Вход

Социально-психологические аспекты мотивации персонала на примере ООО "Цефа"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 154732
Дата создания 2008
Страниц 128
Источников 27
Покупка готовых работ временно недоступна.
1 640руб.

Содержание

Введение
Глава 1. Организационная структура персонала фирмы
1.1. Виды организационных структур
1.2. Функциональная структура
1.3. Ролевая структура
1.4. Социальная структура
1.5. Штатная структура
1.6. Деловая игра «Структура персонала»
1.7. Зависимость эффективности системы управления организацией и ее персоналом
Глава 2. Анализ существующих механизмов мотивации персонала в организациях
2.1. Методы и механизмы мотивации персонала организации в современных условиях
2.2. Организационно-экономические механизмы мотивации персонала
Глава 3. Совершенствование методов мотивации персонала организации на примере АТП ООО «Цефа»
3.1. Основные характеристики деятельности АТП ООО «Цефа»
3.2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников АТП ООО «Цефа»
3.2.1. Методы стимулирования персонала
3.2.2 Анализ структуры оплаты труда работников АТП ООО «Цефа»
3.2.3. Анализ проблем стимулирования труда работников АТП ООО «Цефа»
3.3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала АТП ООО «Цефа»
3.3.1. Разработка дерева целей для проведения мероприятий по повышению мотивации персонала АТП ООО «Цефа»
3.3.2. Разработка методики расчета заработной платы работников АТП ООО «Цефа»
3.3.3. Построение модели корпоративной культуры персонала АТП ООО «Цефа»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 8

Фрагмент работы для ознакомления

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. [6, С.101-104]
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненностью и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Организационная структура АТП ООО «Цефа» представлена в Приложении 5.
Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура предприятия АТП ООО «Цефа» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный».
Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство нижестоящими функциональными службами.
Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные – разрабатывают проекты решений, консультируют и координируют.
Такая структура управления является логически более стройной и формально определенной, но, вместе с тем, и менее гибкой.
В то же время необходимо отметить, что особенность автомобильного транспорта (равно как и других его видов) состоит в том, что производственный процесс в этой отрасли складывается из работы подвижного состава на линии и технического обслуживания транспортных средств.
Производственный процесс выходит за рамки непосредственно предприятия. Он требует более четкого взаимодействия отдельных служб и подразделений по обеспечению перевозок грузов, хранению, техническому обслуживанию и ремонту подвижного состава, а точнее, по эффективному использованию подвижного состава, материальных и денежных ресурсов, выполнению перевозок в установленные сроки и качественно.
Поэтому совершенствование управления технической службой АТП ООО «Цефа» – один из факторов, позволяющих улучшить техническое состояние транспортных средств без значительных затрат.
Служба эксплуатации является главным структурным подразделением АТП ООО «Цефа». Основные задачи службы – организация и осуществление перевозок грузов в установленные сроки и по номенклатуре при минимальных расходах, рациональное и эффективное использование транспортных средств в процессе перевозок.
На грузовую службу АТП ООО «Цефа» возложены следующие функции:
заключение договоров с клиентурой на все виды перевозок и расчеты за выполненные перевозки;
оперативное планирование и диспетчерское руководство работой подвижного состава предприятий на линии;
контроль за осуществлением перевозок грузов.
В рыночных условиях важным требованием потребителя транспортных услуг является своевременная и качественная доставка груза. Выполнить заданные условия представляется возможным с применением логистики, т.е. управляющего алгоритма, который с помощью различных экономико-математических методов позволяет оптимизировать работу отдельных элементов транспортного процесса и объединить эти элементы в единую систему.
Таким образом, основной задачей АТП ООО «Цефа», осуществляющей предпринимательскую деятельность, связанную с предоставлением транспортных услуг, является обеспечение непрерывного транспортного процесса от места погрузки до места выгрузки товара с минимальными сроками доставки и обеспечением сохранности грузов.
В этой связи руководство АТП ООО «Цефа» должно постоянно искать новые пути снижения себестоимости перевозок за счет привлечения большого объема грузопотока и более четкой координации работы всех участников перевозки.
Анализ коммуникаций и взаимосвязи структурных подразделений
Во время прохождения практики мной осуществлялись функции помощника заместителя директора предприятия АТП ООО «Цефа». Для эффективного исполнения своих обязанностей мне необходимо четко представлять проблемы и способы их решения в рамках общих бизнес-процессов всего предприятия.
Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Проблема заключается в том, что точка зрения на ту или иную производственную ситуацию у руководителя и исполнителя часто расходится, т.к. их интересы изначально различны. Но если интересы сторон противоположны или, даже, противоречат друг другу, организовать конструктивную и производительную работу просто невозможно.
Таким образом, необходимо создать такую модель трудовых отношений, когда интересы обеих сторон приведены в соответствие: что выгодно одной стороне – выгодно другой. Только тогда можно говорить о достижении максимальной полезности персонала при осуществлении корпоративных целей. Но и это еще не все. Чтобы персонал воспринял эти цели и ценности как собственные, он должен для начала их узнать.
Необходимая информация рождает доверие персонала, повышает производительность, в то время как недостаточная информированность приводит к отсутствию взаимопонимания в коллективе, вызывает конфликты и сопротивление политике руководства компании.
В результате проведенного исследования на АТП ООО «Цефа» было выявлено, что на предприятии не действуют внутренние коммуникационные связи, отсутствует четко налаженная прямая и обратная связь.
Как видно из диаграммы на рис. 1, большинство работников АТП ООО «Цефа» жалуются на недостаток информации, необходимой для работы. Это приводит к тому, что руководители структурных подразделений или совсем не знают, или знают не в полной мере, как сотрудники реагируют на их приказы и распоряжения, какое настроение царит в том или ином подразделении, какие проблемы преобладают в коллективе, что волнует работников.
В свою очередь, такая ситуация приводит к тому, что руководители высших уровней не имеют возможности корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней, а подчиненные не могут довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников.
Рис. 4. Распределение ответов на вопрос: Достаточно ли у Вас информации, необходимой для работы?
Вся информация передается через приказы и распоряжения. Именно таким образом руководство АТП ООО «Цефа» доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях, об изменении организационных норм и нормативов, организационной структуры и технологии. Сами приказы далеко не всегда исполняются надлежащим образом, не существует необходимого контроля за их исполнением.
Здесь следует напомнить, что формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим одной из главных задач исследуемого предприятия является создание системы коммуникаций, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.
Это возможно при переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах организации, а подчиненные участвуют в решении ключевых проблем своего предприятия, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.
Необходимо также отметить, что на предприятии АТП ООО «Цефа» присутствует авторитарный стиль управления персоналом, так как генеральный директор сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение, а также проявляет слабый интерес к работнику как к личности. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, поскольку в компании нет четких критериев оценки.
Дистанция власти между подчиненными и руководителем максимальна, что создает сильно психологическое напряжение у работников. Например, работников не приглашают в кабинет директора, а вызывают. Практикуются постоянные выговоры подчиненным со стороны руководства.
В силу сказанного наблюдается сильное недоверие со стороны руководства к своим работникам. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками АТП ООО «Цефа» доминируют: требование–приказ, требование–условие, требование–угроза.
В рамках данного анализа необходимо более четко определить роль генерального директора АТП ООО «Цефа». Любая организация изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды.
Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе АТП ООО «Цефа». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников предприятия овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.
Таким образом, высшему руководству АТП ООО «Цефа» необходимо формировать оптимальную среду своего предприятия, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования полномочий.
Выводы: В основе современного подхода к построению регламентов управления персоналом является распределение функциональных обязанностей в рамках общей бизнес-модели предприятия. Деятельность персонала связывается с общей организацией деятельности на предприятии через систему моделей, которая отражается в системе корпоративных регламентов: от стратегической модели осуществляется переход к организационно-функциональной модели, где производится распределение необходимых функций по организационным звеньям, а затем по сотрудникам.
При таком подходе все требования руководства документируются в корпоративных регламентах, которые обозначают в сознании персонала, что именно от него ожидается, вследствие чего достигается глобальная цель менеджмента персонала – обеспечение управляемости человеческими ресурсами в соответствии с целями и стратегиями компании.
3.2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников АТП ООО «Цефа»
3.2.1. Методы стимулирования персонала
Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда – потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация – источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда. [3, С.14-19]
Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия. [7, С.169-174]
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. [2, C. 24-27] Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, а также применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. [5, С. 30-32] В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. [1, C.34-39]
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида: [4, C.48-54]
Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
Обогащение труда – эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов в настоящее время разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.
3.2.2 Анализ структуры оплаты труда работников АТП ООО «Цефа»
В рамках проведения анализа системы мотивации и стимулирования труда на предприятии АТП ООО «Цефа» основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат.
Оплата труда на предприятии АТП ООО «Цефа» играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны – стимулирует работников к повышению производительности труда. [11, С.38-41] Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение.
Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета в компании, косвенно выражает его социальный статус. Общую сумму денежных средств, распределяемых между работниками предприятия в соответствии с количеством и качеством их труда, называют фондом заработной платы. [12, С.178-180]
Затраты на оплату труда отражаются в себестоимости продукции. Так как вычисление затрат на оплату труда, непосредственно связанных с выпуском или реализацию этой продукции, определяет более точное вычисление себестоимости, то заработную плату и в планировании и в учёте принято подразделять на основную и дополнительную.
Для руководителей, специалистов, ИТР и служащих используется система должностных окладов, т.е. абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. [1, С. 31]
Должностные оклады устанавливаются лично директором АТП ООО «Цефа» совещательно с руководителями отделов. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются директором предприятия АТП ООО «Цефа» произвольно.
Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
Допускается возможность шантажа директора специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается директором лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в фирме не проводится. Это является основной причиной текучести кадров, особенно среди молодых специалистов.
Премирование специалистов отделов АТП ООО «Цефа» производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди специалистов отдела на основе субъективного мнения его руководителя.
Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат. Таким образом, главная задача менеджмента АТП ООО «Цефа» – обеспечить отделы заказами. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением.
При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к невыполнению доходов и даже к угрозе потери клиента. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий менеджеров АТП ООО «Цефа».
3.2.3. Анализ проблем стимулирования труда работников АТП ООО «Цефа»
Для выявления мотивационных аспектов и проблем стимулирования работников АТП ООО «Цефа» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить не только отдельные факты, но и значимость отдельных факторов для респондентов.
В данном исследовании используются две методики:
1. Методика определения удовлетворенностью заработной платой, разработанная самостоятельно и представленная в Приложении 6. Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.
2. Методика выявления предпочитаемого вида стимулирования, разработанная самостоятельно и представленная в Приложении 7. Для выявления предпочитаемого вида стимулирования была использована анкета, разработанная самостоятельно с использованием метода парных сравнений. В нее входит 20 утверждений, которые респондент сравнивает между собой с точки зрения важности для его работы. В результате выявляется наиболее предпочитаемый для респондента виды стимулирования.
Результаты исследования можно свести к следующим:
Анализ удовлетворенности размером заработной платы работников предприятия АТП ООО «Цефа» показывает:
Удовлетворены заработной платой 59,5% сотрудников предприятия.
Среди водителей АТП ООО «Цефа» 73,5% считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.
Около половины (45,2%) работников предприятия не удовлетворены размером материальных поощрений.
О психологическом климате в компании ООО «Атлас» свидетельствуют следующие факты:
46% работников обсуждают проблемы заработной платы с коллегами;
темой для обсуждения в кругу друзей заработная плата является для 75%;
с родственниками данную проблему обсуждают 40%;
с руководителями – 57%.
Можно утверждать, что работники АТП ООО «Цефа» связывают в своем сознании количество и интенсивность труда и заработной платы. Об этом свидетельствует тот факт, что ни один сотрудник не критиковал такие формы оплаты, как сдельная, проценты, оклад + проценты. Таким образом, можно говорить о подготовленности среды для внедрения новой системы оплаты, которая, в том числе, увязывает оплату труда с результатами деятельности предприятия в целом.
Анализ результатов оценки наиболее предпочитаемого вида стимулирования у сотрудников предприятия АТП ООО «Цефа» можно свести к данным в следующих таблицах.
Таблица 16
Оценка видов материального стимулирования
труда работников АТП ООО «Цефа»
Вид материального стимулирования Оценка по 5-балльной шкале Оклад 4,25 Индивидуальная надбавка 3,82 Премии по итогам работы отдела, фирмы 3,53 Кредиты 3,53 Проценты от обслуживания посетителей 3,50 Медицинское страхование 3,48 Квартальные 3,28 Обучение 3,20 Материальная помощь 3,09 Оплаченные обеды 3,06 Оплата временной нетрудоспособности 3,02 Пособие по беременности и родам 2,90 Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет 2,81 Автомобиль 2,56 Мобильные телефоны 2,09
Таким образом, сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов материального стимулирования персонала предприятия АТП ООО «Цефа» имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.
В таблице 6 представлены общие данные оценки видов нематериального стимулирования труда у сотрудников АТП ООО «Цефа».
Таблица 17
Оценка видов нематериального стимулирования
труда работников АТП ООО «Цефа»
Вид нематериального стимулирования Оценка по 5-балльной шкале Знание целей и задач своей деятельности 4,38 Признание достижений 3,76 Самостоятельное принятие решений 3,51 Получение профессионального опыта 3,27 Дополнительное профессиональное образование 3,24 Поощрение инициативы 3,23 Востребованность профессионального потенциала 3,18 Предоставление достаточной информации для работы 3,16 Доверие среди коллег и руководства 3,07 Возможность карьерного роста 3,03 Важность работы 3,01 Престижность профессии 2,95
Результаты анализа можно свести к следующим:
Наиболее предпочитаемый вид стимулирования – оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности. Наименее предпочитаемыми видами стимулирования являются престижность профессии, оплата проезда и дополнительные выходные дни.
Среди видов нематериального стимулирования наиболее предпочитаемыми являются получение профессионального опыта, знание целей и задач своей деятельности и самостоятельное принятие решений.
Среди видов материального стимулирования – оклад+проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независящий от результатов деятельности.
В реальности на предприятии АТП ООО «Цефа» оплата стабильна, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников предприятия.
При достижении установленных бюджетом (планом) значений премиальные выплаты производятся в полном объеме. При невыполнении общего плана более чем на 10% - премия уменьшается на утроенный процент невыполнения. Не существует предварительного уведомления персонала о его нарушениях и депремировании.
Компенсационный пакет предоставляется только руководителям высшего звена. Проезд и обед не оплачиваются. Программа медицинского обслуживания не реализуется, оказывается только первая помощь в медпункте предприятия АТП ООО «Цефа». На основании полисов можно получить медицинские услуги в районных поликлиниках. Дополнительные выходные дни можно взять только по уважительной причине, определенной трудовым законодательством. Мобильные телефоны не оплачиваются.
Что касается нематериальных видов стимулирования, то они практически не реализуются, поскольку на предприятии АТП ООО «Цефа» присутствует авторитарный стиль руководства, который создает негативный социально-психологический климат в коллективе, поскольку на предприятии работа с персоналом проводится по принципу «соковыжималки», т.е. «жесткой» структуры.
Выводы: Данная ситуация сложилась в силу того, что руководство АТП ООО «Цефа» наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Проблема обеспечения предприятия квалифицированными работниками все еще находится на втором плане, а содержательные вопросы кадрового менеджмента оказываются практически вне сферы внимания генерального директора АТП ООО «Цефа».
Результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении целей предприятия АТП ООО «Цефа», требуемого уровня качества услуг, а также достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию методов управления.
3.3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала АТП ООО «Цефа»
3.3.1. Разработка дерева целей для проведения мероприятий по повышению мотивации персонала АТП ООО «Цефа»
При создании эффективной системы мотивации необходимо начинать, конечно же, с определения стратегии и установления четких этапов достижения целей, а также с понимания того, что действительно принесет ощутимые плюсы и выигрыши работникам компании. Сегодня во многих компаниях наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели – ориентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников. [4, С. 48-54]
Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников. [8, C.371-372] Взаимодействие категорий целей хорошо иллюстрировать с помощью метода дерева целей.
В рамках выполнения данной дипломной работы предлагаются мероприятия по повышению мотивации персонала на предприятии АТП ООО «Цефа», представленными в Приложении 8.
3.3.2. Разработка методики расчета заработной платы работников АТП ООО «Цефа»
Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников предприятии АТП ООО «Цефа», конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
Работники предприятия должны понимать ответы хотя бы на три важнейших вопроса: Кто им платит деньги? Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет?
Второй важный вопрос: За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии?
Третий вопрос: Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.
Работа по совершенствованию системы оплаты труда определяется при помощи таких инструментов, как положение об оплате труда, положение о премировании. Различные вознаграждения, компенсации должны выплачиваться по определенным правилам соотношения результатов и затрат.
В рамках реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации на предприятии АТП ООО «Цефа» предлагается следующая формула для расчета заработной платы каждого сотрудника предприятия. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда оказалась более тесно связана с его результатами. Преимущество данной формулы заключается в том, что она позволяет учесть все факторы работы человека: как профессиональный опыт, так и личностные факторы.
Расчет заработной платы рекомендуется производить по формуле:
3/пл = Бтар + Пнад х К1 х К2
где: 3/пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;
Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;
Пнад - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;
К1 - фактическое привлеч

Список литературы

1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 34-39.
2.Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2003. № 7. С. 24-27.
3.Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2001. № 11. С. 14-19.
4.Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 48-54.
5.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34
6.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2006. 176 с.
7.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1. С. 169-174.
8.Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2000. 508 с.
9.Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2002. № 8. С. 32-37.
10.Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. 2006. № 2. С. 66-70.
11.Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 38-41.
12.Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие М.: Финансы и статистика, 2001. 368 с.
13.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2006. 638с
14.Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда – проблема неотложная / Человек и труд. 2006. №11.
15.Регион севера: организация оплаты труда в условиях рынка – поиск оптимальных вариантов / Человек и труд. 2007. №1.
16.Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством. М.: Радио и связь, 2007.
17.Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда :Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ, 2005.
18.Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2004.
19.Вейл П. Искусство менеджмента.М.: 2003.
20.Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2006.
21.Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2007.
22.Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2006.
23.Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2005.
24.Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство "Питер", 2004.
25.Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006. – 256с.
26.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник, - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 447с.
27.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 352с.

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019