
Коллектив кафе молодой и активный, средний возраст персонала не достигает 30 лет. Уровень образования средне-специальный и выше (студенты вечернего отделения условно отнесены к категории «средне-специальное образование»).
Таким образом, можно говорить о довольно высоком кадровом потенциале «ЧП Пандерина». Однако, большинство обслуживающего персонала не имеет специального образования в сфере ресторанного бизнеса. Работа в качестве официантов рассматривается в качестве «подработке». Таким образом, необходимо предпринимать кардинальные меры по изменению кадровой ситуации и улучшению качества обслуживания.
2.5. Ситуация с оплатой труда ресторанного персонала в Санкт-Петербурге
Для разработки системы мотивации персонала «ЧП Падерина» необходимо проанализировать ситуацию с оплатой труда персонала в сфере ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга.
Ниже приводится статистика зарплат ресторанного персонала за 2006 год (рис. 8-10) .
Рис. 8. Уровень заработной платы управляющего в Санкт-Петербурге
Рис. 9. Уровень заработной платы шеф-повара в Санкт-Петербурге
Рис. 10. Уровень заработной платы повара в Санкт-Петербурге
Исследование, проведенное кадровым агентством Next Top среди управляющих и шеф-поваров ресторанов, показало, что причиной ухода ключевых сотрудников могут быть не только низкие зарплаты и престиж заведения, но и вмешательство владельцев в профессиональное управление или в процесс приготовления блюд.
По информации Next Top, подбор управляющего или шеф-повара через кадровое агентство обходится ресторатору в сумму от $1 тыс. до $12 тыс. Агентство «Арсенал Груп» оценивает свои услуги по поиску нужного специалиста от $1 тыс. до $4 тыс.. В среднем стоимость поиска хорошего топ-менеджера для ресторана колеблется от $2 тыс. до $8 тыс., или от одного до двух окладов.
Согласно исследованию Next Top, средний возраст управляющих ресторанов – 34 года, 11 из которых они проработали в ресторанном бизнесе. 40% управляющих начинали карьеру в качестве официантов. 70% респондентов планируют открыть собственный ресторан. Стоит отметить, что 40% шеф-поваров и 50% управляющих заявили, что готовы сменить работу, если другой ресторан предложит лучшие условия.
Самой распространенной причиной смены места деятельности среди управляющих является прямое вмешательство со стороны владельцев в работу ресторана. 42% опрошенных заявили, что готовы сменить работу из-за того, что рестораторы часто подавляют их новые предложения, или устанавливают необоснованно завышенные финансовые планы, или навязывают собственное мнение в процессе управления. Среди тех управляющих, которые оценили свои условия работы как неудовлетворительные, 61% недовольны слишком навязчивым участием владельцев в ежедневной деятельности ресторана.
Шеф-повара чаще ценят возможность повышения собственной квалификации и изучения новой кухни. 60% участников исследования отметили, что возможность повысить квалификацию или изучить новую для себя кухню может заставить их сменить место работы.
Профессиональный рост как мотив смены работы более всего характерен для су-шефов. Они стараются как можно больше почерпнуть у шеф-поваров. Когда, как им кажется, они усвоили все, что им может дать шеф-повар в плане повышения профессионального мастерства, и они не имеют в данном ресторане перспектив карьерного роста - су-шефы готовы к принятию новых, интересных для них предложений. Если говорить о сформировавшихся шеф-поварах, то для них этот мотив также имеет значение, хотя и в меньшей степени. Сейчас цениться динамичность, способность продуцировать и развивать новые идеи. Переходя из одного ресторана в другой, креативный шеф-повар может в большей степени себя реализовать.
Чаще профессиональный рост как мотив смены работы привлекает молодых шеф-поваров в возрасте до 30 лет. Профессионалы более старшего возраста, имеющие семью, стараются избегать риска, связанного с переменой места работы, предпочитают стабильную и предсказуемую компанию.
Наиболее важными критериями при оценке работодателя для шеф-поваров служат качественные закупаемые продукты и удобная кухня.
Самой нежелательной ситуацией для владельцев ресторанов является уход управляющего или шеф-повара вместе с командой сотрудников. В таком случае бизнес заведения практически останавливается. Чтобы избежать подобных ситуаций, в процессе работы следует уделять особое внимание вопросам кадровой политики. Если из ресторана уходит шеф-повар, то су-шеф должен суметь его заменить. Подобная замена возможна, если происходит постоянное повышение квалификации персонала, его обучение.
Ситуация с обслуживающим персоналом в ресторанах более критична. Безупречный сервис – это высокий уровень заботы о комфорте гостя. Общеизвестно, что шанс произвести на гостя хорошее впечатление даётся только один раз. Хороший официант никогда этого не забывает и выполняет просьбы клиентов без замедления, а отличный официант предугадывает их желания. Сегодня ресторанный бизнес бурно развивается и постоянно нуждается в квалифицированных кадрах. Поэтому официанты сейчас очень востребованы на рынке труда. Официант — одна из профессий с наибольшей текучестью кадров (в Санкт-Петербурге около 40% в год). Есть профессии, которые в массовом сознании не пользуются большим уважением. У нас, в отличие от Запада, официант, к сожалению, - не профессия, а способ заработка при отсутствии другой возможности заработать. Конечно, есть официанты-профессионалы, которые делают пребывание клиента в ресторане более интересным, и для них это профессия, они чувствуют себя здесь на своем месте. Но их, к сожалению, мало.
На данной работе часто можно встретить студентов вечерней и заочной форм обучения. Для них это неплохой способ подработать. Уровень их ежемесячного дохода зависит от порядка распределения чаевых, действующего в ресторане. В некоторых заведениях общепита чаевые делит менеджер зала. Существуют также системы материального стимулирования (официанту выплачивают определенный процент с продаж отдельных блюд или алкогольных напитков). В любом случае, окончив профессиональное училище или курсы официантов, молодые люди могут рассчитывать на заработную плату 150–200 $ в месяц. А если они обладают такими достоинствами, как высшее образование, опыт работы в элитных ресторанах, представительная внешность и знают, как работать с одной из программ, позволяющих автоматизировать систему заказа и оплаты блюд и закупки продуктов в ресторан, то могут претендовать на сумму не менее 450–500 $.
То, что официант редко задерживается на одном месте в течение продолжительного срока, связано, в основном, с системами штрафов, с конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования. Среди других причин можно выделить и жёсткие условия работы, хотя у большинства сложилось впечатление, что ничего сложного в этой профессии нет. Официант проводит на ногах не менее 12 часов в смену, оставаясь тактичным, артистичным и предупредительным и в часы «пик», и в праздники.
Хорошие официанты везде пользуются повышенным спросом и просто жизненно необходимы как ресторанам высшего класса, посещаемым именитыми богатыми людьми, так и демократичным заведениям. Как правило, на эту должность приглашают молодых людей в возрасте 18-25 лет, максимум - 30 лет. Наличие прописки и российского гражданства оговаривается в 25% объявлений. Опыт работы требуют 35% работодателей, остальные указывают, что готовы принять на работу официантов без опыта. Некоторые рестораны предпочитают брать новичков и обучать их по своей системе. График работы обычно в две смены 2 через 2, реже 1 через 3 или пятидневка. Наличие специального образования приветствуется, главным критерием отбора является умение общаться с людьми, доброжелательность и готовность обучаться. Если речь идёт об элитном ресторане или ресторане при отеле, то обязательными требованиями являются опыт работы, высоко развитые коммуникативные способности, общая эрудиция, часто – знание иностранного языка, повышенные требования к внешности и среднее специальное образование. Возрастные рамки могут доходить до 40-45 лет.
Работодатели предлагают фиксированный небольшой оклад, чаевые, иногда возможность карьерного роста. Скорость роста зависит от личностных качеств и наличия карьерных программ на предприятии. Бесплатное питание и в некоторых случаях оплата проезда.
Глава 3. Разработка системы управления персоналом «ЧП Падерина»
3.1. Разработка системы оценки, аттестации и обучения сотрудников
Постоянное повышение качества обслуживания в кафе во многом обусловлено ростом конкуренции на рынке общественного питания в ареале расположения бизнес-центра. Кроме того, как было выявлено в главе 2, посетителями выделены ряд проблемных моментов в работе кафе, приводящих в к возникновению их неудовлетворенности. По этим причинам посетители кафе могут выбрать другое заведение, расположенное в 5-10 минутной доступности. В итоге кафе потеряет и клиента, и прибыль. В этой связи кафе рекомендуется на системной основе проводить оценку, аттестацию и обучение персонала.
При этом необходимо учитывать, что кафе относится к категории локальных малых предприятий, что значительно ограничивает спектр методов совершенствования деятельности. Например, компании «не по карману» дорогостоящее обучение персонала или диагностика текущего положения кафе на основе получение аудиторского заключения независимой консалтинговой компании.
Таким образом, предлагается функцию оценки и аттестации возложить на менеджера по персоналу. Также предполагается, что он займется поиском компании, которая за приемлемую цену сможет обучить персонал кафе.
Аудит работы персонала в «ЧП Падерина» рекомендуется проводить по следующим основным направлениям, выявленным в ходе проведения теоретического исследования в главе 1:
профессионализм;
соблюдение должностных инструкций;
лояльность по отношению к заведению;
оценка системы оплаты;
уровень злоупотреблений;
наличие команды и способность работать в команде;
психологическая совместимость.
Выбирая критерии для оценки, «ЧП Падерина» необходимо отталкиваться от различий между характером труда руководителей и специалистов. Если для первых важны конечные результаты всей деятельности организации, то вторые оцениваются по производимому непосредственно ими продукту или услуге.
Ниже представлены критерии оценки некоторых категорий персонала в «ЧП Падерина», рекомендуемые к использованию при проведении оцени и аттестации (таблица 4).
Таблица 4
Критерии оценки персонала в «ЧП Падерина»
Должность Критерии оценки результатов деятельности Владелец ресторана · Посещаемость и популярность кафе
· Постоянный рост числа гостей и прибыли
· Значимость на рынке в целом и в соотношении с конкурентами
· Рентабельность, минимизация расходов
· Постоянный поиск новых форм обслуживания гостей
· Качество всех производимых продуктов и услуг кафе
· Сплоченность коллектива сотрудников Шеф-повар · Выполнение всех производственных задач
· Снижение себестоимости продукта благодаря внутренним резервам
· Соответствие качества продукции установленным нормам
· Снижение общей заболеваемости сотрудников
· Коэффициент текучести кадров
· Регулирование процесса адаптации новых сотрудников и обучение на рабочем месте
Продолжение таблицы 4
Менеджер
по персоналу · Число вакансий
· Число претендентов на одно вакантное место
· Своевременное информирование руководства о ситуации на рынке трудовых ресурсов, о морально-психологическом климате подразделений
· Состояние кадрового делопроизводства
· Реализация программы обучения и социальной поддержки сотрудников
· Коэффициент текучести кадров Официант · Знание сервиса на практике
· Знание винной карты и меню
· Знание иностранного языка
· Определение уровня внимания, умения переключаться и т.п.
· Доброжелательность по отношению к клиентам
· Уровень злоупотреблений
· Способность работать в команде
Очевидно, что для оценки владельца кафе может применяться самооценка или анонимный опрос среди персонала кафе. Однако, основной показатель эффективности работы владельца – это устойчивость функционирования кафе и рост его прибыли.
Правильность проведения оценки персонала, подведение итогов, получение результата и доведение этой информации до персонала позволит руководству кафе не только увидеть то, что имеется на данный момент, но и то, куда нужно двигаться и на что обратить особое внимание, чтобы создать лучшую услугу на рынке.
Выбирая формы обучения, следует проявлять гибкость, отдавая предпочтение и нетрадиционным методам преподнесения информации. Даная функция в «ЧП Падерина» возложена на менеджера по персоналу.
Поддержание высокого уровня обслуживания предлагается обеспечивать с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компания обращается к услугам известной компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ЗАО «Бюро исследования бизнеса». Стоимость обучения составляет порядка 35 тыс. рублей в год.
Обучение происходит в 2 этапа.
Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о кафе, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства ресторана (владельца, коммерческого директора, шеф-повара и метрдотеля).
Тренинг – тренер выезжает в кафе и проводит занятия с персоналом ресторана в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного кафе с учетом информации, полученной на подготовительном этапе.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.
3.2. Разработка системы мотивации персонала
Рассмотрим систему мотивации, которая предлагается к внедрению в «ЧП Падерина».
Нижний уровень сотрудников (рабочие кухни) в «ЧП Падерина» - это чаще всего люди в возрасте, очень редко студенты. Текучесть такого персонала в компании составляет почти 100% год. Кроме стабильной зарплаты (около 150-200 у.е. в месяц) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала кафе рекомендуется предлагать хорошую организацию труда и, конечно, уважение. Благодаря этому, персонал будет готов иногда задерживаться, потому что сотрудников будет мотивировать чувство сопричастности и значимости в производственном процессе, благодарность руководства и коллектива.
Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.
Линейный персонал ресторана (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор (размер оклада официанта в «ЧП Падерина» составляет 250-300 у.е. в месяц). Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта. Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы каждый сотрудник бизнес-центра превратился в постоянного посетителя кафе, не нужно – это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кафе. Активные продажи можно оценивать как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.
Следует хорошо оплачивать персонал среднего руководящего звена – метрдотель, коммерческий директор и др. (от 400 у.е. в месяц). Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств. С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию. Кроме того, они должны быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором в «ЧП Падерина» должны стать дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий (например, корпоративные мероприятия перед Новым годом, 8 марта и т.п., когда кафе работает в режиме с 10 до 24 часов); направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным. Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.
Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом «ЧП Падерина» даст отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом “доступе к первому лицу” (владельцу) - каждый сотрудник может обратиться непосредственно к руководству по средам с 17 до 18 часов.
Кроме того, необходимо в качестве материального стимулирования персонала устанавливать заработные платы на уровне или даже выше среднерыночного. Как видно, заработные платы в «ЧП Падерина» примерно совпадают с заработными платами, выявленными в главе 2. Таким образом, рекомендуется повышение заработной платы на 10-15% в течение года для повышения лояльности в первую очередь обслуживающего персонала.
3.3. Рационализация работы обслуживающего персонала
Для облегчения труда обслуживающего персонала в «ЧП Пандерина» предлагается внедрить четкую процедуру обслуживания посетителей (стандарт обслуживания). Использование данной процедуры позволит оптимизировать обслуживание и свести к минимуму ситуации неопределенности, которые могут возникнуть в зале.
Первый шаг. Необходимо предугадывать желания клиента. Имея опыт, можно понять, каковы клиенты и чего они ждут от кафе. Однако у новичков могут возникнуть проблемы с определением действительных потребностей клиентов. Представленная ниже таблица 5 может стать «спасательным кругом» для новых сотрудников.
Таблица 5
Модель поведение персонала в зависимости от внешнего вида и поведения посетителя
Признак Что вы видите Что это может значить Действия 1.Меню закрыто, лежит на столе 2.Клиент смотрит в зал 3.Руки сложены на груди, глаза вверх 4.Клиент смотрит на часы 1.Клиент готов заказывать 2.Клиент ищет официанта 3.Необходимо быстро обслужить клиента, он нетерпелив 4.Клиент раздражен Общение 1.Клиент любит поговорить 2.Клиент молчалив 3.Клиент чувствует себя неуверенно 4.Клиент не знает, что заказать 1.Слушайте его, проявляя уважение 2.Будьте терпеливы, сделайте необходимые пояснения, успокойте его 3.Помогите ему советами, объясните, что к чему 4.Используйте искусство внушения, обратите внимание на специальное предложение шефа
Второй шаг. Необходимо узнать, что думает клиент (таблица 6).
Таблица 6
Мнение посетителей о персонале в зависимости от его поведения
Персонал Что думает клиент Веселые лица Я больше люблю, когда меня обслуживают веселые и спокойные люди. Наконец-то я их нашел! Спокойные лица Этим людям нравится их работа Серьезные лица Что-то в этом кафе не так... Надеюсь, что все обойдется Не очень ухоженные лица Возможно, это предубеждение, но официант с неопрятной бородой заставляет меня думать, что обслуживание будет неаккуратным и вялым. Если при этом официант еще и не причесан, с холодным, безразличным взглядом, неулыбчивый, то я предвижу ужасное обслуживание Внешний вид Я никогда не ошибаюсь: если персонал аккуратно причесан, с ухоженными ногтями, в чистой и отглаженной форме, в обуви с нестоптанными каблуками - значит, я в ресторане с отличным обслуживанием Руки Кольца и длинные ногти не подходят тем, кто обслуживает. И еще. Если я вижу, что, например, официант от нетерпения и раздражения сжимает кулаки, то у меня создается отрицательное впечатление о кафе Движения Не очень приятно, если тебя обслуживает официант, чрезмерно жестикулирующий или едва передвигающий ноги
Третий шаг. Мнение клиента о ресторане создается на основе собственных представлений гостя (таблица 7).
Таблица 7
Представления посетителей о ресторане на основе оценки обслуживания
Показатель
обслуживания Представление клиента Обслуживание быстрое У клиентов принимают заказ через минуту после того, как они сели за столик, закуски подают не позднее чем через 5 минут и т.д. Цикл обслуживания хорошо организован Цикл обслуживания делится на несколько фаз Меню соответствует клиентам 90% блюд в меню вызывают интерес клиентов Продолжение таблицы 7
Персонал помогает клиентам при выборе блюд Персоналу хорошо известно, что есть в меню и на кухне. Он дает подробные объяснения Персонал предупреждает требования клиентов Клиенты не должны просить следующее блюдо, когда заканчивается предыдущее Персонал умеет общаться Те, кто обслуживает, улыбаются, помогают друг другу. Даже в часы пик каждый клиент получает то, что он заказал, без лишних вопросов: «Это Вы заказали лапшу?» Персонал следит за ходом трапезы Официант проверяет, что все в порядке, по крайней мере, два раза в течение обеда Персонал вежлив и приятен Персонал улыбается, все довольны (это заметно по спокойной работе), тепло относятся к клиентам Персонал умеет хорошо держать себя Официант всегда смотрит в глаза клиенту; когда разговаривает, не трогает лицо или волосы руками Хорошо организованная работа с рекламациями Все, кто выражал недовольство, уходят удовлетворенными, с желанием вернуться Персонал внимателен и аккуратен Сотрудников ежедневно благодарят за умелое обслуживание
Большое значение в процессе обслуживания имеют временные критерии оценки работы персонала. В таблице приведено поэтапное время обслуживания клиентов (существующие и идеальное) в кафе «ЧП Падерина» (таблица 6). Расчетное время базируется на том, что недовольство клиентов значительно возрастает лишь спустя 10 минут после того, как прошло среднее время обслуживания. Однако это 10-минутное правило не срабатывает, когда клиент ждет аперитива или десерта. В самом начале и в конце трапезы клиенты относятся к задержке с меньшей терпимостью.
Таблица 8
Поэтапное время обслуживания клиентов в ресторане
Этап обслуживания Ресторанное Идеальное время
среднее время Первый подход 4 мин 12 сек 1-2 мин Время между заказом и подачей аперитива 3 мин 18 сек 1-2 мин Время между заказом и подачей закуски 10 мин 3 сек 5-10 мин Время между подачей закуски и подачей основного блюда 21 мин 15 сек 15-25 мин Время между заказом и подачей десерта 6 мин 35 сек 3-5 мин Пред

Список литературы

1.ГОСТ Р 50764-95. Услуги общественного питания. Общие требо-вания
2.ГОСТ Р 50762-95 Общественное питание. Классификация пред-приятий.
3.ГОСТ Р 50764-95. Услуги общественного питания. Общие требо-вания
4.Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002
5.Алеушкин Д. Владелец, управляющий, шеф: зона конфликта http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=40&Itemid=6
6.Башев Г.Л., Фомин А.И. Маркетинг-менеджмент в системе обще-ственного питания. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
7.Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание, 2006.
8.Вайнцвейг А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувство-вал себя королем. - М.: Издательство "Добрая книга" , 2006.
9.Джеймс Д., Болдуин Д. Управление рестораном. – М.: Проспект, 2007.
10.Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное пита-ние. - М.: Академия, 2005.
11.Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 1998.
12.Круглова Н. Кушать подано! http://www.jobpages.ru/article.php?a=1&id_article=1120
13.Ксенз Л. В поисках идеального ресторана для проведения деловых переговоров клиент пока обречен на неудачу http://www.companion.ua/Articles/Content/Forprint/?Id=4968&Callback=0
14.Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. – СПБ.: Пи-тер, 2000.
15.Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРАМ-М., 2004.
16.Мотивация и социально-экономическая поддержка http://www.artpeople.ru/41_2.htm
17.Наумова С., Лысенко Н. Категории персонала в ресторанном биз-несе и требования к ним http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=51
18.Николаев И. Мотивация персонала: выбор необходимой методики // Справочник по управлению персоналом. - №9. – 2003.
19.Обучение сотрудников – не всех, но постоянно http://www.artpeople.ru/40_4.htm
20.Организационная структура управления рестораном http://www.artpeople.ru/38.htm
21.Оценка деятельности персонала http://www.artpeople.ru/42.htm
22.Оценка деятельности персонала ttp://www.restoran.ru/msk/articles/restoratoram/menedzhment_i_upravl/personal_v_restorane/otsenka_deyatelnosti
23.Петраков А.А. Основной персонал ресторана http://www.restcon.ru/index.php/docs/docs/docs/docs1/www.restcon.ru?section=article&article_id=19
24.Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гос-теприимства // Маркетинг. - 2004. - №2.
25.Пономарева Е.В. Особенности и тенденции развития рынка обще-ственно питания http://www.burocom.ru/meop2.asp
26.Пугач Ю.В. Особенности и тенденции развития рынка обществен-ного питания // По Материалам 7-й межрегиональной научно-практической конференции «Индустрия питания: особенности и перспективы развития». – 18 октября 2006 года.
27.Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. - М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА , 2005.
28.Саак А.Э., Якименко М.В. Менеджмент в индустрии гостеприим-ства (гостиницы и рестораны). – СПб.: Питер, 2007.
29.Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: Юристъ, 2001.
30.Татарникова Н. Кушать подано, или кадровая проблема под ост-рым соусом http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=299
31.http://www.job.ru
32.http://www.superjob.ru
33.http://www.joblist.ru/
34.http://www.burocom.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019