Вход

Разработка и обоснование мероприятий управления маркетингом на торгово-производственном предприятии на примере: Компании RSGroup.

Дипломная работа*
Код 153911
Дата создания 2007
Страниц 96
Источников 21
Мы сможем обработать ваш заказ 18 февраля в 8:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 580руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления маркетингом
1.1. Основные понятия, принципы и концепции маркетинга
1.2. Сегментирование и позиционирование как основные направления маркетинга
1.3. Система сбыта и ценообразования
1.4. Выводы по главе 1
Глава 2. Анализ деятельности (функционирования) предприятия RS GROUP
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Направление маркетинговой политики предприятия
2.3. Анализ внешней и конкурентной среды
2.3. Выводы по главе 2
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления маркетингом в компании RS GROUP
3.1. Управление сбытом
3.2. Политика продвижения товара
3.3. Определение мер противодействия конкурентам
3.4 Обоснование создания службы маркетинга
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Основной акцент здесь должен быть сделан на повышении качества конструкторской документации и совершенствовании системы мотивации электромонтажников.
Показатель 5.3. определяет высокий уровень эффективности работы инженеров и стимулирует их на освоение новых инженерных технологий.
Структурированная потоковая диаграмма процесса «Выполнение заказа на НКУ» представлен в Приложении 6. Проведем качественный анализ данного процесса.
Положительные стороны:
Из схемы видно, что многие процедуры процесса выполняются параллельно с целью максимального сокращения производственного цикла. Так, например, работы в сборочном цеху начинаются сразу по мере готовности схемы расположения элементов. С этого момента начинается параллельное выполнение работ по конструированию и изготовлению НКУ. Или же согласование даты отгрузки клиенту начинается еще до прохождения приемо-сдаточных испытаний (ПСИ).
Формализованы требования к конструкторской документации.
Недостатки процесса и возможности для улучшения:
Отсутствие процедуры планирования выполнения заказа.
Распараллеливание процесса предъявляет жесткие требования к планированию процесса. Так, например, для начала сборочных работ требуется выполнение сразу 4-х условий: 1) готовность конструкторской документации, 2) наличие на складе комплектующих; 3) завершение механических работ; 4) наличие незанятых на выполнении других заказов электромонтажников. В случае, если параллельные работы будут выполняться асинхронно это приведет (и почти по веем заказам приводит) к простою заказа и неэффективному использованию производственных площадей. Например, выполнили механику (подготовили оболочку) для щитовой, но начать монтаж элементов не позволяет отсутствие конструкторской документации или достаточного объема комплектующих. Планирование исполнения заказа администрацией производства сразу после передачи его сбытовым подразделением повысит эффективность процесса.
Согласование с Заказчиком отгрузки заказа еще до выполнения ПСИ имеет больше минусов, чем плюсов. Такой порядок вынуждает форсировать процедуру ПСИ и все остальные шаги процесса (упаковка, выписка документов). Нередки случаи, когда Заказчик уже выехал получать продукцию, а ПСИ еще не проведены или в результате ПСИ обнаружены проблемы. Выход из такой ситуации – отметку в информационной системе о готовности НКУ выполнять только после оприходования НКУ на склад. Оприходование же НКУ выполнять не как транзит перед отгрузкой по запросу логистики, а на основании акта, который должен оформляться после проведения ПСИ.

Потери, связанные с устранением замечаний, выявленных на этапе ПСИ, можно уменьшить, если служба контроля качества будет делать промежуточный контроль и консультирование в процессе сборки.
Неформализованы требования к качеству следующих потоков, передаваемых из одного подразделения в другое: ТЗ на НКУ; заявка на отгрузку;
ТЗ на НКУ часто не содержит критической необходимой информации, необходимой для качественного выполнения работ. В результате это становится причиной раза переделок, которые приходится выполнять в цеху или уже на объекте Заказчика.
Пересылаемая заявка на отгрузку часто не содержит информации, которая должна обеспечить точность доставки и сохранность груза.
Таким образом, совершенствование системы выполнение заказа на НКУ требует устранения указанных выше недостатков.
Кроме того, совершенствование сбытовой системы предприятия требует выполнения следующих рекомендаций:
Развитие инженерной компетенции.
На инженерный ресурс должно опираться не только производство и сервис, но и подразделения, которые осуществляют работу с клиентами. Это обуславливается тем, что качество нашей продукции и эффективность наших бизнес-процессов формируется еще на этапе продаж. Поэтому инженерная компетенция является ключевой для компании. Развитие этой компетенции осуществляется посредством решения задач по следующим направлениям:
Построение эффективной системы мотивации инженеров. Выстроенная система мотивации должна обеспечить возможность компании привлекать высококвалифицированных инженеров на длительную перспективу.
Регулярное обучение и аттестация по знаниям отраслевых и внутренних стандартов, правил электро- и пожарной безопасности и иных нормативных требований.
Обучение современным инженерным технологиям, позволяющим инженерам сокращать трудозатраты на проработку решений.
Развитие знаний инженеров в смежных областях: технология сборочного производства, обслуживание электротехнического оборудования.
Стажировки по обмену опытом на производственной базе партнеров компании.
Ротации инженерных сотрудников между подразделениями компании.
Перемещение акцента в управлении качеством с производственных процессов на процессы продаж.
В результате такого смещения акцента ожидается:
повышение и поддержание высокого уровня профессиональной репутации компании при осуществлении продаж;
сокращение в цеху неэффективных затрат, связанных с исправлением продукции, которая не соответствует требованиям Заказчика;
сокращение сроков подготовки коммерческих предложений;
сокращение количества «холостых» расчетов коммерческих предложений в результате сокращения сроков их проработки и более профессионального обоснования предлагаемых решений.
Для достижения обозначенных результатов решаются следующие задачи:
Организационно-функциональная реорганизация. В подразделениях, осуществляющих продажи, открываются новые штатные позиции – коммерческие инженеры. Таким образом, функция расчета коммерческих предложений перемещается из инженерно-производственного департамента в сбытовые подразделения, и формируются устойчивые рабочие связки «менеджер по продажам – коммерческий инженер».
Изменение политики продаж. Спецификация комплектующих, входящих в состав продукции, и которая определяет надежность и безопасность изделия, не должна становиться предметом торговли. Компания должна нести для своих клиентов и просветительную миссию, обозначая те риски и дополнительные затраты, которые может нести потребитель в результате экономии на элементной базе. В случае если стоимость предлагаемого решения превышает бюджет клиента, то предметом торговли могут быть: гибкие условия оплаты, повышение срока гарантийного обслуживания, выгодное предложение по сервисному обслуживанию.
Разработка каталога типовых НКУ.
Сокращение общего производственного цикла и гарантия исполнения взятых на себя обязательств по срокам изготовления НКУ являются важными аспектами качества. В тоже время общеизвестно, что изготовление индивидуальных заказов «с листа» требует намного больших затрат как времени так и ресурсов компании. Таким образом, изготовление только уникальной продукции ограничивает возможности компании в ходе реализации стратегии экономически эффективного качества. Разработка же каталога типовых решений НКУ позволит:
сократить стоимость и сроки изготовления продукции;
значительно снизить риски срыва роков изготовления заказов за счет оптимизации закупок комплектующих по типовым изделиям;
упростить тиражирование технологий и развертывание новых производственных площадок в местах концентрации конечных потребителей;
повысить эффективность маркетинговых мероприятий.
Организация производственной логистики по принципу «Just-in-time».
Решение предыдущих трех задач, безусловно, повысит КПД производства за счет сокращения трудозатрат, в результате которых не производится создания потребительской ценности. Другим фактором повышения производительности и эффективности производства является оптимизация использования производственных площадей. Для этого предстоит до минимума сократить площади производственного склада до уровня, необходимого для хранения только мелких расходных материалов. Хранение остальных комплектующих осуществляется только на центральном складе. Поставка же таких комплектующих в производство должна осуществляться только к моменту начала сборки заказа.
Внедрение Web-технологий в бизнес-процессы.
Интернет-технологии в настоящее время является мощным коммуникационным каналом продаж и информационной поддержки клиентов. Очевидно, что компания теряет определенную часть клиентов, которые почувствовали преимущества новых технологий при закупке оборудования. Web-технологии стремительно развиваются и наша компания должна внедрять их в свой бизнес. Ближайшими задачами в данном направлении является предоставление клиентам через Web-сайт компании возможностей:
получать необходимую техническую информацию о продаваемых товарах;
получить информацию о текущем наличии и сроках поставки продаваемых товаров;
получать информацию о состоянии исполнения ранее размещенного заказа;
рассчитать стоимость НКУ, конфигурация которых близка к типовой.
Решение этих задач позволит сократить как транзакционные издержки клиентов, так и повысить эффективность работы менеджеров по продажам.
Развитие коммуникаций между подразделениями.
По мере роста своего бизнеса в компании начинают проявляться признаки развития обособленности подразделений и снижения роли горизонтальных связей между ними. Ухудшение коммуникаций снижает качество основных бизнес-процессов и увеличивает их стоимость. В условиях роста нельзя не принимать во внимание риски потери компанией оперативности, гибкости и снижения управляемости бизнесом. Бюджетное управление и стандартизация рабочих процедур, безусловно, снижают эти риски, но использование только этих инструментов приведет к развитию в компании культуры механистической бюрократии, снижению инициативности и лояльности сотрудников, потере предпринимательского духа и, в конечном итоге, к неспособности строить клиентоориентированный бизнес. Для сохранения жизнеспособности организации особая роль будет отведена развитию внутренних коммуникаций. Основной акцент должен быть сделан на:
- становление и индоктринацию философии компании, которая могла бы объединить работу подразделений компании;
- использование групповых методов работы и организацию межфункциональных рабочих групп для разрешения проблем организации;
- развитие IT-инфраструктуры, позволяющей всем подразделениям компании работать в едином информационном пространстве (включая возможность проведения видеоконференций);
налаживание связей между сбытом и маркетингом.
Развитие сервисного направления бизнеса.
Оборудование, поставляемое компанией, входит состав систем жизнеобеспечения объектов наших клиентов. В этой связи к оборудованию не только предъявляются серьезные требования по надежности, но и востребованным становится эффективный сервис. В настоящее время эффективность данного направления остается достаточно низкой по той причине, что сервисные услуги не продвигаются активно сбытовыми подразделениями компании. Важной задачей в этом направлении становится создание эффективной системы мотивации, направленной на стимулирование продаж услуг по сервисному обслуживанию и организации взаимодействия сбытовых подразделений и сервисного департамента.
Минимизация материальных производственных затрат.
Более половины всех затрат на изготовление продукции компании приходится на стоимость комплектующих. Учитывая то, что компания не только производит НКУ, но и осуществляет оптовую торговлю комплектацией, то рост продаж оборудования основных поставщиков способствует повышению размера дистрибьюторских скидок для компании и, соответственно, дает возможность минимизировать стоимость материальных производственных затрат. Следовательно, рост продаж и рост доли компании в обороте основных поставщиков-партнеров является стратегической задачей в рамках стратегии экономически-эффективного качества. И компания намерена добиваться этого роста не только с помощью решения всех ране перечисленных задач, но также с помощью:
открытия новых компаний в составе RS Group в промышленно-развитых регионах;
участия компании в совместных проектах и маркетинговых мероприятиях с основными поставщиками-партнерами.
Эти мероприятия позволят компании реализовать генеральную цель, упомянутую выше, - постоянно оставаться в тройке ведущих дистрибьюторов по каждому из представленных в России мировых производителей электротехнического оборудования.
3.2. Политика продвижения товара
Коммуникационная политика компании должна быть направлена на потенциальных клиентов с целью позиционирования как выбранных для продвижения изделий, так и компании в целом.
При планировании комплекса мероприятий необходимо использовать все инструменты коммуникационной политики:
имидж предприятия;
реклама;
связи с общественностью;
стимулирование продаж.
Как уже было сказано выше, репутация производителя играет важную роль на рынке электротехнического оборудования. Поэтому следует обратить особое внимание на создание положительного образа компании в глазах потенциальных потребителей, выгодно отличающее предприятие от конкурентов. Наиболее перспективным является построение имиджа компании, как современной, динамичной и высокотехнологичной организации, смотрящей в будущее.
При организации рекламных кампаний должны использоваться следующие каналы ее распространения:
прямой;
специализированные СМИ;
печатная реклама (проспекты, каталоги);
Интернет.
Основное рекламное послание должно выгодно отражать преимущество продукции: качественный технологичный продукт по конкурентоспособной цене. Целевой группой являются соответствующие специалисты компаний – потенциальных покупателей, проектные и монтажные организации, другие участники создания и эксплуатации распределительных сетей. Большое значение при планировании рекламной кампании играет изучение того, как строят свою рекламу конкуренты на конкретном рынке.
Главная задача связей с общественностью – создание положительной атмосферы вокруг предприятия и его продукции. В данном случае основным инструментом должна стать работа со специализированными СМИ в конкретной стране.
Поскольку компания использует в своей работе прямой канал сбыта, то особое внимание следует уделить прямому маркетингу:
прямые почтовые обращения к потенциальным клиентам;
Интернет;
рекламные вложения в специализированной прессе;
отраслевые выставки (обеспечивают наиболее тесный контакт с целевой аудиторией).
Применение всех указанных инструментов коммуникационной политики должно эффективно поддерживать все другие инструменты маркетинга, используемые компанией.
По результатам 2006 года на маркетинг и рекламу компанией было потрачено всего 2,7% от всех затрат компании. По сравнению с конкурентами, бюдже крайне мал. В среднем по отрасли компании тратят на рекламу не менее 500 тыс. у.е. в год. Эта сумма может стать отправной точкой при отравлении бюджета рекламы и продвижения на 2007 год.
3.3. Определение мер противодействия конкурентам
В основу разработки мер по противодействию конкурентам положен анализ результатов опроса клиентов по направлению поставка комплектующих.
В работе компании несколько потребителей указали следующие недостатки:
отдаленность склада (по этой причине один клиент прекратил сотрудничество с нами);
отсутствие возможности получения товара без предоплаты;
отсутствие сервисного договора с Danfoss.
Основной причиной прекращения сотрудничества с компанией и периодическим размещением части своих заказов у конкурентов является невыполнение следующих важных запросов: цена комплектующих; наличие на складе комплектующих.
Среди разнообразных пожеланий потребителей можно выделить два основных: разработка системы скидок постоянным клиентам; расширение оптимального складского запаса наиболее востребованных электротехнических комплектующих.
Проведенный опрос потребителей по направлению поставка НКУ выявил основную и ключевую проблему в работе с компанией – большой срок поставки и не выполнение выставленных в договоре сроков.
Также в качестве недостатков работы компании клиенты выделили слабую проработку выставляемых коммерческих предложений (конструкторские решения не оптимизированы). В результате – выставляется высокая цена и клиенты вынуждены тратить время на переговорный процесс. Клиенты, долгое время сотрудничающие с компанией, указали на следующую проблему – низкий уровень технической компетенции части инженеров. Дополнительно некоторыми клиентами были отмечены моменты неправильной сборки по правильной документации.
Ключевые факторы успеха (КФУ) компании приведены таблице 15. В этой же таблице показано соответствие КФУ критериям, с помощью которых они были выделены (1 – слабо соответствует критерию, 2 – умеренно соответствует критерию, 3 – полностью соответствует критерию).
Выделение ряда критериев обусловлено рядом особенностей рынка, на котором работает компания, а именно:
- быстрый рост рынка, обусловленный ростом инвестиций в строительстве и в промышленном производстве;
- раздробленность дистрибуторов и производителей НКУ и, как результат, большое количество субподрядчиков в проектах Заказчиков.
Таблица 15
Оценка конкурентного положения компании с помощью КФУ
КФУ \ Критерии Выделение потребителем Обеспечение максимальной прибыльности, объема продаж доли рынка Устойчивость к внешним угрозам Максимально быстро продвигает к желаемому видению будущего Способность реализовывать и предлагать интегрированные решения 3 3 2 2 Мировое качество готовой продукции 2 2 3 2 Гарантия соблюдения сроков исполнения заказов 3 3 1 - Короткий цикл выполнения заказа 3 2 - 1 PR и тесные связи с бизнес-партнерами 1 2 2 1 Быстрое разворачивание новых производственных мощностей и тиражирование инженерных и производственных технологий - 3 1 1 Эффективный сервис 2 1 - 2 Высокий уровень информационной поддержки и технического консалтинга в процессе продаж и выполнения заказов 2 2 - 1
Обобщая данные, можно выделить основные направления конкурентной борьбы:
обучение и повышение квалификации персонала;
разработка системы мотивации торгового персонала;
внедрение политики активных продаж;
создание Интернет-магазина на базе сайта;
внедрение отдела маркетинга;
совершенствование системы сбыта и логистики;
повышение удовлетворенности клиентов;
разработка и проведение рекламной кампании;
гибкая ценовая политика;
снижение сроков выставления коммерческого предложения;
внедрение института проект-менеджера;
проведение внутреннего тестирования продукции;
проведение технического контроля конструкторской документации квалифицированным инженером перед передачей в производство.
3.4 Обоснование создания службы маркетинга
Как было сказано выше, компании необходимо организовать маркетинговую деятельность. На создаваемый отдел маркетинга (взамен одного маркетолога, имеющегося в штате на данный момент) будут возложены следующие функции:
анализ макроокружения Компании и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность компании (Россия и мировые рынки) (в том числе в сфере законодательства при помощи юридического и конструкторского отделов);
анализ российского рынка и зарубежных рынков, на которых работает или планирует работать компания;
конкурентный анализ (российские и зарубежные реальные и потенциальные конкуренты);
сегментация рынка (ограничена в основном географическим принципом и видом продукции);
определение позиции Компании на рынке (позиционирование);
организация и проведение первичных маркетинговых исследований (в данном случае первичные исследования ограничиваются методом «таинственного покупателя» для оценки работы персонала Компании и получения информации о работе Конкурентов и опросами клиентов);
помощь отделу сбыта в подготовке документации для участия в тендерах;
анализ текущей товарной политики Компании (в том числе ассортиментный конкурентный анализ – технические характеристики продукции, сроки службы, ремонтопригодность, надежность и другие параметры);
анализ текущей ценовой политики Компании: укрупненная калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;
анализ текущей сбытовой политики: анализ динамики продаж, география рынков, анализ клиентской базы;
анализ текущей коммуникационной политики: оценка эффективности стратегии продвижения;
разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством Компании целей;
разработка рекомендаций в области ценообразования, сбыта, ассортимента;
разработка стратегий продвижения.
Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также может выполнять следующие функции:
разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;
поддержание работы сайта;
анализ смежных сфер, с помощью которых Компания может диверсифицировать свою деятельность;
участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии финансового отдела;
обучение персонала отдела продаж (менеджеров по продажам) – тренинги и семинары;
помощь отделу продаж в поиске клиентов;
консультирование клиентов по вопросам их маркетинговой политики;
работа с CRM-системами;
контакт с клиентами (поздравления с праздниками, небольшие подарки к праздникам, предложение дополнительных услуг и др.).
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач. При этом следует изначально определить, будет ли начальник отдела выполнять маркетинговые функции или же на него будет возложены только контроль работы подчиненных, взаимодействие с вышестоящим руководством и с начальниками смежных отделов (логистики, продаж, планово-экономическим, юридическим).
На мой взгляд, необходимо предусмотреть позицию заместителя начальника отдела, роль которого должна заключаться в обучении персонала отдела применению маркетинговых методик, а также в подготовке средне- и долгосрочных планов развития компании по всем элементам комплекса маркетинга на основе данных, собранных подчиненными и подготовленных ими для принятия управленческих решений. В этом случае будет построено наиболее эффективное взаимодействие начальника и заместителя начальника отдела – начальник получает возможность формулировать задания для отдела на основе информации, полученной от вышестоящего руководства и начальников других подразделений, и передавать им разработанные отделом рекомендации и предложения, а заместитель начальника несет ответственность за выполнение поставленных заданий и доводит до сведения начальника результаты аналитической работы, разработанные планы маркетинга, а также рекомендации по дальнейшему развитию Компании, которые могут использоваться как база для формирования долгосрочной стратегии (например, данные портфельного анализа стратегических единиц бизнеса Компании).
Для выполнения поставленных перед отделом задач необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. На мой взгляд, их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации я бы ограничила количество персонала семью штатными единицами: начальник, заместитель и 5 маркетологов.
Распределение функций может быть осуществлено следующим образом:
Функции начальника и заместителя описаны выше. Но сформулируем их еще раз.
Начальник отдела:
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;
выдача заданий отделу;
стратегическое планирование.
Заместитель начальника отдела:
обучение персонала;
подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других отделов;
предварительный контроль работы подчиненных;
разработка стратегии позиционирования Компании;
портфельный анализ стратегических единиц бизнеса;
разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, что заместитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.
Замечание: при отсутствии начальника (например, отпуск) заместитель должен быть готов взять все обязанности начальника на себя. Можно ограничиться лишь наличием начальника и не вводить позицию заместителя, но в данном случае это нецелесообразно, поскольку их функции не пересекаются, а начальник отдела должен сконцентрироваться именно на взаимодействии с руководством и функциональными подразделениями Компании и стратегическом планировании, чтобы наиболее эффективно организовать работу отдела.
Маркетолог 1 (по всем целевым рынкам):
анализ внешней среды (STEP-анализ, анализ рынка СЗФО, России, потенциальных и реальных зарубежных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынках, где работает Компания;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для ключевых конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как Компании, так и ее конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Замечание: на первоначальном этапе у Маркетолога 1 будет необходимость обрабатывать большой объем информации, поэтому к анализу может подключиться заместитель начальника отдела или кто-то из маркетологов 2, 3, 4. В дальнейшем после предварительного анализа количество анализируемых материалов сократится и будет необходимость лишь в постоянном мониторинге. Поэтому вводить на данную позицию двух маркетологов нецелесообразно.
Маркетологи 2,3,4 (разделение работы по рынкам):
анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей клиентов; построение модели клиентского поведения при выборе услуг Компании;
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;
сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам (АВС- и ХУZ- анализы, выявление ключевых клиентов с помощью различных методик);
коммуникационная политика – эта задача, на мой взгляд, может быть делегирована Маркетологу 5;
процесс – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания (метод «точек соприкосновения», метод «нейтральных зон», модель Парасурамана, метод «фиксации пути потребителя»);
физическое окружение – анализ данного элемента предполагает оценку визуального имиджа Компании (можно делегировать Маркетологу 5);
персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Маркетолог 5 (реализация коммуникационных задач):
анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики Компании;
определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке;
выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;
разработка текущей и перспективной рекламной концепции;
оценка уровня рекламного бюджета;
участие в выставках;
подготовка публикаций;
внешний и внутрифирменный PR;
взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;
тесное взаимодействие с зам. начальника отдела;
анализ и формирование имиджа Компании по всем показателям, формирующим имидж;
контроль реализации рекламной кампании;
оценка эффективности рекламных компаний.
Таким образом, работа отдела может быть построена по рыночно-функциональному принципу – часть сотрудников работает по конкретным рынкам (рыночный принцип – Маркетологи 2, 3, 4), один маркетолог обеспечивает их работу путем сбора информации по всем рынкам (функциональный принцип – Маркетолог 1), один маркетолог использует работу Маркетологов 1, 2, 3, 4 для разработки коммуникационной политики на всех рынках (функциональный принцип – Маркетолог 5), начальник и заместитель начальника также работают по функциональному принципу.
Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. На мой взгляд, при отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями [17, 18].
Начальник отдела:
высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое);
опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга);
постоянное совершенствование знаний в области маркетинга (самостоятельно или на курсах, семинарах и т.п.);
умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями (в том числе, опыт ведения переговоров);
уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции;
умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде;
стратегическое видение ситуации и ее системный анализ;
разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей;
подбор персонала;
возраст – от 28 лет.
Заместитель начальника отдела:
возраст – от 25 лет;
высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое);
опыт работы маркетологом;
опыт аналитической работы и написания планов маркетинга;
постоянное совершенствование знаний в области маркетинга (самостоятельно или на курсах, семинарах и т.п.);
уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции;
умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде;
умение обучать сотрудников, знание маркетинговых подходов и методик;
подбор персонала.
Маркетологи 1, 2, 3, 4:
возраст - от 21 года;
высшее или незаконченное высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое); возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс) при условии полного выполнения всех обязанностей независимо от того, сколько времени уходит на обучение в вузе;
опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга (проверяется тестированием в сфере маркетинга и решением кейсов), поскольку опыт не всегда предполагает умение пользоваться необходимыми маркетинговыми инструментами, а не имеющий опыта работник может иметь большой маркетинговый потенциал;
умение работать в команде;
обучаемость;
аналитические способности;
умение работать с информацией.
Маркетолог 5:
возраст – от 23 лет;
высшее образование (техническое + маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR);
знание особенностей различных средств продвижения;
умение подсчета рекламного бюджета;
опыт оценки эффективности рекламных кампаний;
опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен (обязательно тестирование и решение кейсов);
опыт написания статей;
умение работать в команде;
опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.
Взаимодействие между персоналом отдела можно представить следующим образом (все взаимодействие целесообразно разделить на 2 блока, чтобы не перегружать схему линиями взаимосвязи).
Взаимодействие между маркетологами (прямые и обратные связи) (рис. 11).
Рис. 11. Взаимодействие между маркетологами
Маркетолог 1 (М1) собирает и анализирует информацию по рынкам и конкурентам и передает ее Маркетологам 2, 3, 4 (М2, М3, М4) и при необходимости Маркетологу 5 (М5). В свою очередь, все маркетологи могут дать запрос Маркетологу 1 на поиск конкретной информации о рынке и конкурентах.
Маркетологи 1, 2, 3, 4 передают Маркетологу 5 информацию, необходимую для разработки коммуникационной политики. Маркетолог 5, в свою очередь, может дать запрос всем маркетологам на поиск необходимой ему информации и на выдачу рекомендации, касающихся конкретных аспектов коммуникационной политики.
2. Взаимодействие между начальником отдела, заместителем начальника и маркетологами (рис. 12):
Начальник взаимодействует с заместителем путем доведения до его сведения заданий для отдела, а также вопросов стратегического характера, которые необходимо решить. Заместитель, в свою очередь, передает начальнику разработки отдела (аналитику, информационные справки, планы и рекомендации) и предложения со стороны отдела от оптимизации работы Компании.
Заместитель начальника взаимодействует со всеми маркетологами, получая от них необходимую информацию для разработки планов и согласования направлений развития, а также информацию по конкретным вопросам. При этом он выдает задания по мере необходимости всем маркетологам, контролирует процесс их выполнения и обучает.
Рис. 12. Взаимодействие между руководством отдела и маркетологами
Новая структура отдела маркетинга предполагает тесные контакты сотрудников отдела со всеми подразделениями Компании.
Для реализации проекта по внедрению новой структуры отдела маркетинга и необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 16).
При этом необходимо учесть, что на должность заместителя отдела маркетинга планируется взять текущего начальника отдела маркетинга, кроме того, в штате на данный момент есть 2 маркетолога, которых планируется оставить в штате, предварительно оплатив их краткосрочное обучение.
Таблица 16
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, у.е. Примечание 1 2 3 4 Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела и 3 маркетолога) 2200 Услуги кадрового агентства, затраты равны сумме месячных зарплат подбираемых сотрудников 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников 2500 3. Обучение «старых» маркетологов 1200 Посещение двумя текущими маркетологами четерехдневных семинаров-тренингов по маркетингу Итого 5900 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 1000 2. Заработная плата заместителя начальника 700 3. Заработная плата маркетологов 1600 Заработная плата каждого маркетолога составляет 400 у.е. 4. Затраты на расходные материалы 100 Усредненно 5. Затраты на рекламу и PR 2000 Усредненно Итого 5400
Таким образом, годовая сумма затрат на маркетинга составляет 5900 + 5400 х 12 = 70 700 у.е.
Вопрос об оценке эффективности деятельности отдела маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга.
Оценить эффективность планируемых затрат на данный момент практически не

Список литературы

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007.Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности http://www.aup.ru/books/m72/6_4.htm
2.Багиев Г. Л. , Тарасевич В.М. , Анн Х. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2005.
3.Ващекин Н.П. Маркетинг. – М.: ФБК-Пресс, 2006.
4.Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
5.Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. - М.: Издательский Дом Гребенникова , 2006.
6.Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Прин-ципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
7.Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Изд-во «Финпресс», 2006.
8.Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах? Учебное посо-бие. – М.? ИНФРА-М, 2006.
9.Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2007.
10.Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
11.Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегиче-ский и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2006
12.Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: ОМЕГА-Л, 2006.
13.Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
14.Фатхутдинов Р.А. Стратегтческий маркетинг. – СПб.: Питер. 2006.
15.Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. Маркетинг. – М.: ЮНИТИ, 2005.
16.www.elteh.ru
17.www.job.ru
18.www.joblist.ru
19.www.newelectro.ru
20.http://www.powertek-mvdv.ru/expo/38/index_r.htm
21.http://www.rsys.ru
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала, который не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, но может использоваться в качестве источника для подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019