Постоянное улучшение качества за счет привлечения постоянных клиентов на примере салона красоты

Введение
I. Теоретическая часть. Теоретические и методические основы управления качеством в сфере услуг
1.1. Понятие «качество» и его роль в управлении предприятием и его конкурентоспособностью
1.2. Особенности формирования качества в сфере услуг и методология его оценки
1.3. Основные направления формирования и улучшения качества в сфере индустрии красоты
II. Аналитическая часть. Исследование качества обслуживания и качества услуг салона «Виктория»
2.1. Общая характеристика салона красоты
2.2. Анализ экономического состояния салона красоты
2.3. Анализ уровня качества салона красоты
2.4. Исследование влияния внешней среды на деятельность салона красоты
2.5. Определение направлений и стратегии развития салона красоты
III. Проектная часть. Разработка проекта улучшения качества за счет привлечения постоянных клиентов для салона красоты «Виктория»
3.1. Построение дерева целей
3.2. Обучение персонала салона красоты ООО «Виктория»
3.3. Расширение ассортимента предлагаемых услуг
3.4. Повышение эффективности привлечения клиентов в салон красоты ООО «Виктория»
IV. Расчетная часть. Оценка эффективности предлагаемого проекта
4.1. Оценка экономической эффективности мероприятий
4.2. Оценка социальной эффективности
Заключение
Библиографический список
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7

Проанализируем структуру затрат (таблица 4.10).
Таблица 4.10 - Структура затрат на производство и реализацию услуг ООО «Виктория»
Статья затрат 2007 2008 Изменение тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % Затраты, всего 2426,3 100,0 2637,9 100,0 211,6 0,0 Переменные затраты, всего 1413,7 58,3 1506,7 57,1 93 -1,1 Закупка расходных материалов и косметических средств 91,4 3,8 110,5 4,2 19,1 0,4 Зарплата обслуживающего персонала 1285,2 53,0 1360,8 51,6 75,6 -1,4 ЕСН для обслуживающего персонала (массаж) 37,1 1,5 35,4 1,3 -1,7 -0,2 Постоянные затраты, всего 1012,6 41,7 1131,2 42,9 118,6 1,1 Аренда 249,6 10,3 264 10,0 14,4 -0,3 Интернет и телефония 23 0,9 25,6 1,0 2,6 0,0 Амортизация 12 0,5 14 0,5 2 0,0 Реклама, маркетинг и прочие расходы 79 3,3 101 3,8 22 0,6 Коммунальные платежи 14 0,6 16 0,6 2 0,0 Зарплата управленческого персонала 635 26,2 710,6 26,9 75,6 0,8
Как показывает анализ таблицы 2.11, в 2008 году не произошло существенного изменения структуры себестоимости ООО «Виктория». Основной объем затрат приходится на переменные затраты.
В связи с двойной системой налогообложения ЕСН выплачивается только для массажистов.
По данным таблицы 4.11 видно, что за 2008 год объем реализации вырос на 109,9%. Рентабельность расчетная увеличилась на 1,88%, а себестоимость на 1 рубль реализованных услуг уменьшилась на 97,9%. Рост прибыли от реализации составил 122%, чистой прибыли – 137,1%. ООО «Виктория» повысило стоимость основных производственных фондов, численность персонала, фонд оплаты труда, что привело одновременно с ростом выручки к увеличению фондоотдачи, средней заработной платы и производительности труда.
Важно отметить, что ООО «Виктория» использует двойную систему налогообложения.
Таблица 4.11 - Расчет динамики прибыли и рентабельности ООО «Виктория»
Показатель Ед. изм. 2007 2008 Изменение +/- % Объем реализации услуг (без НДС) тыс.руб. 2892 3169 277 109,6 Себестоимость оказания услуг тыс.руб. 2426,3 2602,6 176,3 107,3 Прибыль от реализации тыс.руб. 465,7 566,4 100,7 121,6 Внереализационные расходы тыс.руб. 8,6 8,8 0,242 102,8 Балансовая прибыль тыс.руб. 457,1 557,6 100,458 122,0 Налог на прибыль тыс.руб. 65 70 5 107,7 ЕНВД тыс.руб. 175 190 15 108,6 Чистая прибыль тыс.руб. 217,1 297,6 80,458 137,1 Рентабельность расчетная % 7,51 9,39 1,88 х Себестоимость на 1 руб. реализованных услуг руб./руб. 0,839 0,821 -0,018 97,9
Расчет налогов осуществлялся в таблице 4.12.
Таблица 4.12 - Расчет налога на прибыль и ЕНВД
Показатель Ед. изм. 2007 2008 Выручка по общей системе налогообложения тыс.руб. 636 665 Себестоимость затрат на производство и оказание услуг по общей системе налогообложения тыс.руб. 366 374 Выручка по ЕНВД тыс.руб. 2256 2504 Вмененный доход тыс.руб. 1080 1170 ЕНВД тыс.руб. 175 190 Прибыль по общей системе налогообложения тыс.руб. 270 291 Налог на прибыль по общей системе налогообложения тыс.руб. 65 70
Можно говорить о том, что ООО «Виктория» является стабильным предприятием, однако, необходимо повышать эффективность деятельность и конкурентоспособность салона красоты, в противном случае он может начать терять клиентов и будет вытеснен с рынка. Важно отметить, что ООО «Виктория» использует двойную систему налогообложения.
Согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности ОК 029-2001 (ОКВЭД). В нем услуги, предоставляемые салонами красоты и парикмахерскими, выделены в единую подгруппу 93.02 разд. 93 «Представление персональных услуг». Из этого можно сделать вывод, что парикмахерская и салон красоты - это одно и то же.
Осуществление предпринимательской деятельности по оказанию парикмахерских услуг подпадает под действие системы налогообложения в виде ЕНВД (единого налога на вмененный доход), так как Общероссийским классификатором услуг населению ОК 002-93 (ОКУН) они отнесены к группе «Бытовые услуги». В соответствии с положениями ст. 346.27 НК РФ деятельность по оказанию любых услуг (за исключением услуг ломбардов и услуг по ремонту, техническому обслуживанию и мойке автотранспортных средств), отнесенных ОКУН к разряду бытовых, подлежит переводу на уплату ЕНВД (Письмо Минфина России N 03-06-05-04/107).
Согласно ОКУН помимо стрижки, окраски волос, бритья и укладки к бытовым, парикмахерским, услугам относятся услуги маникюра (код 19328 «Гигиенический маникюр с покрытием и без покрытия ногтей лака»), макияжа (код 019322 «Простой и сложный грим лица»), а также услуги массажа (код 019326 «Массаж лица и шеи», код 019327 «Комплексный уход за кожей лица (чистка, массаж, маска, макияж)», код 019329 «Гигиенический массаж, смягчение кожи, парафиновое укутывание кистей рук», код 019332 «Смягчающие, тонизирующие ванночки и массаж ног» и т.д.). Деятельность по оказанию данных услуг подпадает под систему налогообложения в виде ЕНВД. Такие разъяснения даны в Письме Минфина России N 03-11-04/3/82.
ООО «Виктория» не сможет уплачивать ЕНВД при оказании услуг массажа (код 019201 ОКУН), т.к. это возможно только в том случае, если они предоставляются в банях и душевых, так как относятся в соответствии с ОКУН к прочим услугам, предоставляемым в банях.
Услуги солярия также относятся к налоговому режиму в виде ЕНВД на основе ОКВЭД, согласно которому услуги соляриев находятся в подгруппе 93.04 «Физкультурно-оздоровительная деятельность» разд. 93 «Предоставление персональных услуг» вместе с услугами турецких и парных бань, салонов снижения веса, массажных кабинетов и т.д. Именно близкое соседство с услугами бань позволило отнести услуги соляриев и саун к бытовым услугам по коду 019200 «Прочие услуги, оказываемые в банях и душевых» ОКУН. О возможности перевода на уплату ЕНВД этих услуг говорится в Письмах Минфина России от 02.12.2004 N 03-06-05-04/65, N 03-11-04/82. В них сделана одна оговорка: данные услуги будут считаться бытовыми в целях применения системы налогообложения в виде ЕНВД только в том случае, если они предоставляются банями и душевыми.
Поэтому осуществление деятельности по предоставлению услуг солярия или инфракрасной сауны в салоне красоты не подпадает под уплату ЕНВД, так же как и услуги по массажу. Таким образом, в отношении массажа и солярия ООО «Виктория» использует общую систему налогообложения (УСН), в отношении остальных услуг – ЕНВД.
Таким образом, ООО «Виктория», оказывая стандартный набор услуг (парикмахерские услуги и услуги солярия), должно уплачивать налоги по смешанному режиму налогообложения, то есть он одновременно является плательщиком ЕНВД и других налогов в соответствии с иными режимами налогообложения.
При расчете ЕНВД физическим показателем по бытовым услугам является количество работников (п. 3 ст. 346.29 НК РФ). Этот показатель равен среднесписочной (средней) численности работников салона красоты.
Можно говорить о том, что деятельность ООО «Виктория» в 2008 году эффективна, однако, показатели оказались ниже запланированных, что было связано с кризисом. Однако, в 2009 году салон может повысить эффективность своей деятельности и выручку, если уделит больше внимания формированию группы постоянных потребителей, которые не уйдут к конкурентам и будут помещать салон даже в условиях кризиса.
4.2 PEST-, SPACE- и SWOT-анализ ООО «Виктория»
Оценить внешнюю среду для ООО «Виктория» с помощью таблицы PEST-анализа (таблица 4.13). Оценка степени влияния каждого фактора производилась по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 – слабое воздействие). Положительная оценка характеризует положительное влияние (возможности), отрицательная – негативное (угрозы).
Таблица 4.13 - Оценка внешней среды ООО «Виктория»
Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей (знак «+») Препятствующие достижению целей (знак «-») Экономические факторы 1 Финансовый кризис -3 Снижение потребления услуг индустрии красоты 2 Рост оборота в сфере услуг (с учетом кризиса) +2 Рост реализации услуг, в том числе в сфере индустрии красоты
Продолжение таблицы 4.13
3 Рост стоимости платных услуг для населения (коммунальные платежи, телефон и др.) -3 Снижение расходов населения на необязательные услуги 4 Сезонный спрос на услуги индустрии красоты -3 Необходимость повышения активности салона в периоды спада 5 Большое количество салонов на рынке индустрии красоты в Москве -3 Высокая конкуренция. Затруднение выбора для покупателя 6 Перспективы роста рынка за счет роста потребления услуг (рынок показывает стабильный рост) +5 Увеличение объемов продаж услуг салоны 7 Недоступность услуг высокого качества для большого числа жителей города -3 Ограничение спроса 8 Развитие брендинга на рынке +5 Формирование у потребителей ассоциаций и предпочтений к конкретному салону и мастерам 9 Сложность организации эффективной рекламной кампании (нематериальность услуг, непостоянство качества и др.) -3 Необходимость поиска эффективных средств привлечения клиентов Технологические факторы 1 Преобладание в сфере индустрии красоты импортных материалов (краски, лаки, косметика и др.) - 5 Проблемы с закупкой сырья из-за рубежа. Рост цен на материалы 2 Активные способы привлечения клиентов. Повышение роли качества обслуживания +4 - 4 Рост конкуренции за потребителя. Рост клиентской базы 3 Использование новейших технологий в сфере индустрии красоты +5 Важнейшее преимущество в борьбе за клиентов 4 Персонал – ключевой ресурс в оказании услуг клиентам +5 -5 Привлечение клиента на мастера. Хороших мастеров мало, их уход влечет за собой потерю части клиентской базы Социальные факторы 1 Отставание потребления услуг индустрии красоты от мирового потребления +3 -3 Довольно низкое потребление. Перспективы роста рынка. 2 Рост важности внешнего вида (в том числе, на работе) +3 Рост потребления услуг за счет необходимости людей хорошо выглядеть 3 Мода на определенные виды услуг (например, солярий) +2 -2 Рост продаж конкретной услуги. Необходимость переключения спроса в моменты спада 4 Непонимание потребителями специфики некоторых услуг - 3 Сложность донесения информации до потенциальных клиентов
Продолжение таблицы 4.13
Политические факторы 1 Государственные стандарты и требования к предприятиям сферы услуг и индустрии красоты +3 -3 Регулирование рынка. Из-за несоблюдения стандартов потребители не всегда довольны качеством услуг, это влияет на мнение о салонах красоты в целом
Анализ внешней среды салона «Виктория» с помощью матрицы PEST показал, что в целом среда является благоприятной для развития салона красоты на рынке Москвы. Наибольшие возможности для салона «Виктория» определяются ростом доходов населения, сферы услуг в целом и рынка индустрии красоты в целом. При этом нужно отметить, что рост популярности у населения посещения салонов красоты, а также рост требований к внешнему виду, например, со стороны работодателей. Большим преимуществом салона «Виктория» может стать использование новых технологий в сфере индустрии красоты, эффективная рекламная кампания и подбор квалифицированного персонала. Именно эти факторы являются залогом успеха существующих лидеров рынка индустрии красоты. Кроме того, нужно отметить, что формирование имиджа и имени (бренда) салона должно стать целью салона. Это позволит сформировать клиентскую базу салона и завоевать доверие клиентов.
Однако, несмотря на большие возможности, на рынке происходит усиление конкуренции. Количество салонов на рынке с каждым годом растет, при этом качественные услуги доступны пока еще не всему населению города, что сужает целевую аудиторию салона. Кроме того, на рынке существует большое количество услуг, в то же время, не все клиенты понимают их специфику, что затрудняет продвижение услуг. Также нужно отметить, что сфера услуг в целом и индустрия красоты накладывают отпечаток на формирование рекламной кампании и осуществление продаж услуг – до момента потребления услуги потребитель не может ее оценить. Поэтому салону красоты требуется разработка мер по подтверждению качества своих услуг (в том числе, за счет неукоснительного соблюдения нормативных актов).
В целом, можно говорить о том, что прибыльность в отрасли довольно высока – при минимуме материальных затрат основные затраты приходятся на оплату труда мастеров, при этом чем выше уровень мастера, тем выше стоимость оказываемых им услуг. Кроме того, прибыльность салонного бизнеса тесно увязана с выбранным ценовым сегментом.
Можно говорить о том, что открытие новых салонов красоты является среднерисковым, т.е. барьеры выхода на рынок довольно низки.
На рынке наблюдается высокая заменяемость услуг – аналогичные с функциональной точки зрения услуги (стрижка, маникюр, солярий и др.) могут быть получены практически в любом салоне красоты, предлагающем такие услуги. Кроме того, как уже упоминалось выше, мастера оказывают услуги и частным образом (на дому у себя или клиента), что также влияет на уровень конкуренции и заменяемость - имея возможность посетить своего мастера как в салоне, так и вызвать его к себе домой потребитель становится его постоянным клиентом и, следовательно, заменяемость для него услуг именно данного мастера крайне низка. В этой связи зачастую клиенты, мастер которых сменил место работы (салон), часто или вместе с ним «уходят» в другой салон, или ищут методом проб и ошибок нового мастера.
Кроме того, важно отметить, что большая часть потенциальных посетителей салонов красоты доя сих пор предпочитают стричься дома самостоятельно (например, мужчин часто дома стригут жены или матери), а женщины самостоятельно делают себе маникюр. Однако, с ростом доходов населения население постепенно переходит на потребление салонных услуг.
Таким образом, в целом, заменяемость услуг разных салонов красоты очень высока, но при появлении у потребителя постоянного «любимого» мастера заменчемость резко снижается. Также важно отметить высокую заменяемость салонных услуг при их сравнении с возможностью получить их самостоятельно в домашних условиях, однако, при росте доходов населения, заменяемость салонных услуг значительно снижается.
Проведем также SPACE-анализ для салона «Виктория». Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.
Оценим факторы стабильности обстановки (ES) (таблица 4.14).
Таблица 4.14 - Факторы стабильности обстановки (ES)
Технологические изменения мало 0 1 2 3 4 5 6 много Темпы инфляции низкие 0 1 2 3 4 5 6 высокие Изменчивость спроса малая 0 1 2 3 4 5 6 большая Диапазон цен конкурирующих продуктов малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Препятствия для доступа на рынок мало 0 1 2 3 4 5 6 много Давление конкурентов слабое 0 1 2 3 4 5 6 сильное Ценовая эластичность спроса негибкая 0 1 2 3 4 5 6 гибкая
Оценим факторы потенциала предприятия (IS) (таблица 4.15).
Таблица 4.15 - Факторы потенциала предприятия (IS)
Потенциал роста малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Потенциал прибыли малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Финансовая стабильность низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая Уровень технологии простая 0 1 2 3 4 5 6 сложная Степень использования ресурсов неэффективное 0 1 2 3 4 5 6 эффективное Капиталоинтенсивность большая 0 1 2 3 4 5 6 малая Легкость доступа на рынок легко 0 1 2 3 4 5 6 сложно Производительность, задействование производственных мощностей низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая
Оценим факторы конкурентных преимуществ (таблица 4.16).
Таблица 4.16 - Факторы конкурентных преимуществ (СА)
Доля рынка большая 0 1 2 3 4 5 6 небольшая Качество продукции высокое 0 1 2 3 4 5 6 низкое Жизненный цикл продукта начальный 0 1 2 3 4 5 6 конечный Цикл замены продукта фиксированный 0 1 2 3 4 5 6 сменяемый Лояльность покупателей сильная 0 1 2 3 4 5 6 слабая Использование мощностей конкурентами сильное 0 1 2 3 4 5 6 слабое Вертикальная интеграция высокая 0 1 2 3 4 5 6 низкая
Оценим факторы финансового потенциала (FS) (таблица 4.17).
Таблица 4.17 - Факторы финансового потенциала (FS)
Прибыль на вложения низкая 0 1 2 3 4 5 6 высокая Финансовая зависимость несбалан-сированная 0 1 2 3 4 5 6 сбалан-сированная Ликвидность несбалан-сированная 0 1 2 3 4 5 6 сбалан-сированная Необходимый / имеющийся капитал большой 0 1 2 3 4 5 6 малый Поток средств слабый 0 1 2 3 4 5 6 сильный Легкость ухода с рынка малая 0 1 2 3 4 5 6 большая Риск предприятия большой 0 1 2 3 4 5 6 малый
Оценив значение каждого фактора, вычислим среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем представим их на рис. 4.2. Максимально удаленной от центра является сторона FS-CA, потому ООО «Виктория» находится в консервативном стратегическом состоянии. Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста – рынок салонов красоты постепенно замедляет темпы свого роста, количество игроков на рынке уже велико. Важнейшим фактором для ООО «Виктория» в данной ситуации является конкурентоспособность предлагаемых услуг. В этой ситуации следует уделять внимание повышению конкурентоспособности услуг ООО «Виктория» и снижению себестоимости при повышении качества. Данная стратегия будет соответствовать результатам проведенного исследования качества услуг ООО «Виктория», результаты которого были представлены ранее.
Рисунок 4.2 - Матрица стратегического положения и оценки действий
Обобщим результаты исследования в разделе 4.2 с помощью матрицы SWOT-анализа ООО «Виктория» (таблица 4.18).
Проведенный SWOT-анализ позволяет говорить о том, что салон «Виктория» потенциально имеет большое количество сильных сторон, которые станут основой для его развития. При этом основной упор нужно сделать на качество оказываемых услуг, квалификацию персонала, формирование осведомленности и лояльности клиентов, а также на использовании преимуществ местоположения салона.
Таблица 4.18 - Матрица SWOT-анализа для салона красоты «Виктория»
Возможности
Развитие индустрии красоты
Новые технологии на рынке индустрии красоты
Появление новых косметических средств и услуг
Появление центров по обучению специалистов Угрозы
Рост конкуренции на рынке.
Повышение требований клиентов к оказываемым услугам
Перспективы насыщения рынка
Низкие барьеры выхода на рынок новых конкурентов
Неудовлетворенность клиентов
Финансовый кризис Сильные стороны
Выгодное местоположение салона
Квалифицированный персонал.
Индивидуальный подход к клиентам
Высокое качество услуг
Выделение средств на проведение рекламной кампании
Доступные цены
Проведение исследований рынка и оценки удовлетворенности клиентов
Отсутствует необходимость привлечения заемных средств Расширение ассортимента предлагаемых услуг. Рекламная кампания, создание сайта, повышение числа повторных обращений в салон (формирование лояльности). Постоянное подтверждение качества оказываемых услуг и качества обслуживания. Формирование лояльности клиентов. Формирование осведомленности о салоне путем проведения рекламной кампании. Использование преимуществ размещения практически в престижном районе города. Обучение персонала.
Слабые стороны
Отсутствие большого опыта работы на рынке
Относительно небольшая постоянная группа клиентов
Относительно узкий ассортимент услуг
Небольшая площадь салона Расширение ассортимента. Эффективное продвижение салона и его услуг с помощью проведения рекламной кампании. Открытие в перспективе сети салонов «Виктория» Диверсификация деятельности, формирование лояльности клиентов, которые не уйдут к конкурентам. Обучение персонала. Повышение качества обслуживания. Крайний вариант – продажа бизнеса
Таким образом, сформулируем проблемы на основе проведенного исследования проблемы, стоящие перед салоном:
необходимо повысить осведомленность потребителей о существовании салона и предлагаемых им услугах;
необходимо проводить обучение персонала;
необходимо повышать качество обслуживания;
необходимо расширять спектр предлагаемых услуг.
Указанные проблемы не стояли бы так остро перед салоном, если бы не усиление требований со стороны клиентов к качеству услуг и обслуживания и не ужесточение конкуренции на рынке. Это заставляет салон бороться за клиентов и стремиться к расширению базы постоянных клиентов.
Исходя из этого можно сказать, что источниками проблем являются внешняя и внутренняя среда салона «Виктория».
Сформулируем гипотезы (альтернативы) для решения поставленных проблем. На основании проведенного выше исследования альтернативные стратегии ООО «Виктория» могут выглядеть следующим образом (таблица 4.19).
Таблица 4.19 - Альтернативы для салона «Виктория»
Стратегия-максимум Соответствие Приемлемость Осуществимость Стратегия-максимум Разработать отраслевые решения и укрепить позиции в Приморском районе
Увеличить выручку
Расширить клиентскую базу за счет проведения рекламной кампании
Повысить лояльность персонала, создавая конкурентные условия работы в салоне по отношению к другим салонам
Сформировать лояльность клиентов путем совершенствования деятельности салона и выявления причин неудовлетворенности
Расширить географию покрытия рынка путем открытия новых салонов (создание сети) +++ +++ + Альтернатива 1 Сконцентрироваться на совершенствовании текущей деятельности салона путем формирования осведомленности и лояльности клиентов + + + Альтернатива 2 Расширение покрытия рынка за счет открытия новых салонов красоты в Санкт- при одновременном формировании корпоративных стандартов работы + + +-
Стратегия-максимум: Невозможно выполнить стратегию-максимум из-за ограничения финансов для одновременного открытия нескольких салонов сети «Виктория». Кроме того, с каждым годом все сложнее найти выгодные места для размещения салонов красоты. В этой связи рекомендуется проведение мониторинга рынка коммерческой недвижимости для выявления интересных вариантов размещения салонов в строящихся объектах. Также требуется формирование кадрового резерва для обеспечения новых салонов персоналом. Таким образом, на текущий момент необходимо совершенствовать текущую деятельность салона «Виктория» и одновременно работать над проектами по созданию сети. Желательно иметь задел в 2-3 проекта на перспективу уже в 2009 году, чтобы открыть еще один новый салон уже в 2010 году.
Альтернатива 1: Реализует имеющиеся преимущества ООО «Виктория» (высокое качество, высокий уровень квалификации персонала и др.), при этом стратегия основывается на росте рынка, доходов населения и моде на красоту. Эта стратегия направлена на формирование осведомленности и лояльности клиентов, при этом именно лояльность положена в основу конкурентной борьбы, т.к. лояльные клиенты (группа постоянных клиентов) не будут заинтересованы в уходе к конкурентам.
Альтернатива 2: Стратегия направлена на максимальный охват рынка за счет расположения салонов сети во всех районах города в наиболее удобных для потенциальных клиентов местах. Стратегия готовит почву для активного захвата рынка и «вытеснения» одиночных салонов красоты, которые будут расположены в ареале расположения салонов «Виктория». Однако, требуются большие вложения средств, поэтому это стратегическая перспектива компании. Необходимо постепенное создание сети, чтобы не вкладывать одновременно большие средства в развитие. План развития – 1 салон в год. Требуется проработка проектов с точки зрения их потенциальной эффективности.
Таким образом, предпочтительным вариантом является Альтернатива 1 на краткосрочную перспективу как малозатратная и малорисковая стратегия, однако развитие компании на перспективу и ее укрепление положения на рынке требуется реализации стратегии Альтернативы 2.
Итак, можно говорить о том, что наиболее целесообразно использовать стратегию совершенствования деятельности. Иными словами, сформулируем окончательную гипотезу: на сегодняшний салон не может использовать все возможные стратегии развития согласно матрице Ансоффа, поэтому наиболее целесообразно сосредоточиться на совершенствовании текущей деятельности салона красоты, иными словами, необходимо сосредоточиться на стратегии «старый товар – старый рынок». Также возможно введение новых услуг в ассортиментный перечень салона («новый товар - старый рынок»), однако, нужно учитывать, что площади салона ограничены. Рассмотрим данные мероприятия во второй части работы.
Руководство салона «Викторию» понимает важность учета влияния внешней среды, рынка и особенностей поведения потребителей на деятельность салона, а также гибкого реагирования ООО «Виктория» на происходящие изменения. Проведенные анализ показал, что на сегодняшний день в условиях усиления конкуренции на рынке ООО «Виктория» столкнулось усилением конкурентного давления. Если не будут предприняты меры по совершенствованию деятельности ООО «Виктория» и не будет разработана новая стратегия компании и направления улучшения качества предоставляемых услуг салона красоты за счет привлечения постоянных клиентов, ООО «Виктория» может столкнуться в проблемой снижения конкурентоспособности и, как следствие, со снижением объемов продаж, доли рынка и с оттоком клиентов к конкурентам.
Таким образом, сформулируем цель проведения исследования - разработать стратегию салона «Викторию», направленную на улучшение качества предоставляемых услуг салона красоты за счет привлечения постоянных клиентов.
В соответствии с целью должны быть решены следующие задачи (они решены в аналитической части):
анализ общих условий функционирования салона (PEST-анализ);
конкурентный анализ;
анализ внутренней среды салона с целью выявления сильных и слабых сторон, а также перспектив использования возможностей, даваемых внешней средой, и преодоления угроз (SWOT-анализ);
выбор направлений развития салона;
формулирование направлений улучшения качества предоставляемых услуг салона красоты за счет привлечения постоянных клиентов;
разработка рекомендаций по улучшению качества предоставляемых услуг салона красоты за счет привлечения постоянных клиентов.
оценка эффективности.
В качестве принятых исследований ограничений исследования принимаются:
понимание учредителями салона «Викторию» сложившейся ситуации и его готовность к изменению стратегии компании;
готовность салона «Викторию» инвестировать средства в развитие;
предполагается, что в течение 2009 года не произойдет кардинальных изменений на рынке, т.к. предложенные мероприятия предполагают реализацию в 2009 году и разработаны на основе информации о внешней среде и рынке по состоянию на 2008 год.
В качестве информационной базы исследования рассматриваются информация, собранная в ходе анализа объекта исследования (ООО «Виктория»), данные исследований, проводимых консалтинговыми и исследовательскими компаниями, данные о деятельности конкурентов, информация, размещенная на отраслевых Интернет-порталах, статьи в СМИ и др.
В качестве путей решения проблем, возникших у ООО «Виктория», можно рассматривать комплексный анализ текущей деятельности салона, анализ внешней среды и оценку влияния внешней среды на деятельности салона, оценку конкурентоспособности компании. На основе проведенного исследования будут разработана направления улучшения качества предоставляемых услуг салона красоты за счет привлечения постоянных клиентов
4.3 Оценка экономической эффективности мероприятий
Определим, как скажется на выручке ООО «Виктория» обучение парикмахеров и администраторов:
1. Объем реализации услуг до мероприятия составлял 3169 тыс. руб. Объем реализации услуг после мероприятия составит: 3169 х 1,05 + 648 = 3976 тыс. руб.
2. Единовременные затраты вырастут на 35,4 тыс. руб., они являются постоянными и будут отнесены на себестоимость.
Для расчета себестоимости оказания услуг нужно учесть, что вырастут только переменные затраты за счет закупки расходных материалов и роста оплаты труда персонала. При этом данная услуга будет также облагаться ЕНВД.
Себестоимость оказания услуг до мероприятия: 2602,6 тыс. руб. Из них на переменные затраты приходилось 57,1%. После мероприятия переменные затраты составят изменение за счет обучения администраторов и за счет внедрения новых услуг:
(2602,6х0,571/3169)х(3169х1,05) + 684 х 0,397 = 1832 тыс. руб.
Таким образом, себестоимость оказания услуг после мероприятия составит: 2602,6х(1-0,571)+1832 + 35,4 = 2985 тыс. руб.
Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «Виктория» (таблица 4.20).
Таблица 4.20 - Оценка эффективности обучения парикмахеров и администраторов ООО «Виктория»
Показатель Ед. изм. Базовый год Плановый год Изменение +/- % Объем реализации услуг (без НДС) тыс.руб. 3169 3976 807,0 125,5 Себестоимость оказания услуг тыс.руб. 2602,6 2985,0 382,4 114,7 Прибыль от реализации тыс.руб. 566,4 991,0 424,6 175,0 Внереализационные расходы тыс.руб. 8,8 8,8 0,0 100,1 Балансовая прибыль тыс.руб. 557,6 982,2 424,6 176,1 Налог на прибыль тыс.руб. 70 70 0,0 100,0 ЕНВД тыс.руб. 190 190 0,0 100,0 Чистая прибыль тыс.руб. 297,6 722,2 424,6 242,7 Рентабельность расчетная % 9,39 18,16 8,77 х Себестоимость на 1 руб. реализованных услуг руб./руб. 0,821 0,751 -0,071 91,4 Капитальные затраты тыс.руб. 0 Единовременные затраты, включенные в себестоимость тыс.руб. 35,4 Срок действия лет 1 Чистый доход тыс.руб. 424,6 Индекс доходности руб./руб. х Срок окупаемости лет 0
Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 125,5% за счет обучения мастеров-парикмахеров наращиванию ресниц и волос, а также обучения администраторов с целью повышения качества обслуживания, при этом рост себестоимости окажется ниже роста выручки, что приведет к росту чистой прибыли, а также рентабельности расчетной и снижению себестоимости на 1 рубль реализованных услуг. Не будет получено роста численности персонала и стоимости основных фондов.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 424,6 - 0 = 426 тыс. руб.,
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = ЧП / К = 424,6 / 0 = деление на «0»;
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / ЧП = 0 / 424,6 = 0 лет.
где ЧП - среднегодовая чистая прибыль.
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности обучения мастеров-парикмахеров и администраторов салона красоты ООО «Виктория».
Определим, как скажется на выручке ООО «Виктория» расширение спектра предлагаемых салоном красоты услуг (реализация косметических средств и сопутствующих товаров и проведение мастер-классов для клиентов).
1. Объем реализации услуг до мероприятия составлял 3169 тыс. руб. Объем реализации услуг после мероприятия составит: 3169 + 120 + 50 + 125 = 3464 тыс. руб.
2. Себестоимость косметических средств будет составлять 42% от выручки от их реализации, сопутствующих товаров – 70%. Себестоимость мастер-классов – 65% от выручки. Таким образом, определим прирост себестоимости продукции и услуг:
Прирост себестоимости оказания услуг после мероприятия = 100х0,42 + 50 х 0,65 + 125 х 0,05 + 125 х 0,60 = 156 тыс. руб.
Таким образом, себестоимость после оказания услуг после мероприятия составит: 2602,6 + 156 = 2758,6 тыс. руб.
3. Капитальные затраты – 69,5 тыс. руб.
В связи с тем, что торговля будет осуществляться в рамках ЕНВД, что не будет внереализационных расходов в виде налога на имущество и будет только бухгалтерская амортизация, не учитываемая при расчете налогов и налогооблагаемой базы.
Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «Виктория» (таблица 4.21).
Таблица 4.21 - Оценка эффективности расширение спектра услуг, предлагаемых салоном красоты «Виктория»
Показатель Ед. изм. Базовый год Плановый год Изменение +/- % Объем реализации услуг (без НДС) тыс.руб. 3169 3464 295 109,3 Себестоимость оказания услуг тыс.руб. 2602,6 2758,6 156 106,0 Прибыль от реализации тыс.руб. 566,4 705,4 139 124,5 Внереализационные расходы тыс.руб. 8,8 8,8 0 100,0 Балансовая прибыль тыс.руб. 557,6 696,6 139 124,9 Налог на прибыль тыс.руб. 70 70 0 100,0 ЕНВД тыс.руб. 190 190 0 100,0 Чистая прибыль тыс.руб. 297,6 436,6 139 146,7 Рентабельность расчетная % 9,39 12,60 3,21 134,2 Себестоимость на 1 руб. реализованных услуг руб./руб. 0,821 0,796 -0,025 97,0 Капитальные затраты тыс.руб. 69,5 Единовременные затраты, включенные в себестоимость тыс.руб. 0 Срок действия лет 1 Чистый доход тыс.руб. 69,5 Индекс доходности руб./руб. 2, Срок окупаемости лет 0,5
Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 109,3% за счет организации в салоне красоты продажи косметических средств и сопутствующих товаров, а также проведения мастер-класов, при этом рост себестоимости окажется ниже роста выручки, что приведет к росту чистой прибыли, а также рентабельности расчетной и рентабельности продукции (услуг). Не будет получено роста численности персонала, но вырастет стоимость основных фондов.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 139 – 69,5 = 69,5 тыс. руб.,
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = ЧП / К = 139 / 69,5 = 2;
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / ЧП = 69,5 / 139 = 0,5 года.
где ЧП - среднегодовая чистая прибыль.
Таким образом, как видно, мероприятие окупится за срок менее года, что позволяет говорить об его эффективности.
Определим, как скажется на выручке ООО «Виктория» повышение эффективности рекламной деятельности:
Определим, как скажется на выручке ООО «Виктория» расширение спектра предлагаемых салоном красоты услуг (реализация косметических средств и сопутствующих товаров и проведение мастер-классов для клиентов).
1. Объем реализации услуг до мероприятия составлял 3169 тыс. руб. Ожидается рост объема реализации после мероприятий на 35%. Объем реализации услуг после мероприятия составит: 3169 х 1,35 = 4278 тыс. руб.
2. Единовременные затраты составят 201,38 тыс. руб. и будут отнесены на себестоимость.
Себестоимость оказания услуг после мероприятия составит:
2602,6х0,429 + (2602,6х0,571/3169)х4278 + 201,38 = 3324 тыс. руб.
3. Капитальные затраты – нет.
Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «Виктория» (таблица 4.22).
Таблица 4.22 - Оценка эффективности рекламной кампании, разработанной для ООО «Виктория»
Показатель Ед. изм. Базовый год Плановый год Изменение +/- % Объем реализации услуг (без НДС) тыс.руб. 3169 4278 1109,0 135,0 Себестоимость оказания услуг тыс.руб. 2602,6 3324,0 721,4 127,7 Прибыль от реализации тыс.руб. 566,4 954,0 387,6 168,4 Внереализационные расходы тыс.руб. 8,8 8,8 0,0 100,0 Балансовая прибыль тыс.руб. 557,6 945,2 387,6 169,5 Налог на прибыль тыс.руб. 70 70 0,0 100,0 ЕНВД тыс.руб. 190 190 0,0 100,0 Чистая прибыль тыс.руб. 297,6 685,2 387,6 230,2 Рентабельность расчетная % 9,39 16,02 6,63 х Себестоимость на 1 руб. реализованных услуг руб./руб. 0,821 0,777 -0,044 94,6 Капитальные затраты тыс.руб. 0 Единовременные затраты, включенные в себестоимость тыс.руб. 201,38 Срок действия лет 1 Чистый доход тыс.руб. 387,6 Индекс доходности руб./руб. х Срок окупаемости лет 0
Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 135% за счет проведения рекламной кампании.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 387,6 – 0 = 387,6 тыс. руб.,
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = ЧП / К = 387,6 / 0 = деление на «0»;
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / ЧП = 0 / 387,6 = 0 лет.
где ЧП - среднегодовая чистая прибыль.
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности проведение рекламной кампании.
Представим затраты в виде сводной таблицы 4.23.
Таблица 4.23 - Сводная таблица мероприятий
№ Вид мероприятия Прирост объема реализации, тыс. руб. Прирост себестоимости, тыс. руб. Прирост чистой прибыли, тыс. руб. Капитальные затраты, тыс. руб. Единовременные затраты, включенные в себестоимость, тыс. руб. Срок окупаемости (мес) 1 Обучение мастеров-парикмахеров и администраторов 807 382,4 424,6 0 35,4 0 2 Расширение ассортимента п