Управление организационным поведением персонала в условиях инновационного процесса (на примере ОАО"Московский завод тепловой автоматики")

Управление организационным поведением персонала в условиях инновационного процесса (на примере ОАО «Московский завод тепловой автоматики»)
Введение
Глава 1 Теоретические основы исследования организационного поведения персонала в инновационном процессе
1.1.Основные концепции инновационной деятельности
1.2.Особенности организационного поведения в инновационном процессе
Глава 2 Управление организационным поведением персонала ОАО «Московский завод тепловой автоматики» в условиях инноваций
2.1. Краткая характеристика ОАО «Московский завод тепловой автоматики»
2.2. Анализ организационного поведения персонала ОАО в различных стадиях инновационного процесса
2.3. Условия и методы снижения сопротивления сотрудников ОАО нововведениям
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения

В результате система была внедрена. Сопровождение системы передали в центр технической поддержки.
В данном примере видно, что по мере осознания результатов внедрения инновации отношение работников к ней может не только улучшаться, но и ухудшаться. В данном случае основным фактором оказалось ущемление собственных интересов, страх потери работы.
В целом на примерах приведенных ситуаций видна взаимосвязь всех элементов цикла внедрения инноваций друг от друга. Инициация новшества руководством почти всегда вызывает отторжение, в то же время идеи высказанные коллективом чаще всего находят одобрение. Это не имеет отношения к правильности или неправильности самой идеи, важно лишь отношение к ней со стороны персонала предприятия. От отношения к новшеству, зависит результат его внедрения. Помимо очевидного открытого влияния существует явление, описанное в ситуации с внедрением программы повышения эффективности работы сотрудников коммерческого отдела. В случае если коллектив выступает против внедрения, а руководство репрессивными методами настаивает на его внедрении, возможен вариант искажения результатов. В описанном случае произошла формализация результата, номинально отчетность по работе сотрудников существует, но практической пользы это не приносит. Так же очевидно влияние результатов внедрения предыдущих инноваций на следующие. Яркими примерами служат ситуации по внедрению программы по информирования рынка о преимуществах ПТК КОНТАР. После осознания положительных результатов от внедрения инновации инициация следующих циклов зачастую происходит в самих коллективах, что замыкает цикл внедрения и, соответственно, положительно влияет на их дальнейшее внедрение.
Важным представляется определение основных принципов, которые помогут снизить влияние отрицательных факторов на процесс внедрения инновации. Результаты данной работы представлены в следующем разделе исследования.
2.3. Условия и методы снижения сопротивления сотрудников МЗТА нововведениям
ОАО «МЗТА» относится к типу классических крупных предприятий, имеющих богатые трудовые традиции. Оно успешно адаптировались в рыночную среду хозяйствования, добились существенных производственных, экономических и социальных результатов и эти успехи достигнуты в значительной мере за счет активной инновационной политики, охватывающей все сферы деятельности предприятия: техническую, производственную, финансово-экономическую, маркетинговую, организационную, социальную.
В результате анализа имеющейся информации и результатов экспертного опроса был выявлен рад факторов, влияющих на отношение сотрудников предприятия к внедрению инноваций. Далее автором был проведен анкетный опрос, в ходе которого сотрудникам предприятия было предложено расставить эти факторы в порядке их важности (см. Приложение 1). В опросе участвовало 50 сотрудников, представителей различных подразделений. В результате опроса получено следующее распределение (факторы расположены в порядке убывания их значимости).
Таблица 4 Результаты анкетного опроса «Значимость ряда факторов на отношение к новшествам в работе»
№ Фактор, влияющий на отношение к изменению Значимость фактора % 1 Улучшение/ухудшение вашего материального положения в результате изменения. 24 2 Улучшение/ухудшение условий труда в результате изменения. 22 3 Возможность/невозможность карьерного роста 18 4 Инициатор нововведения (руководство или коллектив) 12 5 Положительный/отрицательный предыдущий опыт внедрения новшеств 10 6 Наличие/недостаток образования (квалификации), необходимого для работы в новых условиях. 8 7 Информированность о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения. 6
Рассмотрим полученный набор подробнее. Опираясь на результаты опроса респондентов были выявлены семь основных факторов:
Условия труда. Изменение этого параметра в значительной мере влияет на отношение персонала к инновации. Сюда может входить множество мер по улучшению окружения сотрудника и процесса его работы: от переезда в более просторное помещение, до каких-то улучшений в процессе, связанных с оптимизацией его функционала. Такие изменения чаще всего получают поддержку персонала.
Материальное положение человека. Это второй, наиболее важный параметр, по своей значимости равный изменению условий труда для человека. В случае если новшество приводит к увеличению зарплаты, выплате премий или получению каких-либо материальных благ, оно, как правило, встречает большое понимание среди работников. В то же время, если инновация грозит снижением уровня материального состояния (даже косвенным образом, например, переходом на другую, менее оплачиваемую должность), то она не вызывает энтузиазма, а зачастую начинается активное противостояние со стороны сотрудников.
Карьерный рост. Как показали результаты опросов, следующим по значимости является возможность карьерного роста. В случае если в результате внедрения инновации человек имеет возможность повысить свой социальный статус в организации (это не обязательно может быть немедленное повышение по служебной лестнице, иногда достаточно появления каких-либо перспектив в дальнейшем развитии), то такие изменения встречают поддержку. Стоит отметить, что манипуляция этим параметров весьма ограничена, и не может применяться для влияния на настроения широких масс, т.к. невозможно повышение социального статуса сразу большого числа сотрудников, и оказывает наибольшее влияние на руководителей среднего и низшего звена, а также на сотрудников, обладающих управленческим потенциалом.
Информированность. Часто изменение вызывает сопротивление у персонала не потому, что оно несет за собой отрицательные последствия, а потому, что люди не обладают информацией о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения. Сопротивление является результатом элементарной настороженности к неизвестному. По этому важно при внедрении новшества донести всю необходимую информацию до персонала.
Необходимая квалификация. Наличие или отсутствие квалификации также влияет на отношение человека к изменениям. В случае если внедрение инновации подразумевает более наличие более высокой квалификации персонала, то оно может натолкнуться на сопротивление со стороны коллектива. Данную проблему можно решить путем организации системы повышения квалификации персонала. Следует так же отметить, что адаптивность и обучаемость выше у представителей младшего поколения, так что и необходимость повышения квалификации воспринимается ими легче.
Инициатор внедрения инновации. Следующим идет инициатор инновации. От того, кто предложил новшество, во многом зависит и отношение к нему коллектива. Давно известно, что коллектив настороженно относится к изменениям, предложенным начальством, традиционно полагая, что они ничего хорошего не принесут, а возможно и навредят. С другой стороны руководство, так же традиционно, настороженно относится к инициативе «снизу», полагая, что ничего значительного там предложить не могут, и «сверху» виднее. Наиболее оптимальным представляется диалог этих двух течений. Компромисс, когда руководство предлагает на обсуждение коллектива новые идеи или рассматривает предложенные им.
Опыт внедрения. От того, как проходили и чем закончились предыдущие процессы внедрения инноваций, зависит и отношение к новым. Таким образом, очень важным представляется именно первый опыт внедрения инноваций, влекущий последующую цепь новых изменений.
Условно, полученный перечень факторов можно разделить на две группы. Первая – это «материальные» факторы, к ним можно отнести материальное положение, условия труда и карьерный рост. Вторая – «информационные» факторы, к ним можно отнести инициатора внедрения инновации, предыдущий опыт внедрения, информированность, наличие необходимой квалификации. Эти группы хорошо коррелируются с результатами опроса, первая опережает по значимости вторую почти в два раза. Но возможности влияния на них различны. Возможность удовлетворения материальных потребностей персонала весьма ограничена (нельзя всем поднять заработную плату или повысить в должности), в то же время на информационную составляющую можно влиять в больших объемах (легко можно разъяснить персоналу цели и методы внедрения новшества или организовать благоприятный инновационный климат).
Во второй части исследования была проведена оценка соотношений по выбору соответствующих стратегий поведения персонала при внедрении инноваций и степень инициативности различных групп при этом. Основываясь на уже полученных результатах, была разработана опросная форма, позволяющая оценить предпочтения работников при выборе стратегии поведения, инициатора инновации и соотношения собственных и общественных интересов при этом. Был проведен анкетный опрос, в котором было задействовано 68 человек.
Следует отметить, что в результате пробного опроса на примере 10 человек был выявлен ряд недостатков опросной формы. В частности некоторые вопросы вызвали затруднения у респондентов из-за непонятных формулировок. В результате из анкеты были исключены такие термины как «инновация», «стратеги», «адаптация» и заменены их более доступными эквивалентами (см. Приложение 2). Только после этого опрос был проведен на всей совокупности респондентов.
По итогам обработки можно сделать вывод, что в целом преобладает доброжелательное отношение к новшествам. В остальном значительных перекосов нет. Соотношение между инициативой коллектива и руководства примерно равны. То же можно сказать и о причинах сопротивления или поддержки инновации, относительно личных и общественных интересов. Но это довольно усредненные данные. Интересным представляются отличие оценок различными группами, на которые были разделены опрашиваемые сотрудники.
Социальный статус.
По социальному статусу сотрудники были разделены на 2 группы:
Руководитель
Подчиненный
К первым были отнесены работники, занимающие руководящие должности, осуществляющие руководство даже небольшим коллективом. К подчиненным – сотрудники, вообще не занимающие руководящих должностей. По численности опрошенных эти группы делятся примерно 1:2, что логично, т.к. численность руководящего состава в любом коллективе меньше.
Оценка собственных интересов для обеих групп примерно одинакова. И руководители, и подчиненные оценивают приоритеты собственных и общественных интересов в равной мере. В тоже время отношение к самой инновации отличается довольно сильно. Руководителям больше свойственно стремление к новому, причем существует значительное преобладание инновационных настроений над настороженным отношением к новшествам. Они также предпочитают проявление инициативы «сверху» и с опаской относятся к новациям, предложенным коллективом. По экспертным оценкам, это в первую очередь связанно с убеждением, что коллектив не обладает стратегическим мышлением и не может правильно оценивать последствия и приоритеты при модернизации производственных процессов. Рядовые сотрудники в большей степени настороженно относятся к новшествам, и выступают за расширение полномочий коллектива при инициации каких либо изменений. Это в первую очередь связано с отношением руководства к их инициативам, о чем говорилось выше.
Возрастной фактор.
По возрастному признаку опрашиваемые разделены также на 2 группы:
До 30 лет
После 30 лет
Первая группа представляет собой молодежный сектор. Люди, имеющие относительно небольшой трудовой опыт, только начинающие образование собственной семьи и, что не мало важно, всю свою сознательную жизнь живущие в новой России. Вторая группа, это уже зрелые, сформировавшиеся личности, имеющие богатый трудовой опыт, причем часть его могла приобретаться еще в Советском Союзе.
В результате получены данные, что люди старшего возраста в меньшей степени склонны поддерживать инициативу руководства, в то время как молодежь поддерживает ее в равной мере с инициативой коллектива. В то же время, оценка необходимости соблюдения собственных и общественных интересов примерно одинакова обеими группами.
Гендерный фактор.
Рассмотрим зависимость отношения людей к новшествам, в зависимости от пола человека. Здесь мы видим, что при равном стремлении к инновациям, мужчины меньше опасаются нового, при этом они так же менее склонны к восприятию инноваций от руководства. Существуют различия и при оценке личных и общественных интересов при внедрении инноваций. Мужчины в большей мере склонны поддерживать нововведения, которые принесут пользу лично им, в то время как женщины больше ценят общие интересы.
Уровень образования.
От уровня образования также зависит отношение персонала к инновациям. Респонденты были разделены на 2 группы:
Среднее, специальное, незаконченное высшее
Высшее, аспирантура.
В результате получены следующие данные: более настороженное отношение к новшествам свойственно людям с более высоким уровнем образованием, в тоже время они менее склонны к восприятию инициативы по внедрению новшеств от руководства и в большей степени стремятся к проявлению инициативы коллективом. Хотя эти различия и незначительны. В отношении оценки собственных и общих интересов это различие больше. Люди с более высоким уровнем образования ценят собственные интересы выше общественных.
Основываясь на этих результатах, можно наметить основные пути снижения сопротивления инновациям у работников предприятия.
Как показывает проведенное исследование, материальное стимулирование является наиболее действенным фактором, позволяющим преодолеть сопротивление инновациям. Независимо от причин, вызывающих отторжение нового, возможность повышения своего материального уровня перевешивает все другие факторы. Здесь интересным кажется тот факт, что наравне, с собственно, материальным стимулированием выступает такой фактор как условия труда, иногда он даже преобладает. Управление этими факторами и возможность карьерного роста дает максимальный эффект, но требует значительных финансовых затрат. В связи с эти представляется возможным манипуляция этими факторами в отношении управленческого персонала и ключевых сотрудников, от которых во многом зависит процесс внедрения инновации. Управление в больших масштабах данными факторами не столь эффективно, так как возрастающие затраты, направленные на внедрение инновации, уменьшают преимущества от внедрения новых технологий.
Более эффективным представляется влияние на вторую группу факторов – «информационные». Они дают меньший эффект, но значительно более доступны для управления. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства компании, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения инноваций. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу служб персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений на предприятии. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Как показывает исследование, если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации процессов и внедрению новых технологий, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не учувствовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу предприятия.
Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.
Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Каждому этапу соответствует определенный вопрос, ответ на который и необходимо найти при выполнении этапа.
Подготовка управленческого решения. Описание объекта управления. Лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашивается, иногда существенно. Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии.
Подготовка управленческого решения. Объяснение объекта управления. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления. Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».
Прогнозирование управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, строится прогностическая модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что никто не вмешивается в развитие объекта управления, и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем.
Построение целей. Нужно достаточно ясно представить, чего же хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».
Принятие решения. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?».
Определение способов принятия решений. Желания относительно того, каким бы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если ответить на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?» Половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.
Претворение решения в жизнь.
Оценка результатов деятельности.
Принятие решения на продолжение или прекращение деятельности.
Обобщение полученного опыта.
Обособленно стоит проблема повышения квалификации работников, при внедрении инновационных технологий. По оценке самих работников этот фактор оказывает наименьшее влияние на отношение к инновациям. В то же время управление этим фактором требует определенных затрат на организацию работ по повышению квалификации персонала и на первый взгляд оно не дает достаточного эффекта. Но нужно учитывать, что повышение уровня образованности работников влияет не только на их отношение к конкретному нововведению, а распространяется на многие другие сферы. Таким образом, выборочное влияние на обе группы факторов позволяет достаточно эффективно управлять организационным поведением работников предприятия.
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что гипотеза о возможности управлять организационным поведением персонала предприятия в условиях внедрения инновационных технологий путем выборочного влияния на факторы, определяющие основные стратегии организационного поведения работников, была подтверждена. При этом показано, что влияние на факторы, признаваемые работниками второстепенными, достаточно для достижения значимого результата.
Были выделены две группы факторов, обладающие различной степенью влияния на отношение работников к внедрению инноваций и различной доступностью для изменения их характеристик. Это «материальные» и «информационные» факторы. К первым можно отнести материальное положение, условия труда и карьерный рост, ко вторым – инициатора внедрения инновации, предыдущий опыт внедрения, информированность, наличие необходимой квалификации. Степень влияния «материальных» факторов при стимулировании положительного отношения к инновациям значительно выше (почти в 2 раза по сравнению с «информационными»), но возможности влияния на эти факторы ограничены (требуют значительных материальных затрат, что может снизить эффективность результатов при внедрении новшества). Их использование обоснованно только в случае сжатых сроков или большой важности внедряемых инноваций. Материальное стимулирование или перспективы карьерного роста применимы в основном к отдельным сотрудникам, занимающим ключевые позиции. Изменение условий труда можно применять в более широких масштабах, но оно может быть связано со значительными материальными затратами. Вторая группа факторов (менее значимая по оценкам персонала) больше поддается управлению и в конечном итоге дает значительный эффект. Как показало исследование для привлечения коллектива к обсуждению и разработке инновационных решений, информированию его о целях и методах планируемых изменений не требуется выделение значительных дополнительных материальных или трудовых резервов. Организация мер по повышению квалификации работников связана с некоторыми материальными затратами, но их результаты также повлияют в лучшую сторону на качество работы сотрудников. Все это позволяет в значительной мере корректировать отношение работников к нововведениям. Таким образом, соотношение затраты/результат для «информационных» факторов значительно выше, что говорит о предпочтительности работы именно с ними при управлении персоналом в процессе внедрения инновационных технологий.
В результате исследования установлено, что все многообразие поведенческие реакции персонала на внедрение новшеств можно свести к двум доминирующим стратегиям поведения: стремлению к внедрению инноваций и сопротивлению инновациям. Остальные стратегии либо не столь распространены и не вносят значительного вклада в общее положение, либо могут быть сведены к одной из доминирующих. При этом основная задача управления персоналом состоит в оценке инновационного потенциала коллектива и в выявлении деструктивных стратегий, даже при условии их внешней лояльности к инновациям, так как возможен вариант искажения результатов, формальное признание необходимости нововведения при скрытом сопротивлении его внедрению. Это может принести даже больший вред, чем открытое сопротивление.
В исследовании была показана зависимость восприимчивости инновационных процессов работниками предприятия от пола, возраста, социального статуса и уровня образования. Управление этими параметрами в основном возможно на этапе подбора персонала, что говорит о важности комплексной работы кадровых служб и подразделений, отвечающих за разработку и внедрение инновационных технологий.
Так же в дипломном проекте представлена модель внедрения инновации как социального процесса и показана цикличность его структуры. Обоснован принцип разделения этого процесса на циклические подпроцессы, используемые для отслеживания динамического изменения характеристик основных элементов цикла: инициатора внедрения инновации, отношения сотрудника к инновации, результата внедрения инновация для сотрудника предприятия, что позволяет своевременно находить и корректировать проблемные места в процессе внедрения новшества.
Можно отметить, что указанный набор мер может значительно помочь в управлении организационным поведением персонала в процессе внедрения инновационных технологий, при незначительных материальных и трудовых затратах
Список использованных источников и литературы
Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 224 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер,1999.– 416 с.
Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. – 312 с.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2005. – 288 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.– М.: Вильямс, 2004.– 272 с.
Друкер П. Практика менеджмента.– М.: Вильямс, 2006.– 398 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). – М.: Институт психологии РАН,2004. – 475 с.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 220 с.
Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. – М.: Юнити. 1999. – 208 с.
Коновалов В.М. Инновационная сага. – М: Вильямс,2005. –224 с.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 512 с.
Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проспект; Трикста, 2004. – 1136 с
Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 334 стр.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.
Куприянов Н.С., Михненков О.В., Шемякина Т.Ю. Инновационные стратегии фирмы: Учеб. Пособие. – М.: Государственный университет управления, 1999. – 49 с.
Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.
Луков В.А. Социальное проектирование: Учеб. Пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Московской гуманитарно-социальной Академии, 2003. – 240 с.
Масленникова Н.П. Управление развитием организации. Монография / М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 304 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. – 193 с.
Смолкин A.M. Менеджмент: Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 248 с.
Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. – СПб.: Нева, 2004. – 448 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 607 с.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 624 с.
Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел – Сервис», 2003. – 232 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.
Приложение 1 Анкета опроса «Значимость ряда факторов на отношение к новшествам в работе»
Оцените степень влияния указанных факторов на ваше отношение к новшествам в работе. Сначала наиболее важные факторы, затем менее значительные (наиболее важный - 1, наименее важный - 7).
№ Фактор, влияющий на отношение к изменению Значимость фактора 1 Улучшение/ухудшение вашего материального положения в результате изменения. 2 Улучшение/ухудшение условий труда в результате изменения. 3 Информированность о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения. 4 Наличие/недостаток образования (квалификации), необходимого для работы в новых условиях. 5 Возможность/невозможность карьерного роста 6 Инициатор нововведения (руководство или коллектив) 7 Положительный/отрицательный предыдущий опыт внедрения новшеств
Приложение 2 Анкета опроса «Выбор стратегий поведения персонала»
Оцените по 10-бальной шкале свое отношение по следующим вопросам:
№ Вопрос Оценка (от 1 до 10) 1 Насколько вы стремитесь к внедрению каких-либо новшеств в работе? 2 Насколько важно, при этом, соблюдение ваших личных интересов? 3 На сколько важно соблюдение общих интересов, при внедрении новшеств? 4 Насколько, по вашему мнению, предпочтительней инициатива руководства при внедрении каких-либо новшеств? 5 Насколько, по вашему мнению, предпочтительней инициатива коллектива при внедрение чего-либо нового? 6 Насколько сильно вы опасаетесь внедрения чего-то нового? 7 Как сильно влияют на ваше сопротивление новшествам ущемление ваших личных интересов? 8 Как сильно влияют на ваше сопротивление новшествам ущемление общих интересов коллектива?
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 607 с.
Масленникова Н.П. Управление развитием организации. Монография / М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. - 304 с.
Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону.: Феникс, 1998.-312 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер,1999.– 416 с.
Коновалов В.М. Инновационная сага. – М: Вильямс,2005. –224 с.
69
3
2
1
Отрица-
тельный
Положи-
тельный
Нейтраль-
ный
Поддержка
Сопротивле-
ние
Инновация
Результат
внедрения
для
человека
Отношение
к
инновации
Безразличие
Инициатива
сверху
Инициатива
снизу
Общая
инициатива
Инициатор
внедрения
Повышение объемов продаж
ПТК КОНТАР
Информирование
рынка
Эффективная
работа
продавцов
Командная работа
дочерних
компаний
Размещение
рекламных блоков
и статей в СМИ
Анализ
существующей
ситуации
Четкое распределение
функций каждого
предприятия
Участие в
выставках
Изменение
системы
Еженедельные
собрания
руководителей
предприятий
Открытие
собственного
выставочного центра
Обучение
продавцов
Увольнение
негативно настроенных
сотрудников
Организация
совместных проектов
Привлечение
партнеров для
совместных
рекламных акций
Подбор, найм и
обучение нового
персонала
3
2
1
Отрица-
тельный
Положи-
тельный
Нейтраль-
ный
Поддержка
Сопротивле-
ние
Инновация
Результат
внедрения
для
человека
Отношение
к
инновации
Безразличие
Инициатива
сверху
Инициатива
снизу
Общая
инициатива
Инициатор
внедрения
3
2
1
Отрица-
тельный
Положи-
тельный
Нейтраль-
ный
Поддержка
Сопротивле-
ние
Инновация
Результат
внедрения
для
человека
Отношение
к
инновации
Безразличие
Инициатива
сверху
Инициатива
снизу
Общая
инициатива
Инициатор
внедрения
3
2
1
Отрица-
тельный
Положи-
тельный
Нейтраль-
ный
Поддержка
Сопротивле-
ние
Инновация
Результат
внедрения
для
человека
Отношение
к
инновации
Безразличие
Инициатива
сверху
Инициатива
снизу
Общая
инициатива
Инициатор
внедрения
3
2
1
Отрица-
тельный
Положи-
тельный
Нейтраль-
ный
Поддержка
Сопротивле-
ние
Инновация
Результат
внедрения
для
человека
Отношение
к
инновации
Безразличие
Инициатива
сверху
Инициатива
снизу
Общая
инициатива
Инициатор
внедрения
3
2
1
Отрица-
тельный
Положи-
тельный
Нейтраль-
ный
Поддержка
Сопротивле-
ние
Инновация
Результат
внедрения
для
человека
Отношение
к
инновации
Безразличие
Инициатива
сверху
Инициатива
снизу
Общая
инициатива
Инициатор
внедрения
3
2
1
Отрица-
тельный
Положи-
тельный
Нейтраль-
ный
Поддержка
Сопротивле-
ние
Инновация
Результат
внедрения
для
человека
Отношение
к
инновации
Безразличие
Инициатива
сверху
Инициатива
снизу
Общая
инициатива
Инициатор
внедрения
3
2
1
Отрица-
тельный
Положи-
тельный
Нейтраль-
ный
Поддержка
Сопротивле-
ние
Инновация
Результат
внедрения
для
человека
Отношение
к
инновации
Безразличие
Инициатива
сверху
Инициатива
снизу
Общая
инициатива
Инициатор
внедрения
3
2
1
Отрица-
тельный
Положи-
тельный
Нейтраль-
ный
Поддержка
Сопротивле-
ние
Инновация
Результат
внедрения
для
человека
Отношение
к
инновации
Безразличие
Инициатива
сверху
Инициатива
снизу
Общая
инициатива
Инициатор
внедрения