Выполнить строго по МУ

Содержание
1. «Проблемный сценарий» (описание производственно-хозяйственной ситуации в организации, анализ ее внешней и внутренней среды)
2.Выбор подразделения в аппарате управления для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления
3.Формирование целевой системы управления, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие объекта проектирования
4.Анализ и синтез эффективной организационной структуры управления
5.Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления
6.Организационная регламентация предлагаемых изменений в системе управления
7.Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления
Выводы по результатам курсового проектирования
Список использованной литературы

Нужно определить средний диапазон контроля (Dср) для выбранного подразделения (службы, отдела) по формуле:
где Чу - численность административно-управленческого персонала в подразделений (службе, по функции менеджмента), чел.
Р - количество руководителей, чел.
Д ср= 3-1/1=2
Диапазон контроля соответствует нормам и имеет резерв.
Нужно определить фактическое количество уровней управления (Rф) в подразделении (службе, по функции менеджмента) и сопоставить его с нормативными (Rн), рассчитанным по формуле:
где Rн - нормативное количество уровней управления в подразделении (службе, по функции менеджмента).
Дср= 1,41.
Уровней по факту 2, для отдела больше не требуется.
По итогам анализа мы видим, что руководитель один не справляется с функциями анализа рынка и прогнозирования, необходимо принять в отдел единицу маркетолога- аналитика.
5.Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления
Оценка уровня централизации работ по какой-либо функции менеджмента производится с использованием коэффициента фактической централизации (Кцф):
Кцф=Рв/(Рв+Рн),
где Рв - численность управленческих работников по исследуемой функции на верхнем уровне управления, в головной организации, центральном офисе, заводоуправлении, чел.;
Рн - численность работников управления по той же функции (в цехе, на нижнем уровне управления, филиале, дочерней компании).
Кцф= 8/ (8+4)=0,666 чел.
Оптимальный (нормативный уровень централизации функций менеджмента (Кцн) для конкретной организации определяется с использованием корреляционной зависимости:
где Р - численность производственного персонала организации, чел.;
У - уровень механизации и автоматизации управленческого труда (У=1 при использовании средств малой оргтехники, У=2 – при использовании локальных подсистем АСУ и САПР, У=3 – имеются АРМ-ы специалистов по основным функциям менеджмента, У=4 -используются бездокументационная технология управления);
А, х, z - влияющие факторы, зависящие от организационно-экономических особенностей конкретной организации (задаются преподавателям по данным, приведенным в приложениях (1.1, 1.2, 1.3).
Кцн= 0,0490*450,7156*20,1147=0,808 чел.
Оптимизация централизации функций менеджмента производится по критерию:
Моделирование уровня централизации управлении осуществляется с учетом показателей гибкости аппарата управления и разнообразия, выполняемых работниками функций менеджмента на низовом уровне,
Коэффициент гибкости аппарата управления (Кг) характеризует потенциальные возможности управленческих работников эффективно выполнять весь объем работ по какой-либо функции менеджмента с учетом ее вертикального строения:
Кг=Фв/(Фв+Фн),
где Фв - численность работников на верхнем уровне управления отметивших наличие данной функции в своем должностном регламенте, чел.-1 чел;
Фн - то же для работников на нижнем уровне управления.
Если брать отдел маркетинга согласно исследуемой компании то Кг= 1/(1+2)=0,33
Коэффициент разнообразия (Кр) характеризует уровень специализации труда работников низового уровня:
Код
работника Работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Рв 01 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 02 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 03 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 04 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 05 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 06 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 07 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 08 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1
Рн 09 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 10 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 11 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 12 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1
Для вариантов Рн.
Работник 09
Кр1=1/0=1
Кр2=1/0=1
Кр3=1/1=0
Кр4=1/1=0
Кр5=1/1=0
Кр6=1/0=1
Кр7=1/1=0
Кр8=1/1=0
Кр9=1/0=1
Кр9=1/1=0
Работник 10
Кр0=1/1=0
Кр1=1/1=0
Кр2=1/1=0
Кр3=1/0=1
Кр4=1/1=0
Кр5=1/1=0
Кр6=1/1=0
Кр7=1/1=0
Кр8=1/0=1
Кр9=1/0=1
Работник 11
Кр0=1/1=0
Кр1=1/1=0
Кр2=1/0=1
Кр3=1/1=0
Кр4=1/0=1
Кр5=1/1=0
Кр6=1/1=0
Кр7=1/0=1
Кр8=1/1=0
Кр9=1/0=1
Работник 12
Кр0=1/0=1
Кр1=1/1=0
Кр2=1/1=0
Кр3=1/0=1
Кр4=1/1=0
Кр5=1/1=0
Кр6=1/1=0
Кр7=1/1=0
Кр8=1/0=1
Кр9=1/1=0
Интегральный критерий эффективности (И) служит для оценки каждого из проектируемых вариантов перераспределения работников между уровнями управления по какой-либо функции менеджмента:
Значений Кр всего 2
И1 =1*4=4
И 2=0*4=0
Оптимизация централизации функций менеджмента производится путем определения количества перераспределенных работников между уровнями управления из следующего соотношения:
где x- количество работников, подлежащих переводу на другой уровень управления (+ – верхний; - – нижний).
Сравнение по критерию (И) различных вариантов сочетаний кодов (шифров, табельных номеров) перераспределяемых работников позволяет найти вариант перераспределения работников между уровнями управления, обеспечивающий целесообразную гибкость аппарата управления, при достаточном разнообразии выполняемых работ на нижнем уровне управления.
Общее количество вариантов перераспределения работников определяется биноминальным коэффициентом.
где n - общее количество работников, подлежащих перераспределению;
r - количество перераспределяемых работников.
6.Организационная регламентация предлагаемых изменений в системе управления
Структура реорганизуемого отдела маркетинга представлена на рисунке 4. Работа отдела будет построена по функциональному принципу. Предложенная структура предполагает минимальное дублирование функций, при этом должностные обязанности являются прозрачными и понятными каждому сотруднику.
Рисунок 4- Структура реорганизуемого отдела маркетинга
Далее покажем функции в измененном подразделении.
Таблица 17-Матрица функций отдела маркетинга
Наименование функции Сотрудник Разработка стратегии фирмы, исполнение функций менеджмента по отношению к отделу маркетинга Начальник отдела маркетинга Разработка оперативных планов, организация работы сотрудников Начальник отдела маркетинга Ценообразование на услуги Маркетолог- аналитик Прогнозирование продаж, анализ рынка Маркетолог- аналитик Разработка политики продвижения Специалист по рекламе Анализ динамики продаж, разработка предложений Маркетолог
Функционал подразделения приобретает комплексный характер.
Положение об отделе и должностная инструкция нового специалиста показаны в Приложении.
7.Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления
Оценку эффективности мы проведем прогнозным методом, предположим, что наши цели достигнуты и выручка в 2014 году увеличилась на 20%. При этом затраты на маркетинг мы оставим на прежнем уровне, так как важно повысить качество работы, а не количество затрат. Изменится только уровень ФОТ в связи с приемом сотрудника.
Таблица 18- Затраты на маркетинг прогнозные
Пoказатeли Eд. изм. Значeниe пoказатeлeй 2013 гoд 2014 гoд Измeнeниe ,% Выручка тыc. рyб. 368201 441841,2 20,00 Cyммарныe раcxoды тыc. рyб. 326827,72 392193,264 20,00 Прибыль (yбытoк) oт продаж тыc. рyб. 41 373,28 49 647,94 20,00 Раcxoды на маркeтингoвыe кoммyникации, в т. ч.: тыc. рyб. 181,8 181,8 0 ATL реклама тыc. рyб. 101,8 101,8 0 BTL реклама (без yчeт раcxoдoв на связи c oбщecтвeннocтью) тыc. рyб. 50 50 0 Связи c oбщecтвeннocтью тыc. рyб. 30 30 0 Рeнтабeльнocть раcxoдoв на МК пo ПП рyб./ рyб. 200,21 200,21 0 Дoля раcxoдoв на МК в вырyчкe % 0,1852 0,1852 0 Дoля раcxoдoв на МК в прибыли дo вычeта раcxoдoв на МК % 0,496 0,496 0 Дoля раcxoдoв на ATL рeкламy в раcxoдаx на МК % 55,99 55,99 0 Дoля раcxoдoв на ВTL рeкламy в раcxoдаx на МК % 27,502 27,502 0 Дoля раcxoдoв на CO в раcxoдаx на МК % 16,501 16,501 0 Раcxoды на маркeтингoвыe иccлeдoвания тыc. рyб. 250 250 0 Раcxoды на разрабoткy услуг тыc. рyб. 600 600 0 ФOТ пeрcoнала, занимающeгocя прoдажами и маркeтингoм c yчeтoм cтраxoвыx взнocoв, в т.ч.
тыc. рyб./ 3023 3273 25,2525253 гoд ФOТ пeрcoнала, занимающeгocя прoдажами тыc. рyб./ 2033 2033 0 гoд ФOТ пeрcoнала, занимающeгocя маркeтингoм тыc. рyб./ гoд 990 1240 25,25 Прoчиe раcxoды на cбыт тыc. рyб. 15 15 0,00 ИТOГO раcxoды на маркeтинг тыc. рyб. 4069,8 4319,8 6,14 Дoля раcxoдoв на маркeтинг в вырyчкe % 1,11 0,98 -11,55 Дoля раcxoдoв на маркeтинг в прибыли дo вычeта раcxoдoв на маркeтинг % 8,96 8,00 -10,62
Рост расходов на маркетинг увеличивается за счет роста ФОТ, при этом доля в выручке и прибыли снижается при достижении поставленных целей роста выручки.
Выводы по результатам курсового проектирования
ООО «ТРАНСТУР ТРЕВЕЛ» является крупной и успешной туристической компанией, действует на растущем рынке в условиях сильной конкуренции.
Компания прибыльна, но при анализе ее деятельности выявлено, что часть функций в отделе маркетинга не выполняется, что может являться препятствием к дальнейшему развитию. Начальник отдела маркетинга перегружен исполнительскими функциями.
Предлагается реорганизация существующего отдела маркетинга, для реализации исполнения всех поставленных перед отделом задач. В работе представлена новая организационная структура, в которой предусмотрено расширение за счет принятия маркетолога- аналитика. Составлена функциональная матрица нового отдела. При проведении реорганизации поставленные цели по росту выручки в 2014 году на 20% будут достигнуты.
Список использованной литературы
Сайт рекламных и маркетинговых исследований–http://www.advertology.ru
Сайт исследований тур. рынка -http://www.123turist.ru/
"Российская газета" – аналитика-http:// www.rg.ru
Сайт компании - http://www.transtour.ru/
http://www.advertology.ru/article113553.htm
2
Начальник отдела маркетинга
Специалист по рекламе
Маркетолог
1.Миссия- сделать отдых ярким и комфортным
11.внешние цели
111.рост доли рынка
112.открытие рег.офисов
1111
Рост стимулирования
1112
Рост качества
1121
Анализ рег.рынков
12.внутренние цели
121.экономика
1211 рост выручки на 20%
122.персонал
1221
Найм маркетолога-аналитика
1222
Изменение системы мотивации
Начальник отдела маркетинга
Специалист по рекламе
Маркетолог
Маркетолог-аналитик