Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности в фирме

Введение
Глава 1. Общие тенденции развития мотивации профессиональной деятельности в современных условиях
1.1 Сущность мотивации профессиональной деятельности
1.2 Мотивационный менеджмент как элемент современного управления
1.3 Современные формы мотивации профессиональной деятельности
1.4 Выводы
Глава 2. Особенности мотивации профессиональной деятельности персонала в торговой сети «Саламандер»
2.1 Основная характеристика организации
2.2 Проблемы мотивации профессиональной деятельности
2.3 Анализ эффективности системы мотивации
2.4 Выводы
Глава 3. Совершенствование системы мотивации в торговой сети «Саламандер»
3.1 Совершенствование системы материального стимулирования
3.2 Совершенствование системы нематериального стимулирования
3.3 Выводы
Заключение
Список литературы
Приложение

Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности торгового персонала торговой сети «Саламандер» создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.
Таблица 9.
Платежная матрица, увязывающая средний балл, набранный на аттестации работниками торговой сети «Саламандер» с процентом надбавки за профессионализм
Сотрудник Премия Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)   0% 5% 10% 15% Администратор продаж 0,44 0,82 1,2 1,6 Торговый представитель 1,27 1,51 1,75 2 Менеджер по продажам 1,55 1,84 2,13 2,44 Менеджер по сбыту 1,55 1,84 2,13 2,44 Руководитель региональной сети 1,9 2,2 2,5 2,8
Премия за выслугу лет — этот способ стимулирования также планируется использовать в торговой сети «Саламандер». В таблице 10 премирование спрогнозировано таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
Таблица 10.
Платежная матрица, увязывающая надбавку с выслугой лет в торговой сети «Саламандер»
Работа на компанию, полных лет 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Надбавка, % 3 7 10 13 15 17 19 21 23 25
Но не всегда поощрениями можно будет добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании торговой сети «Саламандер», наиболее эффективным будет являться депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В торговой сети «Саламандер» будет применяться метод контрольных покупок («таинственный покупатель»), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.
Премирование руководителей отделов продаж в торговой сети «Саламандер» всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты.
Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае руководитель отдела продаж торговой сети «Саламандер» будет заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товар на сумму не менее Х. Он стимулирует к тому, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований/регионов продавцы уделяли особое внимание и т.д.
Такая схема может работать, если план на отдел рассчитан таким образом, что его достижение требует значительных усилий от всего отдела, в него заложен интенсивный рост объема продаж, а премия начальника отдела вдвое превышает среднюю премию по компании. При этом недовыполнение плана на 20% позволит компании «Саламандер» оставаться на своих нынешних позициях. Вместе с тем любое отставание от плана чувствительно скажется на премии руководителя отдела. При 10%-ном отставании он получит среднюю премию, а при 20%-ном лишится премии вовсе.
Вопрос объективного материального стимулирования вспомогательного персонала, работающего в отделе продаж торговой сети «Саламандер», является одним из наиболее сложных: разработать сдельную оплату труда для, скажем, администраторов продаж (операционистов) крайне затруднительно. Как правило, вопрос решается за счет введения ежемесячных и ежеквартальных премий, общий размер которых (премия на рабочую группу) зависит от успешности работы компании торговой сети «Саламандер» в целом и отдела продаж в частности, а размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия. Можно предложить, например, такую схему начисления и распределения ежемесячной премии для администраторов продаж:
На первом этапе вычисляется размер премии на отдел как процент от выручки компании за месяц, помноженный на количество сотрудников «бэк-офиса» торговой сети «Саламандер» (подразделения отдела продаж, выполняющего функции документального оформления продаж) и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо из коллег.
Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к работе. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует и руководитель отдела, который премируется по другой схеме.
На третьем этапе полученные оценки «сводятся» и для каждого сотрудника вычисляется средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.
Сумма набранных сотрудниками баллов принимается за 100%. Индивидуальные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.
В целях повышения объективности к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.
Последним по счету, но не по значению, является механизм введения разрядной системы должностных окладов сотрудников торговой сети «Саламандер». В этом случае разряд будет являться интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволит повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, поскольку в компании «Саламандер» несколько ограничены возможности карьерного роста для торгового персонала.
Наличие предложенных бонусов стимулирует командный дух, передачу клиентов от менеджера к менеджеру. Наличие нескольких видов премий побуждает менеджеров к достижению хотя бы одного из результатов. В целом разнообразие возможностей быть отмеченным всегда действует положительно.
Порядок начисления вознаграждения по фьючерсным продажам и долгосрочным договорам стимулирует менеджеров к продаже продукции вперед, что, помимо всего прочего, обеспечивает предприятию некоторое увеличение оборотных средств.
К преимуществам новой системы можно отнести следующее:
Очень важно, что сотрудники могут сами подсчитать, на какую компенсацию они могут рассчитывать в конце месяца, квартала, года и между ними не возникает конфликтов на почве распределения премии. Субъективный фактор при четко определенной формуле расчета премии практически полностью отсутствует, и единственный показатель, касающийся конкретной личности, — это месячный оклад.
Внимательное отношение сотрудников к срокам продажи и объемам заключения договоров.
Возможность выбора сотрудниками предстоящего направления получения бонусов.
К недостаткам можно отнести следующее:
С точки зрения работодателя система работает как «подстраховка»: при отсутствии текущих заказов и поступлений в бюджет от клиентов снижается уровень затрат на заработную плату. Но для сотрудника отдела продаж это всегда какая-то неопределенность: в этом месяце он получил одну сумму, а в другом — в два раза меньше, хотя так же исправно сидел за компьютером 8 часов в день. Сотрудники, конечно, чувствуют зависимость своего материального положения от материального положения фирмы. Некоторые предпочли бы заранее оговоренный и стабильный оклад большего размера, а премиальную составляющую соответственно меньшего размера.
Компании приходится посылать сотрудников в длительные командировки в регионы, а это, естественно, ведет к увеличению затрат (командировочные, дорога, оплата жилья). Поэтому человеку, который находится в командировке, выплачивается меньший процент, что несколько дискриминирует тех, кто работает на выездах.
Для того, чтобы бонусы действительно служили стимулом к эффективной работе, система их выплаты должна быть хорошо продумана и должна удовлетворять нескольким основным критериям:
Во-первых, необходимо, чтобы премия была действительно заработана сотрудником, иначе люди перестанут ее ценить.
Во-вторых, ее размер должен быть существенным, поскольку никому не интересно работать за копейки, которыми, по сравнению с основным доходом, можно пренебречь.
В-третьих, система премирования должна быть «прозрачной» — для того чтобы каждый работник мог точно знать, каким образом вычисляется его бонус.
Также в качестве основного критерия оценки работы менеджера по продажам в торговой сети «Саламандер» решено было рассматривать проданную им партию продукции компании. Было установлено, какой результат считается максимальным для каждого менеджера.
Было определено, что выполнение плана по продажам в денежном выражении в данный период не должно превалировать в критерии оценки. Однако отменять его нельзя, так как в следующем периоде, после достижения краткосрочной цели, следует вернуться к денежным результатам в качестве основного ориентира. Поэтому план по продажам в денежном выражении должен служить основой для дополнительного поощрения.
Была установлена предельная нижняя граница стоимости минимального объема продаж.
Поскольку в качестве основного средства увеличения объема продаж рассматривались продажи новым клиентам, необходимо было застраховаться от попытки сбытовых менеджеров достичь высокого результата за счет дешевых продаж старым клиентам. Для этого было решено:
- не продавать ниже установленной цены за минимальную партию товара (фиксировалось приказом);
- контролировать по результатам каждого месяца среднюю стоимость партии товара, число клиентов и средний размер партии у каждого менеджера.
Система вознаграждения менеджеров по продажам торговой сети «Блеск» будет включать:
вознаграждения по текущим продажам;
вознаграждения по фьючерсным продажам и долгосрочным договорам.
Вознаграждения по текущим продажам
Менеджер получает по результатам месяца следующие вознаграждения:
Основные вознаграждения:
- Процент от стоимости проданной (и оплаченной!) партии товара за месяц с коэффициентом в зависимости от среднего объема проданной продукции за месяц.
- При достижении максимального результата отдел сбыта получает общий бонус в процентах от месячного дохода за вычетом процентов по пункту 1. Этот бонус накапливается в течение года и делится на всех сотрудников отдела продаж.
Бонус начисляется и выплачивается только по факту поступления денег.
Дополнительные вознаграждения:
- Менеджер по сбыту получает премию в случае определенного процента перевыполнения личного плана в размере установленного процента от суммы перевыполнения.
- Менеджер по сбыту, у которого по результатам месяца продано не менее заданного количества товара и самая высокая средняя стоимость минимальной проданной партии (самые низкие скидки), получает премию в размере средней стоимости одной проданной им минимальной партии продукции.
Вознаграждения по фьючерсным продажам и долгосрочным договорам
Долгосрочными договорами считаются те, которые продолжаются более двух месяцев, включая текущий месяц.
Вознаграждения по фьючерсным продажам и долгосрочным договорам начисляются следующим образом:
все, что опубликовано и оплачено в текущем месяце, оплачивается как текущие продажи;
все, что приходится на следующие месяцы:
а) по факту прихода денег в размере установленного процента от стоимости контракта;
б) далее — по факту отгрузки товара — окончательный расчет по ставкам, указанным в пункте 1 за вычетом авансового платежа, указанного в подпункте а).
Процент от стоимости проданной партии товара сформирован таким образом, чтобы менеджер по сбыту мог получать свой «минимум» только в том случае, если он продает количество товара, обеспечивающее максимальный результат для торговой сети «Блеск».
В целом можно предположить, что применение описанной системы материального стимулирования должно сблизить интересы компании «Блеск» и ее сотрудников.
3.2 Совершенствование системы нематериального стимулирования
Наряду с материальным стимулированием внимание в торговой сети «Саламандер» будет уделяться и нематериальному, которое позволяет удовлетворить потребности в уважении, в самовыражении. Чем лучше продумана мотивация работника, тем более высокие результаты принесет он компании.
Работник на работе должен быть постоянно в хорошем настроении, улыбаться. Только с таким работником у клиентов торговой сети «Саламандер» будут положительные ассоциации, и их отношение перенесется на товар, предлагаемый компанией.
Работник всегда должен быть вежлив и на любой, даже очень грубый вопрос, уметь ответить вежливо и с улыбкой, изменяя отношение к товару с резко отрицательного на положительное. Этого не возможно достичь без хорошей нематериальной мотивации.
Рассмотрим далее, как компания «Саламандер» планирует повышать эффективность нематериального стимулирования своих сотрудников, работающих в сфере продаж.
Нематериальное стимулирование в торговой сети «Саламандер» будет акцентированно направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат.
В торговой сети «Саламандер» будут выделены три группы нематериальных стимулов:
- не требующие инвестиций со стороны компании;
- требующие инвестиций и распределяемые безадресно,
- требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.
Далее разработаем перечень используемых в торговой сети «Саламандер» нематериальных стимулов по этим трем группам.
Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:
- Поздравления с Днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании «Саламандер» поздравлял один из топ-менеджеров.
- «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.
- «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «N» — как следовало поступить».
Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.
- Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер—торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.
- «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании «Саламандер» и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.
- Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.
- Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании «Саламандер», критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
- Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
- Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:
Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании «Саламандер» по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.
- Организация питания за счет компании.
- Обеспечение работников проездными билетами.
- Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).
- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
- Предоставление абонементов в фитнес-центры.
- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места,
мебель).
- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
- Корпоративные праздники. День основания торговой сети «Саламандер», Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.
- Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:
При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала торговой сети «Саламандер» об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.
Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.
- Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.
- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
- Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения
малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
- Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
- Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.
- Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).
- Предоставление служебного автотранспорта.
- Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.
В целом можно предположить, что применение описанной системы нематериального стимулирования должно сблизить интересы компании «Саламандер» и ее сотрудников.
3.3 Выводы
Руководством компании поставлена цель - спроектировать эффективную систему мотивации труда. За основу принято правило: «Хорошо получает за свою работу тот, кто хорошо работает». Это правило всегда срабатывает. На основе постоянного контроля компания будет выявлять лидеров, проверяя не только количество, но и качество выполненной работы. Будет предусматриваться система премий и штрафов, что является достаточно мощным стимулом к хорошей работе.
Руководство торговой сети «Саламандер» осознает, что оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.
Таким образом, разработка системы мотивации в торговой сети «Саламандер» будет складываться из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.
Далее была разработана новая схема мотивации торгового персонала.
Внедрение системы материального стимулирования должно существенно повысить эффективность профессиональной деятельности сотрудников компании. Этому поспособствуют предложенные меры материального стимулирования: бонусы и премии
Применение разработанной системы нематериального стимулирования должно существенно сблизить интересы компании «Саламандер» и ее сотрудников, что имеет не менее важное значение, чем эффективное материальное стимулирование.
Заключение
На мой взгляд, цель дипломной работы – достигнута, а поставлены задачи - решены. В дипломной работе на основе анализа различных аспектов, направлений и форм мотивационных воздействий на персонал, исследованы современные тенденции и пути совершенствования мотивации работников.
В работе раскрыты сущностные основы мотивации, определено понятие мотивационного менеджмента, выявлены новые формы мотивации труда, оценена актуальность повышения эффективности функционирования мотивационного механизма в России, выделены отличительные особенности системы мотивации персонала в России, на примере торговой сети «Саламандер» показаны проблемы и пути совершенствования мотивации сотрудников.
Подтверждена актуальность мотивации на российских предприятиях. Показано, что понятие мотивации сегодня тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.
Очень часто основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.
Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).
Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.
Проведенное в дипломной работе исследование проблем формирования внутрифирменного механизма мотивации труда потребовало пересмотреть существующую концепцию мотивации торгового персонала в компании «Саламандер» и позволило сформулировать ряд современных тенденций и практических рекомендаций.
Первое. Мотивировать человека – значит затронуть наиболее важные для него интересы и дать ему возможность реализовать их в процессе работы.
Второе. Для обеспечения необходимой мотивации сотрудников в нужном направлении менеджменту организации необходимо:
определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника и его интересы;
конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать;
увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ;
организация труда и доходы работника в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать его издержки, в том числе физические, моральные, материальные и времени.
Третье. Условиями эффективного использования мотивации труда являются:
высокий уровень оплаты труда персонала;
отсутствие уравнительности в оплате труда;
престиж работы и чувство уважения.
Таким образом, видно, что качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Персонал - один из важнейших факторов выживания и развития организации в условиях рыночных отношений. Это давно поняли на большинстве фирм развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.
Хочется отметить положительные тенденции в совершенствовании рынка человеческих ресурсов в России в последнее время. То, что компании используют в своей кадровой работе современные принципы и методы — не может не радовать. Ведь становление и развитие экономики страны начинается именно с работы с людьми.
Таким образом, в дипломной работе были рассмотрены основные тенденции современной мотивации с теоретической и практической точек зрения, даны практические рекомендации по эффективной разработке и применению системы мотивации торгового персонала в торговой сети «Саламандер».
Список литературы
Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2001. – 281 с.
Астафьева А.Д., Зиновьева О.М. Системы управления персоналом. Учебник. 2-е изд. – М.: Дело. – 2003. – 361 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник для студентов вузов. - М.: Инфра-М, 1999. – 418 с.
Бакалавр экономики. Хрестоматия. Т. 2. Под ред. Видяпиной В.И. – М.: Бек, 2001. – 812 с.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. Учебное пособие. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. – 385 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 321 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2000. – 410 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2000. - 572 с.
Делл Т. Честные трудовые дни. Пер. с англ. – М.: Экономическая литература, 1994. - 290 с.
Курс лекций по менеджменту. Под ред. Гольдштейна А. – М.: Дело, 2001. -199 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999. – 789 с.
Методы управления персоналом. Под ред. Федосеева В.Н., Капустина С.Н. 2-е изд. – М.: Дело, 2000. – 172 с.
Нижегородцева Н.А. Проблема мотивации в системе подготовки государственных служащих. Северо-западная академия государственной службы. Ежегодник 2002: Сб. науч. статей. – СПб.: Образование-культура, 2003. – 479 с.
Стратегический менеджмент организации. Под ред. Бандурина А.В., Чуба Б.А. – М.: Инфра-М, 2001. – 300 с.
Управление персоналом. Учебник. Под ред. Кибанова А.Я. – М.: Гардарики, 2001. – 520 с.
Шексня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 1998. – 174 с.
Абрамова Е. Танцуют все! // Компания. – 2004. – №328. – с 19 по 25 с.
Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. – 2002. - №2. – с 31 по 39 с.
Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? // консультант. – 2005. - №3. – с 27 по 29 с.
Брауде А., Ефименко О., Леонова И. Инвестиционный проект: управление мотивацией // Управление компанией. - 2004. - №1. – с 22 по 27 с.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. – с 41 по 47 с.
Горелова Е. Как заставить себя и других делать неприятную работу // Ведомости. – 2002. – 8 августа. – с 8 по 9 с.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №5. – с 17 по 24 с.
Драчева Е.Л., Либман А.М. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. - №2. – с 40 по 44 с.
Как заставить сотрудников ''гореть'' на работе? // Бюллетень "Навигатор. Бизнес-образование: Новости, проблемы, решения". – 2004. - №3. – с 44 по 49 с.
Кириллов И.О., Слабинский В.Ю. Этические рекомендации Международного Центра Позитивной Психотерапии (ICPP) // Позитум. – 2001. - №1. – с. 28 по 30 с.
Крылова О. Вовлеченность - об этом надо знать и работодателям, и наемным работникам // Элитный персонал. – 2004. - №6. – с 19 по 26 с.
Литягин А. Оптимизация оплаты персонала. Советы для топ-менеджеров // Бизнес без проблем – персонал. – 2002. – №2. – с. 40 по 44 с.
Надо ли платить персоналу? // Компания. - 2005. - №357. – с 26 по 31 с.
Назаралиев И.Р. Необходимость усиления мотивационных аспектов менеджмента для стран с трансформирующейся экономикой // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №5. – с 28 по 33 с.
Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №2. – с 40 по 44 с.
Тульчинский Г. Поддержание мотивации // Персонал Микс. – 2001. – №1. – с 17 по 26 с.
Чернов А. Соревнование как способ мотивации // Ведомости. - 2002. – 12 марта. – с 17 по 18 с.
Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции ХХ века // Персонал-микс. - 2001. - №2. – с 23 по 27 с.
Щербаков В. Нематериальные миры // Компания. – 2004. - №1. – с 30 по 35 с.
Бояцис Р., Макки Э., Голман Д. Реинкарнация топ-менеджера. [Интернет-сайт «Технологии корпоративного управления»]. (http://www.iteam.ru). Проверено 12.05.05.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. [Интернет-сайт «Технологии корпоративного управления»] (http://www.iteam.ru). Проверено 01.05.05.
Мамыкин А. Люди не станки - встали и ушли, мотивация персонала в условиях перегретого рынка труда. [Интернет-сайт «Корпоративные финансы»] (http://www.cfin.ru). Проверено 29.04.05.
Пути признания и вознаграждения работников. [Интернет-сайт «Технологии корпоративного управления»]. (http://www.iteam.ru). Проверено 08.05.05.
Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. [Интернет-сайт «Корпоративные финансы»]. (http://www.cfin.ru). Проверено 23.04.05.
Приложение

АНКЕТА
Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).
Таблица №1
В какой мере Вы удовлетворены Удовлет-
ворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен   1 2 3 4 5 1. Размер заработка           2. Режим работы           3. Разнообразие работы           4. Необходимость решения новых проблем           5. Самостоятельность в работе           6. Соответствие работы личным способностям           7. Возможность должностного продвижения           8. Санитарно-гигиенические условия           9. Уровень организации
труда           10. Отношения с коллегами           11. Отношения с непосредственным руководителем           12. Уровень технической оснащенности           13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем           2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.
Таблица №2
Работой совершенно не удовлетворен 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен                       1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?
продолжать работать на прежней должности;
перейти на следующую должность;
перейти работать в другое структурное подразделение;
перейти работать в другую организацию без смены специальности;
перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
что еще (напишите).
4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?
Таблица №3
  Совершенно не
действует Действует незначительно Действует существенно Действует очень существенно Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает 1. Материальное стимулирование 2. Моральное стимулирование З. Меры административного воздействия 4. Трудовой настрой коллектива               5. Экономические нововведения в компании               6. Общая социально-экономическая ситуация в стране               7. Боязнь потерять работу               8. Элементы состязательности               5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?
Да
Нет
Затрудняюсь ответить.
6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.
Таблица №4
Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой   2. Возможность профессионального роста   3. Возможность должностного продвижения   4. Разнообразие работы   5. Сложность работы   6. Высокая заработная плата   7. Самостоятельность в выполнении работ   8. Престиж профессии   9. Благоприятные условия труда   10. Низкая напряженность труда   11. Благоприятный психологический климат   12. Возможность общения в процессе работы   13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия   14. Участие в управлении компанией  
8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).
Таблица №5
Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи                       1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 9. Напишите, пожалуйста, что могло б