Усовершенствование охраны труда в развлекательной индустрии (на примере боулинга)

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Общетеоретические основы охранного менеджмента и система правовых актов по охране труда
1.1. Принципы обеспечения безопасности труда и задачи трудоохранного менеджмента
1.3. Система правовых актов по охране труда и порядок их утверждения.
1.4. Психологические аспекты улучшения условий труда. Решение конфликтных ситуаций
ГЛАВА 2. Трудоохранный менеджмент на ООО «Аквилон».
2.1. Описание боулинг-центра Аквилон
2.2. Опасные и вредные производственные факторы в
развлекательной индустрии
2.3. Профилактика конфликтов в ООО «Аквилон»
2.4. Способы разрешения конфликтов в ООО «Аквилон»
Список литературы

Вентиляция и кондиционирование
Состав системы: система общеобменной вентиляции с охлаждением приточного воздуха, вытяжные системы.
в венткамере на 1-м этаже расположен центральный кондиционер
в венткамере на 2-м этаже расположены чиллеры, гидромодуль, вытяжные вентиляторы
выносные конденсаторы расположены на площадке радом со зданием.
в серверных установлены сплит-системы в зимнем исполнении, прецизионный кондиционер
на входе в здание установлены тепловые завесы
Состав секций центрального кондиционера:
приемная секция, фильтр класса EU5
секция обогрева, обогрев (-28,5°С/+20°С), источником тепла является вода от теплового пункта с параметрами 95/70°С, мощность обогрева 200 кВт
секция воздухоохладителя (65 кВт)
вентилятор 14000 куб.м/ч / 900 Па
Шумоглушитель в сети воздуховодов.
Рис.2.6. Система кондиционирования и вентиляции в концертно-развлекательном комплексе «Самолет» для административных и технических помещений
Основные показатели объекта:
(Для зоны боулинга и концертного зала)
Помещения площадью 1560 кв.м.
Приточная и вытяжная вентиляция всех помещений
Приточная установка Trane CCGA производительностью 7780 куб.м/час
Чиллер Trane CGA 400 мощностью охлаждения 107 кВт со SCROLL компрессорами
Вытяжные канальные вентиляторы Kanalflakt
Насосы DAB
Система обеспечивает приток свежего воздуха в сочетании с индивидуальным контролем температуры в помещениях в течение всего года. Это так называемая "стандартная продвинутая" схема кондиционирования помещений.
Помещения: специального назначения.
Реализована "классическая" схема комплексного обеспечения климатических условий в офисных и технических помещениях: чиллер + фанкойлы + центральный кондиционер + вытяжная вентиляция. Экономичная, надежная система снабжена системами защиты, автоматики и дымоудаления.
Офисные помещения - приток свежего воздуха, вытяжная вентиляция. Охлаждение и обогрев, а также точная доводка параметров воздуха осуществляется с помощью фанкойлов. Технические помещения - вытяжка и для некоторых из них - приток свежего воздуха.
Система обеспечивает приток свежего воздуха в сочетании с индивидуальным контролем температуры в помещениях в течение всего года.
Рабочая документация по системам вентиляции, кондиционированию воздуха, холодоснабжению, теплоснабжению систем вентиляции и кондиционирования разработана на основании следующих исходных данных:
Технического задания Заказчика
Архитектурно-строительных чертежей
Проектирование вентиляции, кондиционирования, холодоснабжения велось в строгом соответствии со следующими нормативными документами:
СНиП 2.04.05-91 "Отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха"
СНиП 2.08.02-89* "Общественные здания и сооружения"
СНиП 2.04.14-88 "Тепловая изоляция оборудования и трубопроводов"
СНиП II-12-77 "Защита от шума"
Расчетные параметры наружного воздуха приняты:
В теплый период t=26.5C, J=52 кДж/кг
В холодный период t=-26C, J=-25.3 кДж/кг
Рассчитанные параметры внутреннего воздуха в помещениях приняты согласно СНиП 2.04.05-91:
В холодный период 18-20°С
В теплый период 23-25°С
Рис.2.7. Система кондиционирования и вентиляции в концертно-развлекательном комплексе «Самолет» для концертного помещения и боулинга
4. Профилактика и способы разрешения конфликтов
В деятельности предприятия развлекательной индустрии профилактика конфликтов является способом снижения вредных психофизиологических факторов. Предлагаем с целью профилактики конфликтов в КРК «САМОЛЕТ» использовать сотрудниками следующие принципы работы:
1. Принцип долговременных целей. Данный принцип предполагает, что цели деятельности должны быть не сиюминутными, а долговременными, рассчитанными на 10-15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие деятельности боулинг-центра, включать новые услуги, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества услуг. Именно способность сотрудников клуба к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.
2. Принцип готовности к риску. предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу сотрудник боулинг-центр должен видеть в том, чтобы создать в организации такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, генеральный директор должен создавать благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокировать таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.
3. Принцип признания долгосрочной перспективы развития в качестве главной ценности работы боулинг-центра. Пути реализации этого принципа составляют содержание инновационного менеджмента. В соответствии с этим принципом в КРК «САМОЛЕТ» будет создана система дополнительных поощрений инноваций, что также будет способствовать снижению конфликтности внутри организации в условиях риска.
Согласно данной системе руководство КРК «САМОЛЕТ» будет выплачивать новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации.
4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а реализация качественных и профессиональных услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Иными словами, всякое обсуждение новаторских идей сотрудников боулинг-центра должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях.
Высокую ценность такому решению в условиях рисков организации придаст то, что оно наилучшим способом обеспечит согласованные действия сотрудников в конфликтной ситуации.
5. Принцип упрощения. Данный принцип предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению организационной структуры КРК «САМОЛЕТ». Эта тенденция ведет к увеличению штата сотрудников, который потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, должна начинаться с тестирования сотрудников на предмет оценки стратегии и тактики поведения в конфликтной ситуации. Данное тестирование может быть проведено по опроснику К. Томаса.
6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников- профессионалов. Реализация данного принципа в КРК «САМОЛЕТ» предполагает такую постановку управленческой работы, при которой каждый сотрудник достигает высокого результата. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, т.к. тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения выполняемой работы. Конечно, Генеральный директор должен заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.
7. Принцип сотрудничества всех работников организации суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятельности фирмы будет достигаться как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками.
Развитая корпоративная культура предполагает наличие благоприятного внутриорганизационного климата. Профилактика конфликтов является непременной частью работы руководителя по его формированию и поддержанию.
На основании вышеуказанных принципов предлагаем для КРК «Самолет» следующую концепцию профилактики конфликтов, направленную на снижение рисков в организации.
Деятельность по предупреждению конфликтов в КРК «Самолет» в условиях риска организации может вестись по следующим основным направлениям:
1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию конфликтных ситуаций;
2. Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования боулинг-центра(объективно-субъективные факторы);
3. Устранение социально-психологических причин конфликтов;
4. Блокирование личностных причин их возникновения.
Профилактика большинства видов конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем направлениям.
В общем виде взаимосвязь предложенных направлений по предупреждению конфликтов в деятельности КРК «САМОЛЕТ» можно представить следующей схемой (Рисунок 2.1).
Схема 2.1 − взаимосвязь основных направлений по предупреждению конфликтов в деятельности КРК «Самолет»
Рассмотрим предложенные направления более подробно.
Основными объективными условиями, способствующими профилактике деструктивных конфликтов в клубе являются создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников; справедливое распределение благ в коллективе; строгое следование трудовому законодательству; разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций как внутри организации, так и в системе туристического обслуживания, т.е. между сотрудниками и клиентами боуллинга.
К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов в КРК «Самолет» можно отнести следующие организационно-управленческие факторы.
Структурно-организационные условия предупреждения конфликтов связаны с оптимизацией структуры клуба как организации и социальной группы. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечивает минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами организации, и уменьшает вероятность возникновения конфликтов между работниками.
Функционально-организационные условия связаны с оптимизацией функциональных взаимосвязей между отделами боулинг-центра. Это способствует предупреждению конфликтов между сотрудниками, поскольку функциональные противоречия обычно порождают противоречия межличностные.
Соответствие каждого работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является личностно-функциональным условием предупреждения конфликтов.
Ситуативно-управленческие условия связаны с принятием оптимальных управленческих решений и грамотной оценкой результатов деятельности подчиненных.
Для прогнозирования возможного конфликта и его своевременного предотвращения руководитель должен владеть методиками выявления источников социальной напряженности. К ним относятся: факторный анализ, метод экспериментальной оценки, метод наблюдения, и др.
В качестве примера предотвращения внутриорганизационного конфликта можно привести разрешение противоречия между отделом страхования и отделом продаж. Отдел продаж заинтересован в предоставлении клиентам разных видов страхования, в том числе и недорогих видов страховых программ. Отдел страхования заинтересован в продажах более дорогих видов страховых программ, а, следовательно, в увеличении размера комиссионных, получаемых с таких страховых программ. Таким образом, замедляется процесс реализации таких видов страховых программ отделом продаж, особенно клиентам недорогих туристских направлений. Создается функциональное противоречие между деятельностью названных отделов. С целью блокировки перерастания данного противоречия в конфликт руководство должно применить организационно-управленческие способы профилактики конфликтов: структурно-организационные, функционально-организационные, ситуативно-управленческие. Например, издать приказ о разработке отделом страхования новых страховых программ для недорогих туристских направлений.
Применение предложенной в данном параграфе концепции успешной профилактики конфликтов поможет оптимизировать как организационную структуру, так и моральный климат внутри КРК «Самолет».
Управление конфликтами означает воздействие на условия, лежащие в основе конфликта, организацию взаимодействия конфликтующих сторон, воздействие на их потребности и цели.
Для управления конфликтами в туристской сфере в общем, и в частности авиатурагентстве КРК «Самолет» может быть применима следующая «Шкала глубины конфликта» (Таблица 2.1), позволяющая диагностировать конфликтную ситуацию и в зависимости от полученного результата определять позицию, с которой руководителю лучше всего подойти к ее разрешению. В тесте используется метод семантического дифференциала.
Оценив в каждом из 8 заданий теста по 5-балльной системе степень выраженности в данном конфликте факторов, расположенных слева и справа, следует подсчитать общую сумму этих оценок.
Таблица 2.1 − Шкала глубины конфликта
1. Стороны осознают причину конфликта 1 2 3 4 5 Стороны не осознают причину конфликта 2. Причина конфликта имеет эмоциональный характер 1 2 3 4 5 Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер 3. Цель конфликта – устремленность к социальной справедливости 1 2 3 4 5 Цель конфликта – получение привилегий 4. Есть общая цель, к которой стремятся все 1 2 3 4 5 Общей цели нет 5. Сферы сближения выражены 1 2 3 4 5 Сферы сближения не выражены 6. Сферы сближения касаются эмоциональных проблем 1 2 3 4 5 Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем 7. Лидеры мнений выделяются 1 2 3 4 5 Лидеры мнений не выделяются 8. В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения 1 2 3 4 5 В процессе общения оппоненты не придерживаются норм поведения Если сумма интервала находится в интервале 35-40 баллов, то это свидетельствует, что конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель может в таком случае принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным методам воздействия.
Сумма в пределах 25-34 баллов указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступить в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам.
Сумма баллов, меньше 24, свидетельствует о случайности возникшего конфликта. Здесь руководителю достаточно выступить в роли воспитателя, и более пригодными оказываются педагогические качества.
В зависимости от показателей, полученных в результате применения данной шкалы, может быть выбран тот или иной способ управления конфликтом. Общая схема выбора способа управления конфликтом может выглядеть следующим образом (Таблица 2.2).
Таблица 2.2 − Общая схема выбора способа управления
Соображения, Способ управления конфликтом определяемые ситуацией Применение Приспособление Компромисс Сотрудничество Избежание Важность проблемы Высокая Низкая Средняя Высокая Низкая
Значимость взаимоотношений Низкая высокая Средняя Низкая Низкая Соотношение власти Высокое низкое Равное высокое Низкое-
высокое Равное- высокое
Временные ограничения Среднее- Высокое Среднее- Высокое Среднее- Высокое Среднее- Высокое Среднее- Высокое Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией в авиатурагентстве. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах, которое может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно – лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Структурные методы. Выделяют четыре структурных метода – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы разъяснить своим сотрудникам чего от них ждут.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. здесь может быть применима «цепь команд». Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия; использование служб, осуществляющих связь между функциями; межфункциональные группы; целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, в КРК «Самолет», где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом продаж и финансовым отделом – смогут разрешить проблему, поставив между ними, координирующего специалиста – менеджера по развитию компании, регулирующего объемы заказов и продаж. Этот специалист может осуществлять связь между отделом продаж и финансовым отделом и решать такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка всех специалистов компании, ценообразование и графики реализации.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.
Например, если три менеджера по разным направлениям отдела продаж конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого сотрудника в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Применение вышеизложенных принципов (ценностей) в КРК «Самолет», раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.
Приводя КРК «Самолет» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, можно сказать что начиная строить свой бизнес, руководство «Самолет» направило внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу клиентам, в том числе имеющим ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Менеджеры по продажам отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством предоставляемых услуг. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы.
Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.
Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Для решения межличностных конфликтов для КРК «САМОЛЕТ» считаем возможным применять следующую модель.
Основная идея данной модели состоит в том, что эффективность улаживания конфликтов может быть значительно повышена при осуществлении определенной последовательности шагов, которые и составляют основное содержание данной модели. Как и другие подобные модели, она не должна рассматриваться как совокупность строго определенных процедур. На практике такой процесс потребует нескольких операций.
Эти материалы разработаны автором дипломной работы с целью проведения тренингов для сотрудников КРК «САМОЛЕТ». Эта организация отличается тем, что уделяет большое внимание комфорту и удобству работы персонала. Улучшение работы и решение возникающих проблем – ключ к успеху и процветанию бизнеса. Очень важно разделить деловые и личные проблемы. Для их разрешения предлагается использовать модель «Планировать – Делать – Проверять – Реализовывать» (Plan-Do-Check-Act). Такая модель построена на необходимости предварительного осмысления и планирования решения проблемы, которое включает в себя:
План:
– идентифицировать проблему,
– сравнить настоящее положение вещей и желаемое положение,
– проанализировать проблему, найти возможные способы ее решения,
– выбрать один из способов и разработать план достижения желаемой цели.
Деятельность – воплощение способа решения проблемы.
Проверка – анализ эффективности выбранного способа и проверка достижения желаемой цели.
Реализация – если цель достигнута, то необходимо внедрить новую систему в жизнь.
Под проблемой здесь подразумеваются самые различные аспекты: взаимоотношения, конфликт, рабочий процесс, качество услуг и т.д. Изложенная модель была придумана Шюхартом и Эдвардом Демингом, а для КРК «САМОЛЕТ» на основе этого предлагается «6-ступенчатое Колесо решения проблем» (Рисунок 2.6).
1. Идентифицировать и выбрать проблему – необходимо четко понимать причину конфликта и цель, которую нужно достигнуть, решив конфликт.
Возможно, что конфликт состоит из нескольких проблем, которые в свою очередь нужно отделить друг от друга и для каждой поставить желаемую цель.
2. Анализ проблемы – изложить в порядке убывания важности различные аспекты конфликта, подкрепив их при необходимости примерами, данными или наблюдениями.
3. Поиск возможных решений – постараться найти несколько способов решения возникшей ситуации, учитывая даже самые на первый взгляд неуместные варианты. Выходя за рамки стереотипов, часто можно найти очень необычное, но достойное решение.
4. Выбор плана и цели – здесь рекомендуется даже посовещаться с коллегами, если конфликт серьезный и грозит опасными последствиями. Итак, необходимо выбрать план и цель, которой мы хотим достигнуть. При выборе плана нужно распределить обязанности, запланировать даты осуществления этапов плана, учесть интересы тех, кого коснуться изменения в работе (в отношениях, в трудовом процессе).
5. Реализация плана – воплощение намеченного плана в жизнь.
6. Анализ плана – убедиться в том, что проблема решена и желаемые цели достигнуты. Если это так, то план, при необходимости, можно сделать новой системой, перераспределив обязанности сотрудников или следуя определенной тактике поведения в будущем. Если по результатам анализа видно, что проблема не решена и цель не достигнута, то «колесо» проходят заново.
Материалы данной программы ориентированы на создание коллектива, команды, но по нашему мнению, что и в деловых взаимоотношениях правильное поведение не может быть лишним. Можно также использовать программу, ориентированную на создание коллектива, в котором в деловых взаимоотношениях правильное поведение не будет лишним. В приложении Е приведена схема такой Программы.

и





Рисунок 2.8. 6-ступенчатое Колесо решения проблем
Возможно:
– Изменить восприятие. Первый шаг такого познания – это понимание ценностей, верований, образования и воспитания других людей. Это и делает каждого из нас уникальным, непохожим на других. Наши убеждения могут восприниматься другими людьми иначе. Естественное психологическое стремление каждого человека – окружить себя людьми, привычки и ценности которых схожи с нашими. Если составить список своих кумиров – музыкантов, актеров, спортсменов, политических деятелей – то выяснится, что все они чем-то похожи. Как это преодолеть? Нужно стремиться понять индивидуально каждого человека, не воспринимая его, как представителя какой-либо группы. Можно также попробовать стать членом коллектива или организации, где вы представляете меньшинство. Это могут быть группы, придерживающиеся различных идеологических, этнических, религиозных, культурных или политических представлений. Стоит задуматься, например, как бы вы хотели видеть поведение других, будучи человеком с ограниченными физическими возможностями, инвалидом.
– Изменить поведение. Создание благоприятной обстановки предполагает активное вовлечение всех без исключения членов коллектива. Каждый человек прекрасно чувствует негативное отношение к себе. Поэтому, необходимо создать такую обстановку, когда любой член коллектива чувствует себя в безопасности и не стесняется попросить о помощи, потому что не ощущает себя слабым или хуже других. Для этого нужно искать поддержки у людей с иными жизненными ценностями и привлекать их к процессу решения конфликтов. Полезно также приглашать представителей меньшинства, «изгоев» на общие вечеринки, ужины или поездки на природу. Тогда мы сумеем смотреть на окружающих не через призму своего субъективного восприятия, мы увидим новые возможности и ярких интересных собеседников.
– Изменить окружающую среду. Уважение к внутреннему миру других – основа хороших межличностных взаимоотношений. Поэтому, необходимо следить за поведением членов коллектива и немедленно пресекать попытки расизма, религиозных или сексуальных гонений, которые очень сильно влияют на поведение гонимого.
Такая защита меньшинств может быть истолкована как излишняя чувствительность – не страшно. Главное не игнорировать конфликт, а постепенно преодолевать стереотипы.
Иногда люди не замечают, что комментарии обидны, что сарказм неуместен. Ведь если большая часть группы нас поддерживает, то мы можем не обратить внимания на одного человека, который с нами не согласен или даже оскорблен. Важная задача руководства – объяснять невольным обидчикам их поведение, подкрепляя примерами; останавливать негативные комментарии, возможно даже ввести официальные правила поведения в офисе, которые создадут здоровую моральную обстановку.
– Баланс общих интересов. Баланс общих интересов приводит к успешному сотрудничеству. Отсутствие баланса приводит к «перетягиванию одеяла на себя», к басне о лебеде, раке и щуке. Очень простой пример: некоторые любят работать самостоятельно, другие предпочитают коллективный труд. В обоих случаях есть свои плюсы и минусы, способные помочь или полностью дезорганизовать работу.
Необходимо узнать у каждого члена коллектива, что он считает общим интересом. Мнения будут разные. В манере поведение некоторые предпочитают, к примеру, прямо высказывать мнения, другие – отмалчиваться; одни рискуют, другие – основательно готовятся и анализируют ситуацию перед принятием решения. Но общность найти можно и нужно. Это достигается путем обсуждения и анализа последствий, положительных и отрицательных результатов. И выясняется, что различия нам не мешают, а помогают.
Если различия общности интересов являются причиной конфликта, то необходимо групповое обсуждение целей и задач организации, ее деятельности.
Обсуждение должно быть максимально открыто для всех мнений. И, наконец, у всех появится новое общее пространство взаимоотношений, которое приведет к динамизму, обмену мнениями, новому типу мышления. Самое главное, что каждый человек остается самим собой, но вносит свой вклад в общее дело.
Очень важно уделять особое внимание решению самых распространенных межличностных конфликтов. Очень важно выходить за рамки «своего мира», учитывать и с уважением относиться к различиям между людьми. Это позволяет понять других, раскрыть их способности и таланты, вовлечь каждого сотрудника в общее дело, изменить обстановку взаимоотношений, сделав ее максимально эффективной для работы. Чем больше мы знаем о ценностях и привычках коллег и партнеров, тем легче будет общение с ними.
Несколько советов для эффективного решения межличностных конфликтов, связанных с особенностями личностей:
Делать акцент на гармоничности отношений и поддерживать ориентир на деловое общение – сотрудничество, общая цель работы или переговоров, выгоды для делового процесса не могут дать повода для возникновения конфликта.
Выяснить особенности культуры и верований каждого члена коллектива. Поговорить с каждым представителем группы о стиле взаимоотношений и его личном вкладе в работу, помочь увидеть свое поведение «со стороны», преодолеть субъективное мнение о других, объяснить нецелесообразность очень личностного восприятия.
Следить за своей собственной реакцией на происходящее, за своим поведением, которое должно быть примером для окружающих. Сотрудники непроизвольно стараются копировать в той или иной степени поведение своего начальника. Руководителям важно всегда быть объективными в решениях, отдавать предпочтение принципам, а не личностям.
Активно взаимодействовать с неформальными лидерами. Борьба с ними только обострит взаимоотношения, а сотрудничество приведет к положительным результатам.
Слышать, а не слушать мнения людей, показывать искреннюю заинтересованность в их комментариях и советах. Быть уважительным по отношению к другим, только так можно добиться уважения к себе.
Обобщая вышесказанное можно составить следующую структурную схему (Рисунок 2.7), характеризующую возможные пути преодоления конфликта в КРК «САМОЛЕТ».
Предложенная концепция профилактики конфликтов в КРК «САМОЛЕТ» будет являться способом снижения конфликтов в организации и как следствие снижению рисков. Возможны и другие концепции, которые способны ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации в сфере развлекательной индустрии, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не каждая из них может быть применима к сфере деятельности развлекательной индустрии.
Были разработаны способы решения конфликтов в боулинг-центре, на базе следующих методических разработок в данной области: «Шкала глубины конфликта», модель «Планировать – Делать – Проверять – Планировать – Реализовывать», модель «6-ступенчатое колесо решения проблем», Программа,
Рисунок − 2.9. возможные пути преодоления конфликта в КРК «САМОЛЕТ»
ориентированная на создание благоприятной атмосферы в коллективе и преодоления конфликтов в организации с целью совершенствования системы управления конфликтными ситуациями, снижающими риски в организации.
Из анализа изученной литературы по данной проблематике известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались внутриорганизационными концепциями больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить степень риска при решении конфликтных ситуаций, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.
Список литературы
Конституция РФ. – М.: Юридическая литература, 2000.
Трудовой кодекс РФ. – М.: Юридическая литература, 2004.
Федеральный закон от 17 июля 1999 г. N 181-ФЗ "Об основах охраны труда в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 20 мая 2002 г., 10 января 2003 г.)
Федеральный закон от 30 марта 1999 г. N 52-ФЗ "О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения" (с изм. и доп. от 30 декабря 2001 г., 10 января, 30 июня 2003 г.)
Постановление Правительства РФ от 23 мая 2000 г. N 399 "О нормативных правовых актах, содержащих государственные нормативные требования охраны труда"
Голова А.П. Методика определения экономической эффективности мероприятий по НОТ. - М.: Экономика, 2000.
Калачева Л.Л. Условия труда. - Новосибирск, 2005.
Комментарий законодательства РФ об охране труда (Коршунов Ю.Н.) - М., Фонд "Правовая культура", 2000 г.
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (под ред. К.Н.Гусова) - ООО "ТК Велби", ООО "Издательство Проспект", 2003 г.
Комментарий к Трудовому Кодексу РФ (Коршунов Ю.Н., Коршунова Т.Ю., Кучма М.И., Шеломов Б.А.) - Спарк, 2002 г.
Основы научной организации труда на предприятии / Под общ. ред. И.А. Полякова. – М.: 2005.
Положение о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда // Человек и труд, 2005. - № 9.
Постатейный научно-практический комментарий к Конституции Российской Федерации коллектива ученых-правоведов под руководством ректора МГЮА, академика РАН О.Е.Кутафина (Официальный текст на 1 августа 2003 г.). Предисловие Председателя Конституционного Суда РФ, д.ю.н., профессора В.Д.Зорькина. . - ЗАО "Библиотечка "Российской газеты", 2003