Формирование стратегии для предприятия

Формирование стратегии для предприятия
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1. Стратегии управления и их сущность
1.2. Общая схема процесса стратегического управления и характеристика его этапов
2 SWOT- АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЧЕРТАНОВОГОРГАЗ».
2.1 Характеристика предприятия
2.2. Стратегический анализ
3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЧЕРТАНОВОГОРГАЗ»
3.1. Доминанты стратегического управления.
3.2. Формирование стратегии предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА

Для оценки потенциала ОАО”Чертановогоргаз” было проведено анкетирование руководителей и специалистов (максимальная оценка 10 баллов) по следующим характеристикам:
1. Технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы).
2. Технологические ресурсы (способы изготовления продукции, оказания услуг).
3. Кадровые ресурсы (численность и квалификация персонала).
4. Информационные ресурсы (информация об организации и внешней среде, объем, своевременность и достоверность информации).
5. Финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия);
6. Организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация системы планирования, контроля, мотивации).
7. Временные ресурсы (рациональность использования времени).
Данные анкетирования приведены в табл. 3.1.
Анализ табл.3.2 показывает, что эксперты достаточно согласованно оценили потенциал предприятия по техническим, кадровым и организационным ресурсам (коэффициент вариации ниже 25%). Неоднозначно оценен ими временной ресурс (42%).
Таблица 3.1 – Данные анкетирования «Оценка потенциала предприятия
№
п/п Наименование ресурса потенциала Оценки экспертов Среднее значение Среднеквад. отклонение Коэф-т вариации, % 1 2 3 4 5 1 Техника 5 5 6 5 5 5,2 0,89 17 2 Технология 5 6 5 7 5 5,6 1,96 35 3 Кадры 7 8 6 7 8 7,2 1,67 23 4 Информация 4 3 4 3 4 3,6 1,10 31 5 Финансы 3 4 4 3 3 3,4 1,10 32 6 Организация 8 6 7 8 7 7,2 1,31 18 7 Время 7 6 5 8 5 6,2 2,61 42
Вторым доминантным понятием стратегического управления является конкурентоспособность. В настоящее время на территории, где сосредоточена деятельность предприятия, практически конкуренция отсутствует. В силу естественных обстоятельств предприятие является монополистом. Отсутствие конкуренции не всегда положительный фактор, т.к. конкуренция является инструментов, стимулирующим прогресс, заставляющим повышать качество оказываемых услуг. В этих условиях мы предлагаем регулярно оценивать уровень конкурентоспособности предприятия с аналогичными предприятиями в других городах (сопоставимых). В нашем случае наиболее близко по числу работающих, объему выполняемых работ, финансовым показателям является ОАО ”Зеленоградская газовая компания”.
Согласно полученным результатам, анализируемое предприятие конкурентоспособнее, хотя и неявно, незначительно.
Для разработки стратегий необходимо выполнить стратегический анализ внешней и внутренней среды организации.
Результат хозяйственной деятельности (РХД) показывает, каковы денежные средства предприятия после финансирования развития:
РХД = Пб- (ФЭП- П.И., (3.1)
где Пб - балансовая прибыль;
(ФЭП - изменение финансово-эксплуатационных потребностей;
П.И. - производственные инвестиции в другие предприятия.
ФЭП = (Запасы+Дебиторская задолженность-Кредиторская задолженность).
ФЭП (начало года) = -1400,9
ФЭП (конец года) = -1501,5
(ФЭП = -1451,2
РХД = -1385,0
Если учесть государственные дотации (Прибыль равна 0), то РХД = 1885
В показателе результата финансовой деятельности (РФД) отражается финансовая политика предприятия: при привлечении заемных средств РФД может иметь положительное значение, без привлечения заемных средств - отрицательное:
РФД = З -Пзс-Нп-Д, (3.2)
где З - изменение задолженности;
Пзс- выплаты процентов по заемным средствам (0);
Нп- налог на прибыль (0);
Д – дивиденды (0).
РФД = (5888-3034) = 2854 тыс. руб.
Результат финансово-хозяйственной деятельности определяется по формуле:
РФХД = РХД + РФД (3.3)
РФХД = 2854 – 1385 = 1469 тыс.руб.
или при дотации РФХД = 4739 тыс.руб.
В среднесрочном анализе благоприятными для предприятия признаются “слегка положительные” значения РХД и “слегка отрицательные” значения РФД, соответственно РФХД в равновесном положении, т.е. значения РХД между 0% и 10% добавленной стоимости; РФД между -10% и 0%; РФХД стремится к нулю.
3.2. Формирование стратегии предприятия
Формирование стратегии требует проведения стратегических изменений на предприятии, переводящих его в такое состояние, в котором предприятие будет готово к проведению комплекса мероприятий в жизнь. Эти изменения затронут всю внутреннюю среду предприятия.
Изменения прежде всего коснутся целей организации. Необходимо радикально изменить в пользу стратегических, и жестко увязать с ними текущие цели. Реальна необходимость структурных изменений, т.е. изменений в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, в делении на отделы, в управленческой иерархии, в степени централизации. Изменения затронут и технологию и задачи организации (процесс и графику выполнения задач, внедрение нового оборудования и методов, изменения нормативов и самого характера работ). И все же основным являются изменения людей в организации, подразумевающие модификацию возможностей, установок и поведения персонала организации.
Положительные и отрицательные стороны внедрения стратегического управления, а также возможности и угрозы, возникающие при этом, приведены ранее. Основной задачей внедрения стратегического управления является преодоление усилий сотрудников, противодействующих этому.
Один из необходимых стратегических изменений является изменение организационной структуры. Следует преобразовать линейно-функциональную структуру, введя в нее стратегические хозяйственные центры (СХЦ), действующие автономно в рамках корпоративной стратегии. Им передаются функции стратегического планирования, то есть происходит децентрализация внутри предприятия. При этом планирование осуществляется следующим образом:
Весь круг деятельности предприятия делится на сегменты;
Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу ведущих сегментов. У высшей администрации остается ответственность за общее направление развития организации, то есть размещение и структура капиталовложений, общий объем производства и прибыли, ресурсное ограничение для нижних уровней;
Формирование стратегического хозяйственного центра на уровне отдельного подразделения, занимающегося разработкой и реализацией собственных стратегических планов.
СХЦ могут быть организованы на наиболее выгодных направлениях деятельности предприятия.
Достоинством СХЦ является:
СХЦ наиболее точно учитывает условия хозяйствования на уровне крупных подразделений, создают возможности для более гибкого приспособления подразделения к потребителю, к внешней среде.
Сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решения.
Существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности .
В то же время резко возрастают информационные перегрузки высшего руководства, так как информация формируется одновременно в нескольких местах, появляется опасность размывания общефирменных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений.
Важным объектом стратегических изменений организации является организационная культура. Мы выделяем четыре составляющих, по которым организационная культура должна соответствовать стратегиям организации:
Миссия, выражающая смысл существования предприятия. Она может быть выражена как «оказание жилищно-коммунальных услуг населению – быстро, своевременно, качественно и недорого».
Ценности предприятия, относящиеся к целям его существования или средствам достижения этих целей.
Нормы и правила, определяющие принципы взаимоотношений в организации.
Морально-психологический климат предприятия.
Оучи предложил модель эффективной организации “Z” для американских условий. Применительно для наших условий модель может выглядеть следующим образом (табл.3.12):
Таблица 3.3 – Модель эффективной организации для ОАО”Чертановогоргаз”
Переменные организационной культуры Характеристика в настоящий период Рекомендуемая характеристика Найм Кратковременный Долговременный Оценка и продвижение Количественная и медленное Качественная и ускоренное Система поощрения Неясная и механическая Ясная и гибкая Механизм контроля Неясный и формальный Ясный и неформальный Принятие решений Индивидуальное Групповое, консенсусное Ответственность Групповая Индивидуальная Интерес к человеку Узкий Широкий Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей для высшего руководства является формирование и мобилизация ресурсов предприятия, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.
Важнейшим условием осуществления стратегий на предприятии является приверженность членов организации этим стратегиям и степень устремленности к достижению наилучших результатов. Также необходимо эффективно распределить ресурсы организации по отдельным составляющим стратегий и во времени.
Руководитель должен также обеспечить стратегический контроль, направленный на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для успешной деятельности предприятия в современных быстроменяющихся условиях окружающей среды предприятие должно иметь оптимальные стратегии развития. В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей в постоянно меняющихся условиях внешней среды.
Исследуемое предприятие ОАО”Чертановогоргаз” является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, фирменное наименование и товарный знак. Основной целью предприятия является производство продукции и оказание услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Задачей ОАО «Чертановогоргаз» является работа по наиболее полному удовлетворению потребностей населения города в газовом и обслуживании.
В то же время невыполнение ряда положений реформы связано с субъективными причинами, такими, как нежелание некоторых работников отрасли перестраиваться, искать новые формы хозяйствования, повышать свой уровень квалификации, находить взаимовыгодные формы сотрудничества с потребителями, способствовать внедрению новых технологий.
На основе стратегического анализа внешней и внутренней среды организации построены матрицы возможностей и угроз, а также профиль микро- и макросреды. Для установления связей между наиболее важными возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами предприятия составлялась матрица SWOT-анализа, и все возможные парные комбинации учитывались при разработке стратегий организации.
Основой разработки стратегий предприятия ОАО ”Чертановогоргаз” послужили Устав предприятия, SWOT-матрица и модели стратегического управления.
Основополагающей корпоративной стратегией предприятия является стратегия ограниченного роста. Конкурентной стратегией является стратегия сокращения расходов.
К функциональным стратегиям относятся стратегии: финансовые, качества и конкурентоспособности, маркетинговые, производственные, управления персоналом, организационные и инновационные.
Комбинации стратегий представлены в виде дерева стратегий: первый уровень - корпоративной стратегией, второй – конкурентной стратегией, третий – функциональными стратегиями, четвертый – стратегиями, обеспечивающими функциональные, пятый – детализированными стратегиями.
Формирование стратегии предприятия требует проведения стратегических изменений на предприятии, переводящих его в такое состояние, в котором предприятие будет готово к проведению важнейших мероприятий по его развитию в жизнь.
Литература
Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1999.
Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению\ Под ред. Г.П.Иванова.- М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2004.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 5.е изд. - М.: Гардарика, 2006.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарика, 2004.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2004.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учеб. Пособие. – М.: «Финпресс», 2005.
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Издание 4-е, стереотипное - М.: Информ.-издательский дом “Филинъ”, 1999.
Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А.Приписнов.- М.: Экономика, 2005.
Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротства. Экономическая академия. - М.: Дело ЛГД, 2004.
Ковалев А.П. Диагностика банкротства. - М.: АЩ “Финстатинформ”, 1999.
Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
Котлер Ф. Основы маркетинга. / Пер. с анл. Общ. ред. и вступ. статья Е.М.Пеньковой. - М.: Прогресс, 2006.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская Деловая Литература, 2004.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. / Пер с франц.- СПб.: Наука, 1999.
Маркетинг. / А.Н.Романов, Ю.Ю.Карлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2005.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М.: Дело, 1999.
Практикум по финансовому менеджменту: учебно-деловые ситуации, задачи и решения./Под ред. Е.Н. Стояновой.- 4-е изд. доп. и перераб.- М.: Перспектива, 2004.
Стратегическое планирование/ Под ред. Уткина Э.А.- М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1999.
Стратегическое планирование/ Под ред. Уткина Э.А.- М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1999. С. 65.
См. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А.Приписнов.- М.: Экономика, 2005. С. 18.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учеб. Пособие. – М.: «Финпресс», 2005. С. 98.
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Издание 4-е, стереотипное - М.: Информ.-издательский дом “Филинъ”, 1999. С. 145.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская Деловая Литература, 2004. С. 48.
2