Вход

Анализ и совершенствование технологии управления организацией

Дипломная работа*
Код 154262
Дата создания 2007
Страниц 61
Источников 43
Мы сможем обработать ваш заказ 18 февраля в 8:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 060руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
1. Организация как объект системы управления
1.1. Сущность системы управления: основные элементы, объект и субъект системы управления, функции системы управления
1.2. Эволюция научных взглядов
1.3. Структура управления организацией
1.4. Особенности системы управления государственного учреждения
2. Анализ системы управления ФГУ «Земельная кадастровая палата» по Ленинградской области филиал по Всеволожскому району
2.1. Характеристика и функции ФГУ «Земельная кадастровая палата» по Ленинградской области филиал по Всеволожскому району
2.2. Организационная структура ФГУ «Земельная кадастровая палата» по Ленинградской области филиал по Всеволожскому району
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию технологии управления
3.1. Анализ фонда оплаты труда
3.2. Внедрение пластиковой системы оплаты труда
3.3. Экономический эффект
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Фрагмент работы для ознакомления

Можно использовать свой счет для накопления средств, например, чтобы потом сделать крупную покупку. Банковские проценты снизят влияние инфляции, и при этом все время накопления . находятся под контролем владельца карты.
Возможность регулярных перечислений. Путем заключения соответствующего договора с банком можно осуществлять регулярные выплаты с указанного счета любому лицу. Так, можно регулярно перечислять средства родственникам, оплачивать коммунальные услуги, телефон, услуги сотовой связи, счета за электричество и т.д.
Контроль расходов. Можно эффективно управлять денежными средствами, контролируя их использование и планируя бюджет. Выписка по счету предоставляется по первому требованию, поэтому держатель карты всегда точно знает, когда и сколько он потратил. Современные технологии позволяют получать информацию о расходовании средств с карты круглосуточно с помощью Интернета.
Затраты, связанные с переходом на выдачу заработной платы по пластиковым карточкам:
Зпер = Зв + Збк + Зоб,
где Зв - затраты, связанные с выдачей банковских пластиковых карточек работникам;
Збк - стоимость самой пластиковой карточки;
Зоб - стоимость обслуживания карточки.
Пластиковая карточка является собственностью банка. Все расходы, связанные с обслуживанием и осуществлением операций по банковской карточке несет ее держатель, т.е. работник.
Согласно общепринятой практике первоначальную выдачу зарплатных пластиковых карточек производит работник банка на территории предприятия.
Таким образом,
Зпер = 0 руб.
Затраты после перехода на выдачу заработной платы по банковским пластиковым карточкам:
З = Зз + Зи + Зп,
где Зз - затраты, связанные с выплатой заработной платы сотрудникам, занятым выдачей денежных средств, руб.
В данном случае остается только зарплата старшего кассира, наличие которого на предприятии является необходимым вне зависимости от формы выдачи зарплаты;
Зз = 13000 руб.
Зи - затраты на инкассацию заработной платы, руб.;
Зи = 0 руб.
Зп - прочие расходы на выдачу зарплаты, руб.
Зп = 0 руб.
З = 13 000 руб.
Таким образом затраты на выдачу заработной платы с использованием пластиковых карт будут равны 13 000 руб.
Экономический эффект от перехода на выдачу заработной платы по пластиковым карточкам за месяц составит:
Э = Зо – Зпер - З
Э = 66873,77 – 0 – 13 000 = 53873,77 руб.
Экономический эффект от перехода на выдачу заработной платы по пластиковым карточкам за год составит:
Э = (Зо – Зпер – З) ( 12
Э = 53873,77 ( 12 = 646 485,24 руб.
3.2. Рекомендации по повышению мотивации труда работников организации
В ФГУ «Земельная кадастровая палата» Всеволожского района 50 штатных сотрудников, 70% которых составляют молодые люди до 34 лет. Более половины сотрудников работают в организации относительно недавно - 1-3 года.
В какой-то момент руководству ФГУ «Земельная кадастровая палата» Всеволожского района стало ясно, что не во всех подразделениях сохраняется боевой дух единой команды.
Для анализа ситуации была выполнена следующая последовательность действий:
1. Был проведен обучающий семинар для руководителей организации, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала.
Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей организации – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.
На этом семинаре были рассмотрены следующие вопросы:
классические и современные теории мотивации,
методы диагностики трудовой мотивации,
виды и формы стимулирования труда,
сколько нужно платить работнику,
принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда,
разработка социального пакета,
мотивирующая оценка персонала.
Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.
2. Была проведена диагностика существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполнялся с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей.
В ходе диагностики проводился анализ смежных областей, таких, как:
особенности организационной культуры организации,
особенности рабочих мест и условий труда.
Основные методы диагностики:
работа с документами,
интервью с руководителями и сотрудниками.
3. Была проведена диагностика и анализ структуры трудовой мотивации персонала организации. На данном этапе проводился письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса были получены данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.
Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей организации.
4. Были изучены особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производился анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитывались:
существующая практика,
возможности организации,
цены регионального рынка труда,
запросы работников,
социологические шкалы зарплаты.
Для принятия решения о размерах оплаты труда проводился:
анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации),
анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).
5. Была проведена разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определялись шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определялись квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.
6. Была проведена разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализировались возможности использования в организации различных видов премий, таких, как
премия по индивидуальным результатам,
премия за вклад в работу подразделения,
целевая премия,
премия по общим результатам работы организации.
Для каждого вида премии разрабатывались расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в организации. Кроме того, анализировались возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.
7. Был выполнен анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатывались принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определялся его состав и денежная оценка для различных категорий работников организации.
8. Были разработаны неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатывались разнообразные стимулы с учетом:
специфики организации,
требований ее руководителей,
особенностей работников и рабочих мест,
организационной культуры организации,
опыта других организаций.
Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.
Чтобы получить реальное видение ситуации, силами службы персонала было подготовлено и проведено изучение мотивации сотрудников ФГУ «Земельная кадастровая палата» Всеволожского района. Искали ответы на два основных вопроса:
Насколько сотрудники удовлетворены работой?
Что влияет на степень удовлетворенности, что мотивирует?
Полученные результаты показали, что повод для беспокойства действительно есть. Тревожный маячок запульсировал в отделе обработки информации.
Основные причины неудовлетворенности, которые называли сотрудники, следующие:
несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;
нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для организации;
нехватка внимания и интереса руководителя к работе сотрудников;
недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.
Дополнила картину информация, которая накапливалась в службе персонала в течение нескольких последних месяцев:
в отделе труднее, чем в других подразделениях проходит адаптация новичков;
замечено наличие свободного времени у специалистов (в рабочее время играют в компьютерные игры и пр.);
были случаи нарушения трудовой дисциплины;
достаточно часто возникают жалобы начальника отдела на качество работы группы.
Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники организации были разделены на категории:
Основной персонал – сотрудники, непосредственно приносящие прибыль.
Вспомогательный персонал – сотрудники, которые разрабатывают инструмент для «зарабатывания» денег основными сотрудниками.
Обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов.
Управленческий персонал.
Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности организации.
Под понятием разряд в организации принято понимать описание должности (функций по этой должности), составленное по определенным критериям. В ФГУ «Земельная кадастровая палата» Всеволожского района такими критериями являются:
Финансовая ответственность.
Принятие решений.
Менеджмент.
Коммуникация.
Образование.
Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.
Таким образом, разряд – это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента.
Разряд неразрывно связан с должностью, и изменение одного без другого не допускается. При этом размер денежного вознаграждения может быть изменен без изменения должности и разряда за счет изменений в надбавках за производственное поведение, выполнение функций, не описываемых должностью и т.д.
Основной принцип несложно отобразить графически: уровень дохода сотрудника должен непосредственно зависеть от значимости его работы для организации, или разрядный коэффициент должен являться функцией, зависящей от разряда (Рис 3.1.).
Рис. 3.1.
Три фазы темпа роста кривой соответствуют основным категориям персонала организации: низко- , средне- и высокооплачиваемый персонал. Варьируя угол графика, соответственно изменяя шаг разрядного коэффициента или разрядов, несложно соотнести компенсационную систему с организационной структурой организации и ее кадровой политикой.
Также согласно данной кривой систематизируются оклады с точки зрения внутренней гармонизации. Если в организации находятся позиции, существенно отдаленные от кривой, то есть уровень дохода сотрудника не соответствует занимаемой им позиции, необходима технология приведения уровней выплат в соответствие.
Введено внутреннее для организации понятие минимальная заработная плата (или МРОТ – минимальный размер оплаты труда). Данное понятие не имеет ничего общего с минимальной заработной платой, принятой в государстве, это базовая переменная, используемая при расчете окладов сотрудников организации, которая и умножается на описанные коэффициенты. МРОТ равен размеру оплаты сотрудников первого разряда. Он зависит от экономических показателей организации и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для грубого изменения уровня доходов сотрудников – в случаях резких изменения на рынке заработных плат.
Базовый оклад – это переменная, получаемая в результате умножения МРОТ на коэффициент разряда и коэффициент категории персонала.
К базовому окладу добавляются надбавки.
Основная надбавка в организации, выплачиваемая ежемесячно, – это надбавка за стаж, позволяющая, с одной стороны, оплачивать лояльность сотрудников по отношению к организации и, с другой, индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения. На графике (рис. 3.1.) отражено отношение организации к «эксплуатации» сотрудников, где плавная кривая описывает вклад сотрудников в организацию, а шагающая – оплату роста этого вклада.
За первый год работы в организации прирост надбавки наибольший. Это обусловлено двумя причинами.
Во-первых, именно в этот период работы сотрудник приносит организации наибольшее количество идей, методов и технологий и работает с наибольшей отдачей.
Во-вторых, политика организации такова, что новый сотрудник, начинающий работать в организации, получает небольшую по сравнению с рыночной заработную плату, и по истечении года, если принимается решение продолжить сотрудничество организации и сотрудника, уровень его оклада выравнивается с рыночными показателями с помощью этой надбавки.
Чуть меньше сил вкладывает в организацию сотрудник во второй год работы, соответственно и надбавка в процентном отношении за второй отработанный год чуть меньше. Далее не оплачивается каждый нечетный год работы, при этом параллельно с увеличением периода между приростами надбавки уменьшается ее шаг. Однако в четные годы работы у сотрудников множество других возможностей увеличения оклада, например, выполнение большего количества менеджерских функций, переход на должность с более высокой степенью ответственности, что ввиду достаточно быстрого роста организации, как правило, всегда возможно.
Последующее увеличение периода прироста данной надбавки обусловлено необходимостью стимулировать рост сотрудника, чтобы для увеличения своего дохода он не ограничивался ожиданием очередного прироста надбавки.
Рост надбавки прекращается после десятого года работы в организации, когда ее величина достигает своего максимума.
Надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например, наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность, а также поддерживать систему стажерства.
Надбавка за владение иностранным языком и ученую степень в области социологии выплачивается тем позициям в отделе по работе с клиентами, где это не является прямыми требованиями к должности. Этой надбавкой руководство стимулирует клиент – и – карьер - ориентированность, а также имеется в виду, что в любой момент можно использовать знания языка или высокий профессионализм в области социологии.
В организации для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью а рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.
Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д.
Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.
В случае если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.
Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника
Среди факторов, влияющих на переменную составляющую денежных выплат, выделены следующие:
объем реализации,
объем поступления денежных средств,
объем дебиторской задолженности.
Каждый из этих факторов имеет свой вес, и, управляя этими весами, первое лицо управляет кадровой политикой организации в зависимости от ситуации во внешней среде и первостепенных задач организации. Процедура изменения этих весов описана специальным регламентом.
Итак, денежное вознаграждение это –
цена должности
+
цена поведения сотрудника
+
цена результатов работы подразделения
+
надбавка за производственное подразделение (эффективность).
Процентное соотношение фиксированной и переменной частей денежного вознаграждения составляет соответственно 0,3 и 0,7 при достижении плановых значений.
До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для организации льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами.
Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, организация дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.
Во-вторых, это способ организации конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.
Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к организации, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.
В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.
Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности организации на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.
В настоящий момент в организации в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы, питание и медицинское страхование в зависимости от уровня сотрудника.
Переменные трансферты ориентированы на поощрение сотрудников, однако социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют конкретного сотрудника из числа других. Например, при высоких результатах работы команды, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит предоставление такому сотруднику оплаченной путевки, несмотря на то, что стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий.
Переменные льготы зависят от поведения или статуса сотрудника. Сотрудникам, которые совершают резкий карьерный скачок и потенциально готовы к следующему, организация помогает быстро изменить свой внешний социальный статус и обеспечивает возможности дальнейшего роста. В этих целях используются ссуды сотрудникам, оплата дополнительного обучения.
Предоставление таких льгот может не требовать значительных вложений со стороны организации, например, предоставление индивидуального места, непосредственно перед подъездом офиса на парковке или расположение кабинета и т.д.
Сложности при внедрении такой системы обусловлены характерным для всех инноваций сопротивлением новому, и поэтому принципиально важно было внедрять ее именно тогда, когда переменные показатели были хорошими.
Важна последовательность при внедрении, инсталляция системы во всех подразделениях, в противном случае между ними возникает конкуренция.
В администрировании компенсационной системы задействованы практически все менеджеры и многие специалисты организации:
Начальник оценивает должность и работника,
Экономист вводит переменные от результатов работы,
HR-менеджер согласовывает вакансии, разряды, надбавки,
Финансовый директор согласовывает переменные коэффициенты, ФЗП,
Генеральный директор утверждает,
Бухгалтер превращает в деньги,
IT специалист администрирует систему.
Заключение
Начало систематической разработке вопросов организации положила группа известных американских инженеров. В нее входили: Фредерик Уинслоу Тейлор, Лоуренс Ганнт, Френк Банкер Гилберт, Гаррингтон Эмерсон и др. Эта группа основала целый этап, движение в науке, быстро ведущее к созданию законченного искусства управления производством, в котором организация производства выступала в качестве главной составляющей элемента управления.
Современный менеджмент появился в конце прошлого века. Тогда в 1881 г. американец Джозеф Вартон разработал курс менеджмента для преподавания в колледже.
Под структурой (системой) управления организацией понимается взаимное расположение ее элементов и характер связей между ними. Существуют три основные, принципиально различные организационные структуры управления: линейная, функциональная и целевая. Каждой соответствует одноименная система управления.
Формирование структурной схемы управления организацией целесообразно проводить в определенной последовательности:
Установить главные направления деятельности организации (производство, торговля, финансирование, снабжение, транспортировка, реклама и т. д.).
Выделить основные функциональные задачи управления организацией (планирование, стимулирование, учет, контроль и т. д.).
Определить, какие из этих направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур.
Определить объекты управления, необходимые для решения функциональных задач предприятия по всем основным направлениям его деятельности (цехи, отделы, бригады, службы и т. д.). Это так называемая департаментализация.
Определить органы управления всеми объектами и их иерархию.
Установить прямые и обратные связи между органами управления и объектами управления.
В работе выполнен анализ Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Ленинградской области филиал по Всеволожскому району.
Федеральное государственное учреждение «Земельная кадастровая палата» Всеволожского района обеспечивает ведение государственного земельного кадастра, государственного технического учета объектов недвижимости государственного кадастра объектов недвижимости и относящихся к объектам градостроительной деятельности на территории Всеволожского района.
На сегодняшний день основная задача ФГУ «Земельная кадастровая палата» по Всеволожскому району – организовать прием граждан и юридических лиц во всех населенных пунктах района для выполнения двух операций: постановки земельных участков на кадастровый учет и выдачи сведений о них из Единого государственного реестра земель.
В ФГУ «Земельная кадастровая палата» структура линейно – функциональная.
Анализ фонда оплаты труда показал, что каждый месяц фирма тратит 66873,77 руб. на оплату труда работников.
Мною сделано предложение перевести предприятие на карточную систему оплаты труда.
В настоящее время владельцами пластиковых карт являются более 5 млн. россиян. Для многих из них повседневное использование безналичных расчетов по пластиковым картам стало неотъемлемым атрибутом современной жизни. Такое распространение пластиковых карт связано еще и с тем, что во многих организациях заработная плата выдается работникам не наличными деньгами, а перечисляется на карточный лицевой счет в банке.
Экономический эффект от перехода на выдачу заработной платы по пластиковым карточкам за год составит 646 485,24 руб.
Список литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994г. № 51-ФЗ в ред. от 27.07.2006г. № 138-ФЗ // http://www.consultant.ru.
Федеральный закон Российской Федерации «О государственном земельном кадастре» от 02.01.2000г. № 28-ФЗ в ред. от 30.06.2006г. № 93-ФЗ // http://www.consultant.ru.
Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление предприятием. Персонал – менеджмент. – СПб.: филиал издательства «Просвещение», 2004. – 407 с.
Алексеенко В.Б. Организация и управление. – М.: Издательство РУДН, 2005. – 92 с.
Бабинова Н.В., Гризов А.И., Сидоренко М.С. Пластиковые карты. Англо – русский толковый словарь терминов международной практики безналичных расчетов на основе пластиковых карточек / Под общей ред. А.И. Гризова. – М.: АОЗТ «Рекон», 2001. – 517 с.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999. – 529 с.
Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха. – СПб.: Издательский Дом «Литера», 2002. – 366 с.
Гинзбург А.И. Прикладной экономический анализ. – СПб.: Питер, 2005. – 537 с.
Горобцова Л.Б., Краюхин Г.А. и др. Экономика предприятия. Ресурсы предприятия: Учеб. Пособие. СПб.: СПбГИЭА, 2000. – 318 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
Иванов А.П. Менеджмент. Учебник. СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. – 482 с.
Искусство менеджмента. Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом» / Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2005. – 272 с.
История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 488 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: ТОО «Остожье», 1999. – 388 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 304 с.
Колосницына М.Г. Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата экономических вузов. – М.: ИЧП «Издательство Магистр», 2003. – 321 c.
Корицкий Э., Нинциев Г., Шетов В. Научный менеджмент: российская история: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 1999. –с.
Куликов В.Г., Резник С.Д. Эффективная команда менеджера. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 386 с.
Лафта Дж. К. Менеджмент. – М.: ТК Велби, 2004. –с.
Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Мельник Д.Ю. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 373 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. –с.
Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 392 с.
Переверзев М.П., Шайденко И.А. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 288 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс; 1996.
Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. – СПб.: Издательский дом Герда», 2005. – 267 с.
Психология менеджмента / Никифоров Г.С., Макшанов С.И., Лущихина И.М. и др.; Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Издательство С. - Петербургского университета, 1997. – 364 с.
Пуг Д., Хиксон Д. Хрестоматия / Пер. с англ. – Жуковский, МЦДО «ЛИНК», 1992.
Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. - 429 с.
Рейни Хэл Дж. Анализ и управление в государственных организациях: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 402 с.
Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. М.: БЕК, 2001.
Семенов А.К. и др. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. – 347 с.
Смородин И.М. Введение в организационную психологию. - СПб.: Питер, 2000.
Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общей редакцией В.Г. Алиева. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 431 с.
Тьетар Р.А. Менеджмент / Пер. с франц. под ред. Д.О. Ямпольской. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 96 с.
Усоскин В.М. Банковские пластиковые карточки. – М.: Вазар – Ферро, 2005. – 193 с.
Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности: Практическое руководство / Библиотека журнала «Консультант бухгалтера». Вып. 4. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 461 c.
Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // http://www.big.spb.ru
Комаров Е.И. Женщина руководитель // Управление персоналом. №11-12, 2001.
Корнева М. Пластиковые карты // Банковское дело в Санкт – Петербурге. №6, 2001.
Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях // Экономист. №3, 2003.
Суханов Е. Предприятие и юридическое лицо // Хозяйство и право. №7, 2004.
Dewey, J. The public and Its Problems. Chicago: Swallow Press, 1927.
Приложение 1
Рис. 2.1. Карта Всеволожского района
Приложение 2
Рис. 1.1. Линейно – функциональная структура
Рис. 1.2. Целевая структура
Рис. 1.3. Матричная структура
Иванов А.П. Менеджмент. Учебник. СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. С. 23.
Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // http://www.big.spb.ru
Лафта Дж. К. Менеджмент. – М.: ТК Велби, 2004. С. 118.
Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это искусство. - М.: Юнити, 2002. С. 54.
Общий менеджмент: Дайджест учебного курса / Под. ред. А. К. Казанцева. М., 1999. С. 77
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. С. 98.
Лафта Дж. К. Менеджмент. – М.: ТК Велби, 2004. С. 22.
Корицкий Э., Нинциев Г., Шетов В. Научный менеджмент: российская история: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 1999. С. 12.
Смородин И.М. Введение в организационную психологию. - СПб.: Питер, 2000. С. 43.
Пуг Д., Хиксон Д. Хрестоматия / Пер. с англ. – Жуковский, МЦДО «ЛИНК», 1992. С. 191.
Комаров Е.И. Женщина руководитель // Управление персоналом. №11-12, 2001.
Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. М.: БЕК, 2001. С. 219.
Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общей редакцией В.Г. Алиева. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. С. 304.
Федеральный закон Российской Федерации «О государственном земельном кадастре» от 02.01.2000г. № 28-ФЗ в ред. от 30.06.2006г. № 93-ФЗ // http://www.consultant.ru.
Гинзбург А.И. Пластиковые карты. – СПб.: Питер, 2004. С. 165.
Горобцова Л.Б., Краюхин Г.А. и др. Экономика предприятия. Ресурсы предприятия: Учеб. Пособие. СПб.: СПбГИЭА, 2000.
Бабинова Н.В., Гризов А.И., Сидоренко М.С. Пластиковые карты. Англо – русский толковый словарь терминов международной практики безналичных расчетов на основе пластиковых карточек / Под общей ред. А.И. Гризова. – М.: АОЗТ «Рекон», 2001. С. 10.
Корнева М. Пластиковые карты // Банковское дело в Санкт – Петербурге. №6, 2001.
Гинзбург А.И. Прикладной экономический анализ. – СПб.: Питер, 2005. С. 212.
Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление предприятием. Персонал – менеджмент. – СПб.: филиал издательства «Просвещение», 2004. С. 71.
Абчук В.А. Указ. соч. С. 72.
Абчук В.А. Указ. соч. С. 73.
2
Директор
Отдел ведения государственного земельного кадастра г. Всеволожска
Отдел ведения государственного земельного кадастра Всеволожского района
Информационно – аналитический отдел
Отдел бухгалтерского учета и отчетности
Отдел правового и кадастрового обеспечения
Главный
инженер
Первый
заместитель директора

Список литературы

1.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994г. № 51-ФЗ в ред. от 27.07.2006г. № 138-ФЗ // http://www.consultant.ru.
2.Федеральный закон Российской Федерации «О государственном земельном кадастре» от 02.01.2000г. № 28-ФЗ в ред. от 30.06.2006г. № 93-ФЗ // http://www.consultant.ru.
3.Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление предприятием. Персонал – менеджмент. – СПб.: филиал издательства «Просвещение», 2004. – 407 с.
4.Алексеенко В.Б. Организация и управление. – М.: Издательство РУДН, 2005. – 92 с.
5.Бабинова Н.В., Гризов А.И., Сидоренко М.С. Пластиковые карты. Англо – русский толковый словарь терминов международной практики безналичных расчетов на основе пластиковых карточек / Под общей ред. А.И. Гризова. – М.: АОЗТ «Рекон», 2001. – 517 с.
6.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999. – 529 с.
7.Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха. – СПб.: Издательский Дом «Литера», 2002. – 366 с.
8.Гинзбург А.И. Прикладной экономический анализ. – СПб.: Питер, 2005. – 537 с.
9.Горобцова Л.Б., Краюхин Г.А. и др. Экономика предприятия. Ресурсы предприятия: Учеб. Пособие. СПб.: СПбГИЭА, 2000. – 318 с.
10.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
11.Иванов А.П. Менеджмент. Учебник. СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. – 482 с.
12.Искусство менеджмента. Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом» / Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2005. – 272 с.
13.История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 488 с.
14.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: ТОО «Остожье», 1999. – 388 с.
15.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 304 с.
16.Колосницына М.Г. Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата экономических вузов. – М.: ИЧП «Издательство Магистр», 2003. – 321 c.
17.Корицкий Э., Нинциев Г., Шетов В. Научный менеджмент: российская история: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 1999. –с.
18.Куликов В.Г., Резник С.Д. Эффективная команда менеджера. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 386 с.
19.Лафта Дж. К. Менеджмент. – М.: ТК Велби, 2004. –с.
20.Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
21.Мельник Д.Ю. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 373 с.
22.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. –с.
23.Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 392 с.
24.Переверзев М.П., Шайденко И.А. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 288 с.
25.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс; 1996.
26.Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. – СПб.: Издательский дом Герда», 2005. – 267 с.
27.Психология менеджмента / Никифоров Г.С., Макшанов С.И., Лущихина И.М. и др.; Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Издательство С. - Петербургского университета, 1997. – 364 с.
28.Пуг Д., Хиксон Д. Хрестоматия / Пер. с англ. – Жуковский, МЦДО «ЛИНК», 1992.
29.Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. - 429 с.
30.Рейни Хэл Дж. Анализ и управление в государственных организациях: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 402 с.
31.Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. М.: БЕК, 2001.
32.Семенов А.К. и др. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. – 347 с.
33.Смородин И.М. Введение в организационную психологию. - СПб.: Питер, 2000.
34.Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общей редакцией В.Г. Алиева. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 431 с.
35.Тьетар Р.А. Менеджмент / Пер. с франц. под ред. Д.О. Ямпольской. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 96 с.
36.Усоскин В.М. Банковские пластиковые карточки. – М.: Вазар – Ферро, 2005. – 193 с.
37.Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности: Практическое руководство / Библиотека журнала «Консультант бухгалтера». Вып. 4. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 461 c.
38.Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // http://www.big.spb.ru
39.Комаров Е.И. Женщина руководитель // Управление персоналом. №11-12, 2001.
40.Корнева М. Пластиковые карты // Банковское дело в Санкт – Петербурге. №6, 2001.
41.Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях // Экономист. №3, 2003.
42.Суханов Е. Предприятие и юридическое лицо // Хозяйство и право. №7, 2004.
43.Dewey, J. The public and Its Problems. Chicago: Swallow Press, 1927.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019