Вход

Проект формирования и управления персоналом на грузовом автотранспортном предприятии (ООО "Выборг - транзит")

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 153869
Дата создания 2007
Страниц 105
Источников 54
Мы сможем обработать ваш заказ 19 апреля в 8:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 170руб.
КУПИТЬ

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕХНИКО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВЫБОРГ – ТРАНЗИТ»
1.1 Особенности деятельности транспортных предприятий
1.2 Общая характеристика деятельности транспортного
предприятия ООО «Выборг-Транзит»
1.3 Анализ результатов хозяйственной деятельности транспортного предприятия ООО «Выборг-Транзит»
1.4 Анализ положения на рынке ООО «Выборг-Транзит»
2. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Планирование человеческих ресурсов
2.2 Прогнозирование потребности в персонале
2.3 Поиск и отбор персонала
2.4 Обучение и развитие персонала
2.5 Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВЫБОРГ - ТРАНЗИТ»
3.1 Разработка системы показателей формирования кадровой политики в системе управления ООО «Выборг-Транзит»
3.2 Разработка рекомендаций по формированию кадровой политики
3.3 Обоснование предложенных рекомендаций по формированию кадровой политики
4 . ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
4.1Организация условий труда в ООО «Выборг-Транзит»
4.2 Опасные и вредные факторы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент работы для ознакомления

Пересмотр вознаграждения сотрудника может быть инициирован его непосредственным руководителем на основании успешности деятельности сотрудника, оцениваемой по результатам его работы в течение испытательного срока, в течение срока действия трудового договора, по результатам прохождения процедуры деловой оценки. Но конкретные изменения в систему вознаграждения сотрудника вносятся при согласовании с менеджером по персоналу Общества.
Общество вправе дифференцировать размеры заработной платы у специалистов, занимающихся выполнением сходных работ и занимающих равные по статусу должности. Основанием для такого дифференцирования являются квалификация специалиста, успешность прохождения процедуры деловой оценки и результативность труда.
9. Работа с кадровым резервом Общества. Работа с кадровым резервом находится в компетенции менеджера по персоналу Общества.
В кадровый резерв включаются сотрудники, наиболее эффективно работающие в Обществе, добившиеся значительных результатов и обладающие потенциалом (личностным и профессиональным) для занятия более высоких должностей.
Списки кадрового резерва широкому оглашению не подлежат.
10. Меры поощрения и взыскания. За добросовестное выполнение должностных обязанностей и достижение конкретных, высоких результатов в работе, повышение производительности труда и качества продукции, новаторство и другие достижения в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности Общества, сотрудники поощряются в соответствии с Положением об оплате труда, принятом в Обществе.
Поощрения:
объявление благодарности;
премирование.
Поощрения оформляются приказом по предприятию, объявляются сотруднику и коллективу и заносятся в трудовую книжку.
При условии успешной и результативной работы сотрудники могут быть дополнительно поощрены какими-либо благами социальной программы, предоставляемыми за счет средств Общества:
оплатой проездных расходов (проездные билеты, оплата бензина);
частичной или полной оплатой использования сотовой связи.
за невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных обязанностей на сотрудника могут быть наложены следующие взыскания:
замечание;
выговор;
снижение бонусной составляющей оплаты труда вплоть до полного ее снятия;
штраф;
увольнение.
11. Страхование и социальные компенсации. Сотрудники Общества подлежат всем видам обязательного государственного социального и пенсионного страхования в соответствии с действующим законодательством.
Оплата временной нетрудоспособности, подтверждаемой предъявлением больничного листка, производится в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ.
Сотрудникам общества предоставляется питание за счет компании (для работающих 8 часов – обед; для работающих 12 или 24 часа – обед, ужин).
12. Отпуска. Ежегодный отпуск предоставляется для восстановления сил и полноценного отдыха. Сотрудники не должны использовать оплачиваемый отпуск для работы по совместительству в других организациях.
Каждый вновь принятый сотрудник имеет право на отпуск (28 календарных дней) по истечении шести месяцев его непрерывной работы в Обществе. По соглашению сторон оплачиваемый отпуск работнику может быть предоставлен и до истечения шести месяцев. Сотрудникам, работающим в Обществе более года, ежегодный отпуск предоставляется в соответствии с графиком очередности отпусков.
Ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней.
Перед выходом в отпуск, но не позднее 10 рабочих дней до него, сотрудник подает заявление руководителю отдела, который ставит свою визу и передает заявление менеджеру по персоналу, после чего необходимые сведения для начисления зарплаты передаются бухгалтеру по зарплате.
Очередной ежегодный отпуск оплачивается в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ.
Запрещается заменять дни отпуска денежной компенсацией. Компенсация за неиспользованный отпуск выплачивается только в случае увольнения сотрудника либо в том случае, если отпуск сотрудника превышает 28 календарных дней (по письменному заявлению работника часть его отпуска может быть заменена денежной компенсацией при согласовании с администрацией Общества).
13. Прекращение трудовых отношений. Прекращение трудового договора возможно только на основании Трудового кодекса РФ.
Изменение Сторонами условий трудовых отношений в рамках письменного трудового договора допускается только после взаимного согласования.
14. Трудовые споры. Трудовые споры или иные разногласия, возникающие между сотрудником и его руководителем или другими сотрудниками, разрешаются на основании внутренних нормативных правовых документов Общества. При невозможности разрешить конфликт силами непосредственного руководителя и сотрудник, и непосредственный руководитель имеют право привлечь к разрешению конфликтной ситуации менеджера по персоналу Общества.
15. Обслуживание клиента. Обслуживание клиентов – важнейшая задача Общества, поэтому сотрудники должны обеспечить любого клиента наилучшим сервисом. В условиях жесткой конкуренции клиент может перейти к конкуренту из-за некачественного обслуживания.
Наша главная задача не только привлечь клиента, но и создать все условия для долгосрочного сотрудничества с ним.
Предупредительное отношение к клиенту, создание наиболее благоприятных условий для него является залогом длительных партнерских отношений.
С любым посетителем офиса сотрудники должны вести себя уважительно и приветливо. Не должно возникать ситуаций, когда клиент находится в офисе один. За задержки в обслуживании клиентов, а также за некачественное или недостаточно профессиональное обслуживание ответственность несет непосредственный руководитель подразделения, которое обслуживало клиента.
3.2 Разработка рекомендаций по формированию кадровой политики
Управление – это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при наименьших затратах.
Управление - творческий процесс, и здесь важны не только знание общих основ теории управления и специальные знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившиеся на данном участке производства, и делать из их анализа правильные выводы.
Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции. Следовательно, чтобы научиться управлять, нужно решить две задачи: овладеть научными основами, т.е. теорией управления, и уметь творчески ее применять, т.е. овладеть искусством управления.
Владея знаниями и искусством управления, организатор должен уметь выбирать цели своей деятельности и вырабатывать стратегию, определяющую средства для их достижения, принимать соответствующие выработанной стратегии решения, за которые он понесет персональную ответственность; осуществлять принятые им решения с помощью людей, находящихся в его распоряжении, т.е. уметь управлять ими.
Кадровая политика предприятия должна быть ориентирована на развитие. Это стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации. Сущность кадровой политики предприятия является работа с персоналом, цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.
Кадровая политика ООО «Выборг-Транзит» направлена на решение следующих задач:
формирование команды сотрудников, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;
сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. руководителей, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;
реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства,
снижение социально-психологической напряженности в коллективе;
обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.
В ООО «Выборг-Транзит» была разработана следующая программа по формированию кадровой политики предприятия (рис. 3.1)
Программа включает в себя конкретный график работы и мероприятия по привлечению, найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.
Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, определяется в три этапа.
1) Оценка наличных трудовых ресурсов – анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и текучести кадров. Анализ выполняется с учетом качества труда и причин текучести кадров.
Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).
Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.
1 этап
Планирование потребности в персонале
Поиск персонала
Биржа труда Кадровые агентства Объявления о найме По деловым связям
2 этап
Отбор персонала
Профессиональные навыки Личные качества Рекомендации с прежних мест работы
3 этап
Обучение
Обучение руководителей Целевое обучение персонала Освоение смежных профессий Переподготовка кадров
4 этап
Мотивация
Материальное вознаграждение Моральное поощрение Дополнительное страхование
5 этап
Развитие
Создание кадрового резерва
Рис.1. Этапы формирования кадровой политики ООО
Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами содержат:
предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышении квалификации кадров;
предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;
рекомендации по совершенствованию организации и условий труда – повышение качества трудовой жизни;
методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;
рекомендации по совершенствованию социально – психологического климата в коллективе.
Важными в механизме совершенствования управления компанией стали такие факторы, как внедрение гибкой структуры предприятия, реорганизация органов управления, внедрение принципа децентрализации управления.
Так, на руководителя низовых подразделений компании были возложены «обязанности, весьма сходные с обязанностями президента компании средней руки», в результате низовое подразделение приобрело статус, как бы независимой компании среднего размера со всеми обязанностями, правилами и мотивацией, что принесло свои положительные результаты.
Менеджеры каждый день составляли список необходимых дел в соответствии с комбинацией тех функций, которые они должны выполнять. Конечно, не всегда весь список дел был выполнен и некоторые пункты приходилось перенести на следующий день. Но самодисциплина помогала наиболее продуктивно использовать свое время и в дальнейшем контролировать его.
Чередование периодов работы и периодов профессиональной подготовки определило гибкость в использовании кадров и их рабочего времени. Другим компонентом такой гибкости стало предоставление работникам основного состава продолжительных отпусков за непрерывный стаж работы в целях стимулирования трудового стажа и эффективной работы.
Внимание администрации в настоящее время направлено на снижение трудовых конфликтов.
Вся практическая деятельность по формированию социальной политики на предприятии связана с решением экономических, психофизиологических и социальных задач. Она осуществлялась в следующих основных направлениях:
- развитии прогрессивных форм разделения и кооперации труда;
- организации и обслуживании рабочих мест;
- совершенствовании форм непрерывного образования кадров и роста их квалификации;
- использовании мер стимулирования труда;
- создании на рабочих местах комфортных условий;
- рационализации режимов труда и отдыха, обеспечивающих высокую работоспособность людей, и восстановление ее в течение определенного периода времени;
- укреплении дисциплины труда.
Значительное внимание было уделено усилению контроля на предприятии.
Предложенная система контроля дала возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, послужила важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволила достигнуть оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом .
Система контроля имела четкую стратегическую направленность, отражала приоритеты развития организации. Учитывая степень отклонения реальных процессов, происходящих в организации, от обоснованных стандартов, с ее помощью анализировались их причины и возможные последствия, так как обнаружить возможные ошибки и способствовать устранению их причин значительно дешевле, чем ликвидировать их последствия.
Контроль был своевременным для того, чтобы устранить возникшие отклонения пока не поздно. Система контроля была достаточно экономичной, так как выгоды приносимые ею, превышали затраты на ее проведение.
Контроль осуществлялся с учетом человеческого фактора. Чрезмерный контроль за подчиненными, кроме больших затрат и излишних эмоций, ничего не дает. Процесс контроля был наглядным и видимым, чтобы сотрудники имели возможность избегать ошибок, но в то же время, чтобы у сотрудников не вырабатывалось поведение, ориентированное на контроль. Это проявляется в том, что исполнители стремятся подчеркивать ту работу, которая проверяется, и игнорировать остальную.
3.3 Обоснование предложенных рекомендаций по формированию кадровой политики
На формирование кадровой политики предприятия значительное влияние оказывает правильно выбранная структура управления предприятием.
Действующая в ООО «Выборг-Транзит» организационная структура представлена на рисунке 3.1.
Генеральный директор
ООО «Выборг-Транзит»
Зам.генерального директора по организации перевозок гл. бухгалтер Зам.генерального директора по организационно-техническим вопросам
водители слесари-ремонтники бухгалтер диспетчер уборщица
Рис. 3.1 Организационная структура ООО «Выборг-Транзит»
Правильно выбранная организационная структура транспортного предприятия помогает обеспечить ряд конкурентных преимуществ в обслуживании клиента, а именно:
предлагает клиенту тот объем перевозок, который действительно необходим для решения проблемы;
использует индивидуальный подход к клиенту;
предлагает прозрачную систему ценообразования на транспортные услуги.
В плане предприятия устанавливают численность каждой категории работников. План по численности работников ориентирует предприятие на повышение эффективности использования труда. Потребность предприятия в кадрах рассчитана на основе данных таблицы 3.1.
Таблица 3.1
Грузооборот и численность работников ООО «Выборг-Транзит»
Показатель План отчет Грузооборот, тыс. ткм 34500 29400 Среднесписочная численность работников всего, чел.
В т.ч. рабочие 16
14 10
4
∆ П ч = 4 – 14 х (29400 /34500) = - 8 чел.
В ООО отмечается явный недостаток производственных рабочих.
К производственным рабочим относятся рабочие зон и участков, непосредственно выполняющие перевозки и технический ремонт подвижного состава. Различают технологически необходимое (явочное) число рабочих.
Технологически необходимое число производственных рабочих:
РТ = ТГ /ФТ, (3.1)
где ТГ– годовой объем работ предприятия, чел/ч;
ФТ – годовой фонд времени технологически необходимого рабочего при односменной работе, ч.
Принимают ФТ равным 2070 ч. для производств с нормальными условиями труда и 1830 для производств с вредными условиями труда.
РТ = 34500 / 2070 = 17 человек.
Штатное число производственных рабочих рассчитывается следующим образом:
РШ = ТГ / ФШ, (3.2)
где ФШ – (эффективный) фонд времени штатного рабочего, ч.
Принимают ФШ равным 2000 ч для производств с нормальными условиями труда и 1810 для производства с вредными условиями.
РШ = 34500 / 2000 = 17 человек
Расчет штатной численности подтверждает технологически необходимое число производственных рабочих.
Число административно-технических работников = 20 % от штатного числа производственных рабочих (РШ), по штату должно числиться 4 человека (17 х 20%).
В данный момент на предприятии 5 административно-технических работников, что указывает о сотруднике сверх штата. Для планируемой численности в 17 человек руководство может оставить на предприятии только главного бухгалтера, а высвободившегося бухгалтера можно перевести на должность диспетчера, так как при численности в 17 человек производственный график будет предусматривать двухсменный режим работы, при котором потребуется наличие второго диспетчера.
При желании высвобождаемого работника занять предложенное место, его необходимо будет отправить на курсы переквалификации. Оплату произвести за счет средств предприятия.
При организации системы поиска и отбора новых работников компания столкнулась с рядом проблем, среди которых в первую очередь можно назвать следующие:
отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала,
не разработаны процедуры отбора новых работников, в основе отбора лежит ориентация на формальные требования к кандидатам;
не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
не хватает финансовых ресурсов для работы в области поиска и отбора персонала с привлечением внешних организаций;
отсутствие в штате предприятия конкретной должности, занимающихся отбором кадров;
Для того, чтобы удовлетворить поставленные цели, в должностную инструкцию зам.генерального директора по организационно-техническим вопросам были внесены изменения, в соответствии с которыми ему вменялась обязанность по подбору кадров.
Процесс отбора осуществлялся в соответствии с четкими правилами. Процесс отбора был хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д.
Прежде чем начинать набор работников вне предприятия, администрация ООО «Выборг-Транзит» предложила своим работникам найти среди знакомых или родственников людей, желающих подать заявление о приеме на подобную работу.
При приеме на работу новых сотрудников оформлялся трудовой договор, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работником и руководством ООО. В коллективный договор включаются взаимные обязательства работника и руководства ООО по следующим вопросам:
формы, системы и размеры оплаты труда;
выплата пособий и компенсаций;
занятость, переобучение, условия высвобождения работников;
рабочее время и время отдыха;
порядок внесения изменений и дополнений в коллективный договор;
другие вопросы, определенные сторонами.
Коллективный договор заключается в организации на срок 3 года.
В соответствии со ст. 189 ТК РФ и на основе коллективного договора в ООО установлены правила внутреннего трудового распорядка, включающие основные условия:
порядок приема и увольнения;
права и обязанности работника и работодателя;
режим работы, перерыв для отдыха и питания;
предоставление отпусков;
дни выдачи заработной платы;
положение об оплате труда;
поощрения за труд.
В зависимости от той должности, на которую отбирались кандидаты, менялась значимость тех или иных критериев или используемых процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для водителей грузового транспорта, предполагающих материальную ответственность.
Большое значение имеет прогнозирование рынка труда. Без серьезного изучения стоимости рабочей силы, спроса и предложения высококвалифицированных работников нужного профиля, изменений в мотивации труда и других факторов движения трудовых ресурсов можно быстро растерять уже имеющийся кадровый потенциал.
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приводят к таким результатам, как текучесть кадров, падение эффективности деятельности всей организации. Для устранения данного негативного явления на предприятии были предусмотрены следующие меры.
Совершенствование организации заработной платы происходило в направлении ее индивидуализации, т.е. прямой зависимости между оплатой и производительностью. Базой индивидуализированной оплаты оставалась тарифная система. Важное место в индивидуализированной системе оплаты отводилось всевозможным косвенным выплатам и льготам, которые непосредственно не фиксировались в платежной ведомости, но, тем не менее влияли на уровень доходов. Их можно разделить на три группы, в зависимости от характера и сроков их предоставления.
В первую группу входили различные формы финансового участия – в прибылях, в приобретении акций, в форме отложенных выплат. Все эти выплаты планировалось предоставлять в денежной форме в конце года либо по истечении более длительного периода (обычно пять лет). Они частично или полностью освобождены от налогообложения, а также от начислений в фонды социального обеспечения.
Вторую группу образовывали выплаты и льготы, непосредственно предоставляемые работникам как на индивидуальной, так и на коллективной основе. К ним относятся: оплата представительских расходов, подъемные средства, предоставление служебной квартиры, автомобиля, личного телефона, награждение туристической путевкой или подарком, плата за обучение и др.
В третью группу входили материальные стимулы, носящие долгосрочный характер: финансирование накоплений на персональных счетах, надбавки к пенсии, страхование жизни, компенсация за постоянную или временную потерю трудоспособности, пособие по профзаболеваемости, страхование членов семьи и другие виды страховки.
Внедрению на фирме индивидуализированной системы оплаты предшествовала аттестация рабочих мест, включающая пересмотр организационной структуры предприятия, определение всех необходимых производственно-хозяйственных функций и обеспечение соответствия между ними и структурой рабочих мест на предприятии
В таблице 3.2 представлена планируемая структура фонда заработной платы ООО «Выборг-Транзит».
Таблица 3.2
Структура фонда заработной платы ООО «Выборг-Транзит»
Элементы фонда оплаты труда Начислено, тыс.руб. В % к итогу Оплата по сдельным расценкам 21418,8 50,0 Оплата по тарифным ставкам 10207,6 23,8 Премии за производственные результаты 3291,6 7,7 Доплата за работу в праздничные дни и ночные часы 292,7 0,7 Доплата за квалификацию 1116,4 2,6 Оплата за сверхурочную работу 891,8 2,1 Оплата внутрисменных простоев 153,4 0,4 Оплата ежегодных отпусков 3894,8 9,1 Вознаграждение по итогам работы за год 47,3 0,1 Прочие выплаты (стоимость питания, путевок и пр.) 108,7 0,2 Итого полный фонд заработной платы 42858,3 100
Вся практическая деятельность по формированию социальной политики на предприятии связана с решением экономических, психофизиологических и социальных задач. Она осуществлялась в следующих основных направлениях:
- развитии прогрессивных форм разделения и кооперации труда;
- организации и обслуживании рабочих мест;
- совершенствовании форм непрерывного образования кадров и роста их квалификации;
- использовании мер стимулирования труда;
- создании на рабочих местах комфортных условий;
- рационализации режимов труда и отдыха, обеспечивающих высокую работоспособность людей, и восстановление ее в течение определенного периода времени; укреплении дисциплины труда.
4 . ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Организация условий труда в ООО «Выборг-Транзит»
Задачи безопасности жизнедеятельности состоят в обеспечении нормальных условий деятельности людей, их жизни, в защите человека и природной среды от воздействия вредных факторов, превышающих нормативно-допустимых уровней. Поддержание оптимальных условий деятельности и отдыха человека создает предпосылки для проявления наивысшей работоспособности и продуктивности.
Рабочее место – это первичное звено производственной структуры предприятия, представляет собой трехмерную пространственную зону приложения труда, созданную на основании действующих трудовых норм, оснащенную необходимыми средствами, предназначенную для трудовой деятельности одного или нескольких исполнителей.
Состояние рабочих мест, их организация напрямую определяют уровень организации труда на предприятии, кроме этого организация рабочего места непосредственно формирует обстановку, в которой постоянно находится работник на производстве, что влияет на его самочувствие, настроение, работоспособность и, в конечном итоге, на производительность труда.
Для каждого рабочего места устанавливается характерное сочетание признаков, определяемых отраслевой принадлежностью, видом и типом производства, функциями и профессией работника, степенью механизации или автоматизации труда, уровнем специализации, исходя из особенностей труда, производится организация рабочего места, его техническое оснащение и обслуживание.
Уровнем организации и обслуживания рабочего места является степень соответствия условий охраны и безопасности труда установленным государственным стандартам качества. Определение уровня проводят в ходе аттестации рабочих мест, на основании которой принимаются управленческие решения о целесообразности использования или ликвидации рабочего места; об улучшении или совершенствовании условий труда.
Рабочее место и его оснащение является важнейшей составной частью условий труда. Существует четыре группы условий труда: социально-гигиенические, физиологические, психологические, эстетические.
К первой группе относится состояние воздуха, шум, вибрация, излучения, освещенность рабочих мест и т.п. Их параметры легко формируются на основе стандартов санитарных служб.
Во вторую группу входят нагрузки на организм, возникающие в процессе трудовой деятельности, в том числе связанные с использованием машин и оборудования. Здесь можно нормировать лишь степень тяжести и монотонности работы.
Третью группу составляют такие элементы, как морально-психологический климат и характер взаимоотношений между членами коллектива.
Четвертую группу образует интерьер производственных помещений, предметная среда, эргономические требования к оборудованию. Условия труда, представленные третьей и четвертой группами, поддаются количественному описанию, а поэтому и не могут нормироваться; здесь возможно высказывать лишь качественные рекомендации достаточно общего плана.
При распределении служебных помещений в офисах ООО «Выборг-Транзит» учитываются, прежде всего, роль и функции в управленческой структуре тех подразделений, для которых предназначаются. Так, кабинеты первых руководителей, комнаты для ведения переговоров помещаются в наиболее спокойных частях зданий с удобным и по возможности изолированным подходом к ним. Подразделения, работа которых связана с приемом большого числа посетителей со стороны, например отдела кадров, располагаются на нижних этажах максимально близко от главного входа. Остальные же подразделения (как и отдельные рабочие места), группируются, прежде всего, в соответствии с существующими взаимосвязями, что позволяет сократить излишнее хождение по офису.
В качестве служебных помещений использоваться средние по размеру комнаты на 5-6 работников; кабинеты на одного или на двоих. Каждый вариант имеет свои преимущества и свои недостатки. Так, в больших помещениях лучше используется полезная площадь; удобнее менять планировку; дешевле обходится отопление, освещение, вентиляция; наконец, люди в любой момент могут свободно общаться друг с другом. Но здесь труднее сосредоточиться, больше соблазнов отвлечься на посторонние дела и разговоры и в целом выше утомляемость. Чтобы как-то ослабить влияние этих факторов, в больших помещениях используются легкие передвижные перегородки.
Немаловажную роль в повышении эффективности труда служащих играет удобная мебель, соответствующая физиологическим и антропометрическим характеристикам людей. Такая мебель собирается из унифицированных стандартных элементов, позволяющих при необходимости без труда составлять новые комбинации.
Приобретенные комплекты мебели позволяют разместить комплекс технических средств управленческой деятельности — компьютер, сканер, телефон и т.п., (обычно на небольших специальных столиках), а так же необходимое количество документов.
В ООО «Выборг-Транзит» широкое применение имеют персональные компьютеры. В процессе работы компьютер используют все службы и отделы, но особо это касается финансового подразделения - бухгалтерии.
Компьютеры не только квалифицированный помощник, но и при длительном использовании источник профессиональных заболеваний. Это предъявляет к каждому пользователю персонального компьютера требования – знать о вредном воздействии машин на организм человека и необходимых мерах защиты, чтобы сохранить здоровье и производительно работать на компьютере в течение рабочего дня.
Для успешной работы сотрудников рабочие места были так спланированы, чтобы наиболее полно удовлетворяли требованиям удобства выполнения работ, соблюдали правила техники безопасности, в полной мере использовались производственные площади. При планировании рабочего места учитывалось удобство расположения дисплеев, принтеров, системного блока, клавиатуры, рабочего стола пользователя, а также зоны досягаемости рук сотрудника.
Условия эксплуатации вычислительной техники также накладывают ряд условий на параметры микроклимата, так как перегрев аппаратуры может привести к выходу ее из строя, а слишком низкая температура приводит к проблемам при запуске винчестеров и ошибкам чтения с гибких дисков.
Большое внимание уделялось освещению рабочего места.
Освещение в служебных помещениях осуществляется естественным светом, т.е. через большие окна, и системой искусственного комбинированного освещения. Для общего освещения используются лампы накаливания. Светильники общего освещения в помещении размещены над рабочими столами, что создает равномерное освещение служебных помещений. При комбинированном освещении используются светильники местного освещения, которые предназначены для создания высоких уровней освещенности. При устройстве комбинированного освещения соблюдены санитарные нормы. Светильники общего освещения обеспечивают не менее 10% освещенности рабочего места. На основании данных таблицы 4.1 можно сделать вывод, что в служебном помещении уровень освещения на рабочих местах при искусственном освещении не соответствует нормативным требованиям, при совмещенном освещении - несколько ниже нормы.
Таблица 4.1
Уровни освещенности на рабочих местах в сопоставлении с нормативными значениями (СниП 23.05-95).
Характер зрительной работы Разряд и подразряд зрительной работы Контакт объекта с фоном Характеристика фона Освещенность при искусственном и комбинированном освещении, ЛК Всего Освещенность при искусственном комбинированном освещении, ЛК. При боковом КЕО при совмещенном боковом освещении
% Нормативные значения: Наивысшей точности 16 средний светлый 2500 750 2.0 Фактические значения: Средний Светлый 2600 750 1.9
Сотрудникам рекомендуется после каждых двух часов работы за дисплеем делать пятнадцатиминутный перерыв, а после четырех часов – часовой. Этот режим позволяет избежать переутомления.
Благоприятные условия труда способствуют духовному и физичсскому комфорту работников, их стремлению к творчеству, непосредственно влияют на повышение производительности труда. Неблагоприятные же вызывают переутомление, формирование профессиональных заболеваний, что увеличивает затраты и снижает общую эффективность деятельности фирмы. Поэтому на условия труда должно быть направлено пристальное внимание ее высшего руководства.
4.2 Опасные и вредные факторы
В процессе труда человек вступает во взаимодействие с различными предметами, другими людьми. Кроме этого на него воздействуют параметры производственной обстановки (температура, влажность, подвижность воздуха, шум и т.д.). Это характеризует определенные условия, в которых протекает труд человека. От условий труда в большой степени зависят здоровье и работоспособность человека, его отношение к труду.
При плохих условиях резко снижается производительность и создаются предпосылки для возникновения травматизма и профессиональных заболеваний.
Помещение офиса ООО «Выборг-Транзит» относится согласно ПУЭ к классу помещения без повышенной опасности, т.е. здесь отсутствуют условия, создающие «повышенную опасность» или «особую опасность».
Производственный фактор называется опасным, если его воздействие на работающего в определенных условиях приводит к травматизму или другому резкому ухудшению здоровья человека в предельно короткий срок. Если же производственный фактор приводит к снижению работоспособности и как следствие, к заболеванию, то его считают вредным согласно ГОСТ 12.0.002. - 80.
Во избежание поражения людей электрическим током розетки, которыми пользуются для включения электорприборов согласно ГОСТ 12.1.030-81, заземлены. Все токоведущие провода надежно изолированы, проводятся регулярные проверки изоляции в сетях и потребителях тока. Конструкции электроустановок соответствуют условиям их эксплуатации и обеспечивает защиту персонала от соприкосновения с токоведущими частями, а оборудования- от попадания внутрь посторонних тел и воды.
В таблице 4.2 приведены опасные и вредные факторы, влияющие на работников в служебных помещениях.
Таблица 4.2
Опасные и вредные факторы в служебных помещениях
ФАКТОРЫ ДЕЙСТВИЕ НА ЧЕЛОВЕКА 1. Высокое напряжение тока в электросети Электротравмы (ожоги) 2. Вредные вещества Общетоксическое, аллергическое, канцерогенное, раздражающее, нарушение тканевого дыхания, действие на центральную нервную систему 3. Неоптимальные метеорологические условия Нарушение терморегуляции 4. Нерациональное освещение Нарушение зрительной функции, снижение работоспособности 5.Неудобная рабочая поза Патологическое изменение опорно-двигательного аппарата, снижение работоспособности б. Напряженный умственный труд в условиях дефицита времени Нервно-психическое, зрительное напряжение, переутомление, снижение работоспособности 7. Монотонный труд Мышечное напряжение, утомляемость, снижение работоспособности и интереса к работе.
Источником шума в помещении являются пишущие машинки, электровычислительная техника, разговаривающие служащие, клиенты, уличный автотранспорт. Уровень шума В ООО не превышает предельно-допустимый уровень, предусмотренный ГОСТом 12.1.003-88, что нагладно отображено в таблице 4.3
Таблица 4.3
Допустимые уровни звукового давления и звуки на рабочих местах
Рабочее
место
Уровень звукового давления, дБ, в октавных полосах со среднегеометрическими частота

Список литературы

Нормативные документы
1.Трудовой Кодекс Российской Федерации, Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года, Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года.
2.Конституция Российской Федерации, Официальное издание, М.: Издательство "Юридическая литература", Администрация Президента Российской Федерации, 1997 г., 64 стр.
3.Арбитражный процессуальный кодекс РФ от 24 июля 2002 г. N 95-ФЗ (с изменениями от 28 июля, 2 ноября 2004 г., 31 марта 2005 г.) Принят Государственной Думой 14 июня 2002 года, Одобрен Советом Федерации 10 июля 2002 года.
Литература
4.Ансофф И., Стратегическое управление, Изд. 2-е, перераб. И доп., М.: Экономика, 2001 г., 281 стр.
5.Арефьева Д.А, Управление человеческими ресурсами, М.: РИП-Холдинг, 2000 г., 326 стр.
6.Андреева О.А., Менеджмент, М.: Высшая школа, 2001 г., 291 стр.
7.Балашев П.А., Традиции японского менеджмента, М.: ФиС, 2001г., 248 стр.
8.Башаров Б.М., Управление персоналом, М.: Инфра-М, 2006 г., 157 стр.
9.Беленький В.В., От найма и увольнения - к управлению кадрами, М.: ЭКО, 2004 г., 187 стр.
10.Биззюкова И.В., Кадры: подбор и оценка, М.: ФиС, 2003 г., 287 стр.
11.Бирюкин А.Р., Отбор и подготовка кадрового резерва, Ростов-н/Д: ФЕНИКС, 2005 г., 281 стр.
12.Бортунов О.В., Системы и методы отбора персонала, М.: Финансы и Статистика, 2006 г., 299 стр.
13.Васильчиков П.А., Реформы в отборе персонала, М.: ФиС, 2004 г., 311 стр.
14.Володин А.Л., Основы управления человеческими ресурсами, М.: Финансы и Статистика, 2005 г., 344 стр.
15.Володин А.Р., Управление человеческими ресурсами, М.: ФиС, 2002 г., 269 стр.
16.Гарри Десслер, Управление персоналом, изд. 3-е доп. и перераб., М.: БИНОМ, 2003 г., 280 стр.
17.Драккер А., Труд и управление в современном мире, изд. 2-е перераб. И доп., М.: ФиС, 2001 г., 323 стр.
18.Жуков И.В., Секреты умелого руководителя, М.: Экономика, 2003 г., 391 стр.
19.Зимин Р.Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2002 г., 326 стр.
20.Зеленин А.П., Коммуникации в управлении персоналом, М.: ФиС, 2004 г., 200 стр.
21.Игоречкин А.П., Система вознаграждений в кадровом менеджменте, Ростов-н/Д: Феникс, 2002 г., 237 стр.
22.Кабаков В.С., Пороховник Ю.М., Зубов И.П., Менеджмент: проблемы, программа, решения, СПб.: АВАЛОН, 2000 г., 284 стр.
23.Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общей ред. В.Е.Хруцкого, М.: Издательство политической литературы, 2002 г., 261стр.
24.Камилин П.Н., Основы менеджмента, М.: ФиС, 2003 г., 299 стр.
25.Кентлер А.А., Управление кадровым резервом, СПб.: Авалон, 2005 г., 310 стр.
26.Ладанов И.Д., Практический менеджмент, ч. 1-3., М.: Дело, 2002 г., 286 стр.
27.Левина Л.Л., Руководство организаций, М.: Инфра-М, 2001 г., 234 стр.
28.Лукьянов В.Л., Робота против человека?, М.: Профиздат, 2000 г., 281 стр.
29.Мильнер Б.З., Теория организации: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2003 г., 558 стр.
30.Михайлов Ф.Б., Управление персоналом: классические концепции и новые подходы, Казань: Экономика, 2004 г., 327 стр.
31.Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз. сб., М.: ФиС , 2000 г., 218 стр.
32.Программа "Малый бизнес": Менеджмента в малом бизнесе. Персонал: Как руководить организацией, М.: "Дека", 2003 г., 89 стр.
33.Пройдин А.Р., Продвижение кадров, Псков: Изд-во ПГУ, 2000 г., 322 стр.
34.Плотвин П.Н., Психология управления, Ростов-н/Дону: Феникс, 2005 г., 295 стр.
35.Пискунов И.Р., Менеджмент организации, М.: Экономика, 2004 г., 382 стр.
36.Рогов В.А., Управление персоналом, СПб.: Авалон, 2000 г., 219 стр.
37.Родригин А.Г., Управление человеческими ресурсами, М.: ИНФРА-М, 2005 г., 342 стр.
38.Ротвелл Ш., Элементы кадровой политики компании/ Под ред. Ш. Ротвелла/ Пер. с англ. С.Д Андрющенко, М.: РИП-Холдинг, 2000 г., 365 стр.
39.Рыжов В.А., Профессиональная ориентация и подготовка кадров, М.: Высшая школа, 2001 г., 324 стр.
40.Санто Б. Инновация как средство экономического развития/ Пер. с. венг., М.: Прогресс, 2000 г., 198 стр.
41.Силин А.Н., Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту, Тюмень: Изд-во ТГУ, 2004 г., 396 стр.
42.Скворцов И.А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2000 г., 198 стр.
43.Таусенд Р., Секреты управления, или как удержать компании от подавления инициативы людей и снижения прибыли, М.: Высшая школа, 2001 г., 372 стр.
44.Тюрин В.А., Организационное поведение. СПб.: Питер , 2000 г., 271 стр.
45.Управление человеческими ресурсами /Под. ред. Г.Д. Литонина, СПб.: Изд-во Тюрина В.А., 2004 г., 274 стр.
46.Управление персоналом. Как стать идеальным руководителем, М.:ЭКСМО, 2006 г., 333 стр.
47.Фаулер А., Доказательство того, что отделы кадров зарабатывают свой хлеб. Управление кадрами, Издание 4-е, доп. и перераб., М.: Экономика, 2004 г., 511 стр.
48.Цандлер Э., Практика управления/ Пер. с нем., Обнинск: Титул, 2002 г., 211 стр.
49.Чемпи Дж., Перестройка управления, М.: Экономика, 1999 г., 364 стр.
50.Шалтаев Д.Дж., Отбор, обучение и продвижение персонала в организации, М.: Прогресс, 2001 г.. 288 стр.
51.Шепель В.М., Управленческая гуманиторология, Издание 2-е доп. и перераб., М.: Финансы и статистика, 2000 г., 346 стр.
52.Шишкин А.С., Организационный менеджмент, М.: Финансы и Статистика, 2004 г., 326 стр.
53.Щекин Г.В., Основы кадрового менеджмента, Киев, 2001 г., 238 стр.
Журналы
1.Норберт Т., Развитие персонала как инструмент управления предприятием., Журнал «Проблемы теории и практики управления», 1998, №2, с. 69-74.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2019