Вход

Анализ и совершенствование организационной структуры управления местной администрации (на примере)

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 154586
Дата создания 2014
Страниц 77
Источников 38
Мы сможем обработать ваш заказ 24 апреля в 8:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 710руб.
КУПИТЬ

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 4
1. Теоретические основы анализа и совершенствование организационной структуры управления 7
1.1. Распределение власти и полномочий как основа формирования организационной структуры управления 7
1.2. Методы диагностики проблем организационных структур управления 15
1.3. Особенности организационных структур управления на муниципальном уровне 20
2. Анализ организационной структуры управления МУК «Сольвычегодский культурно-досуговый центр» 26
2.1. Характеристика деятельности МУК «Сольвычегодский культурно-досуговый центр» 26
2.2. Функционирующая организационная структура управления МУК «Сольвычегодский культурно-досуговый центр» 33
2.3. Диагностика проблем организационных структур управления МУК «Сольвычегодский культурно-досуговый центр» 46
3. Совершенствование организационной структуры управления МУК «Сольвычегодский культурно-досуговый центр» 53
3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления 53
3.2. Оценка эффективности реализации рекомендаций 67
Заключение 72
Список использованной литературы 77
Приложение А
Приложение Б

Фрагмент работы для ознакомления

Тренинг 1: для высшего звена руководства МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр».
Для проведения тренинга приглашается сторонний тренер.
Программа тренинга должна включать следующие вопросы:
1. Делегирование - основа эффективного руководства
Ключевые функции руководства: задачи, мотивация, контроль
Процесс делегирования полномочий руководителя: понятие, принципы, алгоритм.
2. Постановка задач подчиненным в процессе делегирования полномочий руководителя
Техника эффективной постановки задачи при делегирования полномочий руководителя подчиненным
Четыре группа техник делегирования полномочий руководителя
3. Формальное закрепление ответственности починных в процессе делегирования полномочий руководителя
Способы определения руководителем готовности подчиненного брать ответственность в процессе делегирования полномочий руководителя
Четыре способа воздействия на подчиненного для взятия им ответственности в процессе делегирования полномочий руководителя:
Просьба
Приказ
Убеждение
Требование
Формирование своего управленческого стиля через способы воздействия в процессе делегирования полномочий руководителя
4. Мотивация подчиненных как способ закрепление ответственности в процессе делегирования полномочий руководителя
Современные методы диагностики потребностей и типа мотиваторов деятельности подчиненного
Инновационные методы мотивации на выполнение задачи поставленных в процессе делегирования полномочий руководителя
Прямая мотивация подчиненного в процессе делегирования полномочий руководителя
Мотивация через усиление определенных потребностей и мотиваторов подчиненных в процессе делегирования полномочий руководителя
4. Установление и согласование процедуры контроля выполнение делегированных полномочий руководителем:
Виды контроля выполнение делегированных полномочий: по срокам, по формам
Инструменты оперативного контроля выполнения делегированных полномочий
5. Процедуры передачи руководящих полномочий
Виды полномочий, которые можно делегировать
Правила эффективной передачи полномочий в процессе делегирования
6. Дискурсия-семинар: Определение ближайших шагов изменения распределения полномочий в МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр»
Способы передачи ближайших шагов подчиненным в условиях МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр»
Понятие и примеры метода управленческой «обезьяны» и способы «борьбы» с ними в рамках техники делегирования
7. Обратная связь подчиненного и руководителя
Виды обратной связи: критика и похвала
Стандарты конструктивной критики и похвалы
По результатам планируется, что управленческая компетентность руководства МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» повысится.
Мероприятие 3.2. Активная работа с кадровым резервом руководителей МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр».
Необходимо активизировать работу с кадровым резервом. Предлагается внедрить в практику МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» формирования следующие виды кадрового резерва:
1. Перспективный кадровый резерв (стратегический кадровый резерв МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр») – группа специалистов, готовящихся к работе в рамках новых направлений и перспективных проектов, которые смогут удовлетворить потребность МУК в кадрах управления на длительную перспективу. Стратегический резерв составляют молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе (сроком до 5-10 лет) смогут занимать управленческие должности.
В стратегическом кадровом резерве МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» предлагается применить следующую технику постепенного делегирования:
Первый уровень делегирования полномочий руководителей сотруднику, включенному в стратегический кадровый резерв на минимальном уровне. Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
Второй уровень делегирования полномочий руководителей сотруднику, включенному в стратегический кадровый резерв на среднем уровне подразумевает, что сотруднику дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
Третий уровень делегирования полномочий руководителей сотруднику, включенному в стратегический кадровый резерв на нормальном уровне подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
Четвертый уровень делегирования полномочий руководителей сотруднику, включенному в стратегический кадровый резерв на продвинутом уровне дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
Пятый уровень делегирования полномочий руководителей сотруднику, включенному в стратегический кадровый резерв на высшем уровне подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны руководителем. Данный вид передачи полномочий позволяет сотруднику максимально реализовать свой управленческий потенциал.
2. Кадровый резерв на замещение должностей (оперативный кадровый резерв МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр») – группа специалистов и руководителей, которые должны обеспечить замещение работников, покидающих предприятие по разным причинам или переведенных на другие должности. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе в ближайшем будущем, а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в течение четырех лет и требуют конкретной подготовки кандидатов.
Для оперативного кадрового резерва МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» предлагаются следующую систему, представленную в таблице 3.2.
Таблица 3.2. - Система полномочий руководителей, которые могут и не могут быть делегированы сотрудникам, включенным в оперативный кадровый резерв МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр»
Полномочия для делегировать Полномочия не подлежите делегированию Рутинная работа Принятие решения по выработке политики  предприятия Подготовительная работа Контроль результатов Частные вопросы Задачи строго доверительного характера Специализированная деятельность Руководство сотрудниками и их мотивация Срочные, но неважные  дела Задачи особой важности Задачи высокой степени риска Необычные, исключительные дела Актуальные срочные дела, не оставляющие времени  для объяснения и проверки
Данная техника делегирования характеризуется высокой степенью эффективной обратной связи между элементами системы и высокой степенью реализации инновационного потенциала МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» для обеспечения системы способностями быстрого адаптироваться на динамическую внешнюю среду.
Для такого типа техники делегирования важен низкий уровень централизации и возможность перераспределения властных полномочий сложившийся в МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр». Эти факторы создают потенциал для личного развития и проявления инициативы подчинённых, а, значит, и для более полного применения организационного потенциала, в том числе и человеческого, для эффективного и оптимального решения различных проблем на основе делегирования полномочий.
3.2. Оценка эффективности реализации рекомендаций
Как результат реализации мероприятий будет достигнут следующий эффект: разделение в области управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» происходит более равномерно, с участием практически всех руководителей и ответственностью за методическую, консультационную и организационную часть инспектора по кадрам.
Таким образом, можно сделать вывод, что новая структура управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» обусловлена, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной деятельности МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр».
Директора как лицо, находящееся на высшей ступени управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр», имеет в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области деятельности МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр». Эти руководители среднего звена МУК, в свою очередь руководят участниками клубного движения объединенных МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр». Иерархия пронизывает предложенную структуру МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр», спускаясь на уровень участников.
Исходя из выявленных организационных патологий системы управления, новая структура управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» позволит:
1. Избежать дерасслоение системы управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр»
2. Внедрение в структуре обособленных подразделений на основе дивизионов 1 и 2 в системе МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» позволить использовать такие подразделения как основные «строительные» блоком МУК и они так же образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр».
При планировании принципиальной схемы управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования:
создание органической структуры управления;
формирование функциональных связей в рамках групп руководства высшего звена МУК
Меры по проведению дерасслоения структуры МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» путем проведения реорганизации в дивизионы с низкой нормой управляемости позволят:
повысить интенсивность управленческой деятельности,
снизить несвойственную нагрузку с руководителей, не имеющих реальной власти над ресурсами для реализации административной работы.
В конечном итоге, повысить эффективность управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр».
Тактика проведения организационных преобразований реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь. Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований.
Основными средствами реализации данного мероприятия являются:
внедрение элементов организационной культуры адхократического типа;
опора на менеджеров среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;
адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации
менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), вариантом которой может быть система MBO (managing by objectives) – система управления по целям.
Главным результатом можно считать оптимизацию управленческого цикла в структуре МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр».
Но следует помнить, что организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий момент требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления.
Таким образом, установить приемлемые структурные пропорции однажды и на все времена невозможно.
Экономический эффект от мероприятий приведен в таблице 3.3.
Таблица 3.3. Планируемый экономический эффект от реализации мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр»
Показатели До мероприятий (показатели 2012 г.) После мероприятий (плановые показатели 2014 г.) Абсол. Относит. Выручка от платной деятельности 4249 4640 391 109,2 Себестоимость деятельности 2512 2400 -112 95,5 Валовая прибыль 1737 2240 503 129 Расходы периода 1230 1350 120 110 Прибыль 507 890 383 175,5 Управленческие расходы 154 140 -14 91 Прибыль до налогообложения 353 750 397 212 Текущий налог на прибыль 70,6 150 79,4 212 Чистая прибыль 282,4 600 317,6 212 Рентабельность деятельности, % 11,24 25 13,76 222
Рисунок 3.3 – Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр», тыс. руб.
Таким образом, предложенные мероприятия увеличат:
Выручку МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» на 9,2% за счет активации деятельности коллектива и оптимизации распределения функций
Себестоимость МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» снизится на 4,5 % из-за более эффективной деятельности.
Чистая прибыль МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» вырастет на 317,6 тыс. руб.
Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:
цены и спрос на услуги, стоимость рабочей силы, налоги; банковские процентные ставки; административное законодательство;
технология производства, включая оборудование;
численность, квалификация, образование, способности работников;
производительность персонала и техники;
производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.
Заключение
Обобщив мнения различных авторов и основные этапы эволюции можно сформулировать следующее виденье проблемы организационной структуры управления:
Эволюция структурных схем обусловлена наличием достоинств и недостатков, а так же соответствие структурированной системы внешним и внутренним факторам деятельности организации. Можно сделать вывод, что основными тенденциями планирования систем управления становится его непрерывное развитие и адаптация к постоянно изменяющейся среде. при этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий, но в реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.
При планировании структуры управления следует учитывать множество требований, отражающих ее ключевое значение в процессе управления. Следует еще на стадии планирования закладывать такие характеристики организационной структуры управления как: ясность, экономичность, рациональность, адаптивность, надежность, управляемость, устойчивость.
При планировании организационной структуры управления необходимо соблюдать следующие алгоритм: формулирование цели создания;      постановка проблемы;     создание экспертного совета;   исследование проблемы;      выбор границ проблемы и объекта;    разработка технического задания на создание;    формирование аппарата управления.
Следовательно, можно констатировать, что базовым элементом планирования организационной структуры управления является наличие проблем в уже существующей организационной структуре.
Проведенные во второй главе анализ позволил констатировать, что недостатками структуры организации управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» являются:
дублирование и несогласованность указаний и распоряжений;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей;
отсутствие взаимопонимания между функциональными службами;
длительная процедура принятия решений;
трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.
слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач.
Для решения выявленных проблем был разработан проект мероприятий по изменению структуры управления МУК, на основе следующего видения перспектив:
Перспективы высшего менеджмента МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр»:
создание коллектива творческих единомышленников;
создание комфортного психологического климата в коллективе;
создание интеллектуальной и практической базы для совершенствования деятельности МУК.
Перспектива среднего менеджмента МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр»:
создание сплоченного коллектива с учетом индивидуальных особенностей каждого;
привлечение для совместной работы;
профессиональное совершенствование; реализация творческого, интеллектуального и эмоционального потенциала;
установление комфортных отношений с коллегами, взаимопомощь.
Перспективы базового персонала МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр»:
реализация интеллектуальных и физических способностей;
формирование новых умений, навыков; усвоение, переработка и воплощение новых знаний;
формирование дружеских отношений в коллективе.
Разработаны следующие мероприятия:
Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.
В рамках совершенствования управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления. Представление о дивизональной структуре МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» очень тесно соотносится с концепцией деятельности автономных единиц МУК, являющихся самостоятельными центрами деятельности.  
Предлагается выделить:
Дивизион 1: Творческий.
Дивизион 2: Административный
Мероприятие 2: Создание комплекта нормативно-правовых актов МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» которые регламентируют новое распределение обязанностей.
.
Мероприятие 3. Развитие управленческих компетенций руководителей МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» методом делегирования полномочий:
Мероприятия 3.1. Проведение тренингов обучения руководителей МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» эффективному делегированию полномочий.
Мероприятие 3.2. Активная работа с кадровым резервом руководителей МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр».
Как результат реализации мероприятий будет достигнут следующий эффект: разделение в области управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» происходит более равномерно, с участием практически всех руководителей и ответственностью за методическую, консультационную и организационную часть инспектора по кадрам.
Таким образом, можно сделать вывод, что новая структура управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» обусловлена, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной деятельности МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр».
Планируется, что предложенные мероприятия увеличат:
Выручку МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» на 9,2% за счет активации деятельности коллектива и оптимизации распределения функций
Себестоимость МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» снизится на 4,5 % из-за более эффективной деятельности.
Чистая прибыль МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» вырастет на 317,6 тыс. руб.
Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:
цены и спрос на услуги, стоимость рабочей силы, налоги; банковские процентные ставки; административное законодательство;
технология производства, включая оборудование;
численность, квалификация, образование, способности работников;
производительность персонала и техники;
производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.
Главным результатом можно считать оптимизацию управленческого цикла в структуре МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр».
Список использованной литературы
Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
Базаров Т. Ю. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. – 2009. – № 17
Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2011. - N 2. - С.66-70.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2012. - N 3. - С.56-60.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2011. - N 7. - C.181-191.
Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А.Заложнев, А.Бородулин, Д.Чистов // Пробл. теории и практики управл. - 2007. - N 5. - С.78-81.
Зубкова О.В. Концепция системного управления экономикой предприятия / О.В.Зубкова, М.Я.Ходорковский, В.Х.Цуканов // Микроэкономика. - 2010. - N 3. - С.47-51.
Ивахненко А.Г. Управление процессами организации / А.Г.Ивахненко, М.Л.Сторублев // Методы менеджмента качества. - 2009. - N 5. - С.8-12.
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
Косачев А. Об оптимальном управлении долгосрочным развитием компании / А.Косачев, К.Павлов // Общество и экономика. - 2009. - N 7. - С.150-164.
Коуэн М. 7 принципов управления процессом / М.Коуэн, Д.Вэрни // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 5. - C.46-49.
Кудина М.В. Новые технологии к управлению компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2009. - N 2. - С.73-94.
Ободянский В.А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.37-40.
Материалы МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» - Машинопись, 2013 .
Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
Сазонов А.А. Новые подходы к управлению предприятием / А.А.Сазонов, М.В.Сазонова // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С.21-22.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Соловьев С.Г. Муниципальная власть: понятие, содержание и механизмы реализации // Рос. юстиция. - 2011. - N 8. - С.2-6.
Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2009.
Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205с.
Третьякова Е. Структура и технология управления: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 4. - С.96-101.
Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2010
Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2012. – 321 с.
Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011. – 298 с.
Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2012. – 344 с.
Устоев А.В. Проблемы местного самоуправления в мегаполисе (на примере г. Москвы) // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2008. № 129. С. 107-112.
Уткин Э.А., Денисов А.Ф. Государственное и муниципальное управление. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКМОС», 2011 г. с. 304.
Халиков М.И. Основы государственного и муниципального управления. Учебное пособие. – М.: ВЛАДОС, 2011.
Шлихтер А.А.Местное самоуправление в системе федерации: зарубежная практика и проблемы России. - М.: ИМЭМО РАН, 2012,
Шинковская Н. Городское самоуправление в современной России: границы возможного (запрограммированная девиантность) // Политическая наука. 2008. № 3. С. 194–233.
Шугрина Е.С, Судебная защита местного самоуправления – М.: Норма, Инфра-М, 2010 г. - 336 с.
Шугрина Е.С. Муниципальное право Российской Федерации: учеб. – М.: Инфра-М, 2008
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
Якубовский Ю.В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю.В.Якубовский, М.А.Матохин // Регион: экономика и социология. - 2009. - N 4. - С.249-258.
French J. R., Raven B. The bases of social power. Group dynamics: Reseach and theory. London, 2010. Р. 610611.
Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.43-50.
Пригожин А.И. Организации: системы и люди. М.: Прогресс, 2012. С. 88
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
Ивахненко А.Г. Управление процессами организации / А.Г.Ивахненко, М.Л.Сторублев // Методы менеджмента качества. - 2009. - N 5. - С.8-12
Составлено по: Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Ивахненко А.Г. Управление процессами организации / А.Г.Ивахненко, М.Л.Сторублев // Методы менеджмента качества. - 2009. - N 5. - С.8-12
Зуев С.Э. Социально-культурное проектирование/С.Э. Зуев – Ижевск: Альтернатива, 2003. – 96 с..
Лазарева Л. Н. История и теория праздников: учебное пособие/ Л.Н. Лазарева – ЧГАКИ. – 2-е изд., испр. – Челябинск, 2009. - 108 c
Аксенов В.С., Наумов А.П. Технические средства в культурно-просветительской работе/ В.С. Аксенов, А.П. Наумов – М., 2008 – 20 с.
2
Переход к дивизионному принципу организации управления и распределения властных полномочий
Совершенствование структуры управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр»
Вешкурский клуб
Андреевский клуб
Пачеозерский клуб
Харитоновский клуб
Песчанский Дом культуры
Головное учреждение
МУК «Сольвычегодский культурно-досуговый центр»
Подчиненные исполнители
Кассир
Подчиненные исполнители
Подчиненные исполнители
Главный бухгалтер
Специалисты по клубной работе (бывший заведующий структурным подразделений)
Подчиненные исполнители
Ведущий специалист по культурно - досуговой деятельности (бывший зам. директора по творческой деятельности)
Директор МУК «Сольвычегодский культурно-досуговый центр»
Директор учреждения
Линейный руководитель 1 по вертикали
Линейный руководитель 2 по вертикали

Линейный руководитель 3 по вертикали
Подчиненные по вертикали
Подчиненные по вертикали
Подчиненные по вертикали
Подчиненные по функциям: снабжение
Подчиненные по функциям: сбыт
Подчиненные по функциям: производство
Функциональный руководитель 3 по горизонтали
Функциональный руководитель 2 по горизонтали
Функциональный руководитель 1 по горизонтали
Директор учреждения
Линейный руководитель 3 по вертикали
Линейный руководитель 2 по вертикали
Линейный руководитель 1 по вертикали
Функциональный руководитель 3 по горизонтали
Функциональный руководитель 2 по горизонтали
Функциональный руководитель1 по горизонтали

Директор учреждения
Подчиненные по функциям вертикали 1
Подчиненные по функциям вертикали 1
Подчиненные по функциям вертикали 1
Подчиненные по функциям вертикали 2
Подчиненные по функциям вертикали 2
Подчиненные по функциям вертикали 2
Подчиненные по функциям вертикали 3
Подчиненные по функциям вертикали 3
Подчиненные по функциям вертикали 3
Зам. начальника проекта 1
вертикали
Директор программы
НИОКР
Руководитель по проекту 1
Руководитель по вертикали
Руководитель по горизонтали

Директор учреждения
Патологии в управлении организациях
Кластер 1: Патологии в строении организаций
Кластер 3: Патологии в организационных отношениях
Кластер 2: Патологии в управленческих решениях
Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества).
Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными)
Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны).
Преобладание личных отношений над служебными.
Рассеивание целей.
Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях).
Маятниковые решения (меры и контрмеры).
Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.).
Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм).
Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления).
Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять).
Подавление развития функционированием.
Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений).
Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).
Господство структуры над функцией (создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода).
Обособленность подразделений.
Несовместимость личности с функцией (чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком).
Бюрократия (чрезмерное количество процедур).
Оптимизация качества управления МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр»
Оптимизация развития МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр»
Проектные мероприятия:
совершенствование структуры системы внутриорганизациооного управления на дивизионной основе и введении нового подразделения: проектную группу по реализации управления административный деятельностью.
регламентация полномочий в НПА
развитие компетенций управленческого персоналом.
Главный бухгалтер
Исполнители по проекту 1
Исполнитель
Зам. директора программы
Производство
Сбыт
Снабжение
Специалисты по клубной работе
Ведущий специалист по культурно - досуговой деятельности
Директор МУК «Сольвычегодский культурно-досуговый центр»
Дивизион 1: творческий
Дивизион 2: административный
Служба обеспечения - МТО
Методический совет
Творческий совет
Песчанский Дом культуры
Харитоновский клуб
Пачеозерский клуб
Андреевский клуб.
Вешкурский клуб

Список литературы


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
2. Базаров Т. Ю. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. – 2009. – № 17
3. Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2011. - N 2. - С.66-70.
4. Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
5. Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2012. - N 3. - С.56-60.
6. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
7. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
8. Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2011. - N 7. - C.181-191.
9. Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А.Заложнев, А.Бородулин, Д.Чистов // Пробл. теории и практики управл. - 2007. - N 5. - С.78-81.
10. Зубкова О.В. Концепция системного управления экономикой предприятия / О.В.Зубкова, М.Я.Ходорковский, В.Х.Цуканов // Микроэкономика. - 2010. - N 3. - С.47-51.
11. Ивахненко А.Г. Управление процессами организации / А.Г.Ивахненко, М.Л.Сторублев // Методы менеджмента качества. - 2009. - N 5. - С.8-12.
12. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
13. Косачев А. Об оптимальном управлении долгосрочным развитием компании / А.Косачев, К.Павлов // Общество и экономика. - 2009. - N 7. - С.150-164.
14. Коуэн М. 7 принципов управления процессом / М.Коуэн, Д.Вэрни // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 5. - C.46-49.
15. Кудина М.В. Новые технологии к управлению компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2009. - N 2. - С.73-94.
16. Ободянский В.А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.37-40.
17. Материалы МУК «Сольвычегодский культурно – досуговый центр» - Машинопись, 2013 .
18. Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
19. Сазонов А.А. Новые подходы к управлению предприятием / А.А.Сазонов, М.В.Сазонова // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С.21-22.
20. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
21. Соловьев С.Г. Муниципальная власть: понятие, содержание и механизмы реализации // Рос. юстиция. - 2011. - N 8. - С.2-6.
22. Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2009.
23. Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205с.
24. Третьякова Е. Структура и технология управления: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 4. - С.96-101.
25. Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2010
26. Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2012. – 321 с.
27. Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011. – 298 с.
28. Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2012. – 344 с.
29. Устоев А.В. Проблемы местного самоуправления в мегаполисе (на примере г. Москвы) // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2008. № 129. С. 107-112.
30. Уткин Э.А., Денисов А.Ф. Государственное и муниципальное управление. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКМОС», 2011 г. с. 304.
31. Халиков М.И. Основы государственного и муниципального управления. Учебное пособие. – М.: ВЛАДОС, 2011.
32. Шлихтер А.А.Местное самоуправление в системе федерации: зарубежная практика и проблемы России. - М.: ИМЭМО РАН, 2012,
33. Шинковская Н. Городское самоуправление в современной России: границы возможного (запрограммированная девиантность) // Политическая наука. 2008. № 3. С. 194–233.
34. Шугрина Е.С, Судебная защита местного самоуправления – М.: Норма, Инфра-М, 2010 г. - 336 с.
35. Шугрина Е.С. Муниципальное право Российской Федерации: учеб. – М.: Инфра-М, 2008
36. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
37. Якубовский Ю.В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю.В.Якубовский, М.А.Матохин // Регион: экономика и социология. - 2009. - N 4. - С.249-258.
38. French J. R., Raven B. The bases of social power. Group dynamics: Reseach and theory. London, 2010. Р. 610611.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019