Анализ издержек производства и обращения на предприятии общественного питания (на примере р-а "Пирамида".)

Введение
1. Характеристика деятельности ресторана «Пирамида»
1.1. Организационная характеристика и структура ресторана
1.2. Характеристика персонала
1.3. Продукция и товарооборот ресторана «Пирамида»
1.4. Анализ финансового состояния
2. Характеристика и классификация затрат предприятия и показателей эффективности их использования.
2.1. Экономическая природа затрат и их классификация
2.2. Факторы повышения эффективности использования затрат и их влияния на результаты хозяйственной деятельности ресторана
2.3. Характеристика затрат на содержание ресурсного потенциала предприятия и показателей эффективности их использования
3. Анализ издержек производства и обращения
3.1. Анализ соотношения затрат и результатов производственно-хозяйственной деятельности ресторана
3.2. Анализ общего объема и структуры издержек производства и обращения
3.3. Диагностика соотношений затрат и результатов деятельности ресторана
3.4. Экономическое обоснование издержек производства и обращения ресторана на планируемый период
4. Анализ прибыли предприятия и уровня рентабельности.
4.1. Прибыль в системе рыночных отношений, ее экономическое содержание и назначение. Сущность и показатели рентабельности, методика их расчета
4.2. Цена и ее функция в условиях рыночной экономики. Система цен и их взаимосвязь
4.3. Факторы, влияющие на доходы ресторана «Пирамида»
4.4. Анализ доходов и прибыли ресторана
5. Резервы повышения эффективности деятельности ресторана «Пирамида»
5.1. Анализ материально-технической базы ресторана
5.2. Совершенствование деятельности предприятия на основе маркетинговой деятельности
5.3. Анализ рынка и изучение потребительского спроса
5.4. Разработка рекламной компании
5.5. Повышения эффективности планирования на предприятии
5.6. Разработка экономической стратегии ресторана «Пирамида» на основе результатов анализа
Заключение
Библиография

Если же аналогичную стратегию проводят и другие предприятия общественного питания, то возможно ужесточение конкурентной борьбы и снижение прибыльности, либо введение в меню оригинальных блюд.
В случае использования стратегии дифференцированного маркетинга предприятие работает на нескольких сегментах и разрабатывает для каждого из них определенное меню. Это позволяет достичь увеличения сбыта и более глубокого охвата каждого из охватываемых сегментов рынка. Такой вид стратегии приемлем для особых групп потребителей, например, при создании казино, меню со специфической кухней, например, сеть "Елки-Палки" создает рестораны "По-монгольски", "По-узбекски" и др.
Стратегия концентрированного целевого маркетинга имеет место в том случае, когда предприятие общественного питания концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, продает товары в расчете на удовлетворение потребностей определенных групп потребителей. Согласно этой стратегии блюда в меню должны в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Предприятие выделяет специфический сегмент рынка, используя низкие цены и уникальное предложение, по такому пути идет, например, ресторан "Santa Fe".
Предприятие может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых группах товара, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться, не покрываться деятельностью конкурентов. Выбор такой стратегии характерен для некоторых предприятий общественного питания, которые обслуживают контингент состоятельных граждан и иностранных туристов, приезжающих в Россию.
Более стабильной с точки зрения стратегических успехов именно для предприятий общественного питания представляется стратегия дифференцированного маркетинга. При разработке маркетинговой стратегии учитывается ряд факторов:
качество продуктов, используемых в приготовлении пищи;
возможность использования невысоких цен;
количество блюд в меню;
удобство в местоположении предприятия общественного питания;
предоставление дополнительных услуг;
эксклюзивность обслуживания;
вежливое обращение с посетителями;
компетентная информация о составе и особенностях блюд в меню.
В этой связи, основной целью управления маркетингом в предприятии общественного питания является исследование маркетинговой стратегии аналогичных предприятий, являющейся основой формирования ассортимента блюд в меню, для разработки рекомендаций по финансово-экономической оптимизации ассортимента. Для этого, на наш взгляд, необходимо рассмотреть некоторые факторы, в определенной степени влияющие на изменения ассортимента.
В последние годы количество предприятий общественного питания значительно увеличилось за счет создания новых и реорганизации действующих на рынке предприятий, что повысило конкуренцию и снизило общую рентабельность данного вида бизнеса. Однако после экономического кризиса, во-первых, некоторые предприятия прекратили свое существование, во-вторых, меньшее количество потребителей может позволить себе посещать дорогостоящие рестораны.
Ассортиментная политика определяет оптимальное соотношение набора блюд в меню с учетом различий в потребностях потребителей. Оптимизация номенклатуры блюд, одновременно представленных в меню, но различающихся по степени новизны и цены, позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные общие условия обеспечения объемов реализации, покрытия расходов и уровня прибылей.
В целом при разработке маркетинговой стратегии предприятия общественного питания важно, чтобы различные элементы этой стратегии (ценообразование, место, продукция, реклама, персонал) работали гармонично.
Таким образом, полученные данные позволили установить существующие приоритеты в формировании маркетинговой стратегии предприятий общественного питания, проанализировать сравнительные оценки уровня спроса и эффективности различных видов таких предприятий, используемую ценовую политику. Полученные данные являются основой для дальнейших разработок по оптимизации ассортиментной политики.
5.3. Анализ рынка и изучение потребительского спроса
В условиях современного рынка общественного питания основными критериями формирования его ассортимента являются спрос потребителей и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложения, особое внимание руководство предприятия общественного питания должно обращать на следующее: сертификат качества, цену продуктов, результат анализа товароведа и санэпидемстанции, условия поставки, порядок расчета с фирмой-поставщиком.
Как показал опрос руководителей нескольких предприятий общественного питания в Москве, руководители заинтересованы в получении данных, позволяющих грамотно формировать ассортиментную политику предприятия и состав меню. Следует также отметить, что все респонденты посчитали необходимым иметь обоснованную информацию об оптимальном ассортименте по каждой группе блюд, обеспечивающем максимальный доход.
Также исследования показали, что в среднем в обычном предприятии общественного питания в меню представлены 80-100 блюд. В большинстве случаев имеются холодные и горячие закуски, первые блюда, вторые блюда, алкогольные и безалкогольные напитки и десертные блюда. Причем количественный состав блюд в зависимости от группы значительно колеблется (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Удельный вес группы блюд в меню в среднем
по предприятиям общественного питания
Из групп, которые не заказываются, чаще всего названы:
десерты;
первые блюда;
горячие закуски.
Зачастую в самом меню отсутствуют первые блюда и десерты.
Причинами отсутствия, ограничения изготовления и невключения этих блюд в меню является их низкая рентабельность, большой объем трудозатрат на изготовление, низкий уровень спроса, деятельность специализированных учреждений общественного питания, осуществляющих доставку, например, обедов в офисы и на дом. Ограничения закупок алкогольных напитков связаны с особенностями работы с ними, в некоторых случаях – с ужесточением контроля со стороны фискальных органов за реализацией этих пунктов меню.
Политика формирования товарно-продуктовых запасов была изучена нами по критериям, приведенным в табл. 5.1.
Таблица 5.1
Приоритетные направления в формировании ассортимента продукции
на предприятиях общественного питания
№ п/п Тенденции формирования ассортимента % опрошенных 1 Увеличение ассортимента по всем группам блюд 35% 2 Увеличение ассортимента отдельных групп блюд 11% 3 Сохранение ассортимента на прежнем уровне 2% 4 Формирование ассортимента в зависимости от спроса и предложения 37% 5 Отсутствие тенденции 15%
Как свидетельствуют приведенные данные, большинство предприятий общественного питания формирует ассортимент в зависимости от спроса и предложения. Меньшая часть увеличивает ассортимент по всем группам блюд. Значительные изменения на рынке общественного питания подтверждает тот факт, что лишь 2% респондентов предпочитают оставить ассортимент на прежнем уровне. В практике формирования ассортиментного состава меню в ресторанах немалую роль играет мода на национальные кухни.
При продвижении на рынок своей торговой марки зарубежные фирмы проводят рекламную кампанию среди населения, посетителей, например, путем создания диверсифицированных сетей питания. Реклама является основным средством приближения нового предприятия к потребителю. Дешевые блюда, включаемые в комплексные обеды, и безалкогольные напитки, как правило, рекламируются не только в меню, но и посредством уличной рекламы. Однако во многих ресторанах существует ряд эксклюзивных блюд, подаваемых постоянным клиентам или при специальном заказе. Большинство предприятий среднего уровня проводят различные рекламные мероприятия, например, дегустации новых блюд с приглашением специалистов. На вопрос анкеты, как часто предприятие общественного питания вводит в меню новые блюда, были получены следующие ответы (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Структура предприятий общественного питания
по частоте изменения ассортимента
По данным рис. 5.2 можно заключить, что чаще всего ассортимент меняется в ресторанах, реже всего – в столовых. То есть, налицо тенденция отсутствия инвестиционных ресурсов, связанная с собственными финансовыми возможностями предприятий общественного питания.
Оптимистично выглядят данные об изменении структуры спроса в зависимости от рекламы новых блюд среди постоянных и случайных посетителей (рис. 5.2).
По данным рис. 5.3 можно заключить, что наибольшее соответствие предпочтений наблюдается у постоянных посетителей. Наряду с этим среди случайных посетителей наблюдается меньшая зависимость от рекламы и введения в ассортимент новых блюд. Однако, этот анализ не был бы полным, если бы не проводился валовый анализ структуры выручки в зависимости от типа клиентов предприятия общественного питания.
Рис. 5.3. Зависимость изменения предпочтений посетителей от рекламы
Расширение ассортимента блюд и услуг при оптимальном ценообразовании и других условиях способствует повышению рентабельности хозяйственной деятельности. Кроме того, снижение финансового риска обеспечивает диверсификация.
В данной работе в качестве диверсификации деятельности можно считать перепрофилирование бутербродной в фито-бар и дополнительную услугу кейтеринга. Это дает возможность привлечь новых посетителей и расширить сегментные группы, а также усилить определенные групп меню. По полученным данным в 20% случаев предприятия общественного питания увеличивают спектр услуг.
Фито-бар
Первые в России фито-бары открылись в Москве и Санкт-Петербурге – сначала, как VIP-услуга, теперь – для всех желающих. Формат фито-баров – новинка для рынка района, где открывается ресторан. Свободная ниша, конкурентов практически нет.
В настоящее время на рынке услуг района расположения ООО «Пирамида» не существует предприятий общественного питания, предоставляющих аналогичные услуги. Такие услуги предоставляются только в профилактории и в фитнес-ценре «Экстрим». Этими услугами могут воспользоваться не все жители района, а только те, которые направлены в профилакторий для прохождения лечения, а также посетители фитнес-центра «Экстрим».
Организация услуги по доставке обедов (кейтеринг).
Основными конкурентами ресторана «Пирамида» по открытию новой услуги кейтеринга являются такие предприятия, как компания «Пицца для друзей», ресторан «Алые паруса» и ночной клуб «Аркалис». Факторы конкурентоспособности представлены в таблице 5.2.
Таблица 5.2
Факторы конкурентоспособности
Факторы Ресторан «Пирамида» Конкуренты Пицца для друзей Алые паруса Аркалис Качество Всегда теплые, свежие, вкусные изделия Продукция всегда вкусная Еда не всегда свежая и качественная Пицца привозная, полуфабрикаты Уровень цены Средняя Выше средней Выше средней Средняя Ассортимент 10-15 видов Широкий ассортимент Не очень широкий ассортимент 5-10 видов Репутация фирмы Известная, постоянные клиенты Известная, постоянные клиенты Положительная, постоянных клиентов нет Хорошая
Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT- анализ (таблица в Приложении 1).
Далее мы провели анкетный опрос и свели полученные результаты в таблицу, оценив их по 5-балльной системе по каждому конкуренту (табл. 5.3). По результатам исследования деятельности конкурентов, проводиться оценка уровня конкурентоспособности предприятия, выявление конкурентных преимуществ.
В качестве факторов конкурентоспособности будут выступать: качество; цена; каналы сбыта; реклама; ассортимент. Пять баллов доминирующая позиция.
Таблица 5.3
Балльная оценка уровня конкурентов предприятия
Факторы Конкуренты «Пицца
для друзей» «Аркалис» «Алые паруса» 1. Качество 5 4 4 2. Цена 3 5 3 3. Время исполнения заказа 5 3 3 4. Ассортимент 4 3 3 5. Реклама 5 3 2 Итого: 22 18 15
По данным таблицы 5.3 видно, что основным конкурентом предприятия является компания «Пицца для друзей».
Следовательно, для того, что бы успешно реализовать выдвинутое предложение по оказанию кейтеринговых услуг, предприятию необходимо предложить потенциальным потребителям высокое качество продукции и обслуживания при ценах ниже, чем у конкурентов.
Фито-бар
Производимые нашим фито-баром напитки должны пользоваться довольно большой популярностью среди потребителей, так как, несмотря на огромное количество всевозможных кафе, закусочных и прочих заведений подобного рода, кислородные коктейли, фито-чаи практически отсутствуют в предлагаемых ими меню.
В работе фито-бара предполагается ориентироваться на женскую и мужскую аудиторию в возрасте до 50 лет.
В таблице 5.4 произведем сегментирование населения района по половозрастному составу.
Таблица 5.4
Половозрастной состав населения
Возраст Женщины Мужчины Всего чел. доля, % чел. доля, % чел. доля, % До 20 лет 14119,2 14,8 16186,5 16,5 30379,5 15,7 От 20 до 30 лет 15359,4 16,1 20895,3 21,3 36184,5 18,7 От 30 до 40 лет 19557,0 20,5 23740,2 24,2 43344 22,4 От 40 до 50 лет 17267,4 18,1 19325,7 19,7 36571,5 18,9 Старше 50 лет 29097,0 30,5 17952,3 18,3 47020,5 24,3 Всего 95400 100,0 98100 100,0 193500 100,0
Рис. 5.4. Половозрастной состав населения
Как уже отмечалось выше, предприятие планирует ориентироваться на женщин от 20 до 40 лет, как на категорию, наиболее мобильно реагирующую на модные тенденции. Следовательно, потенциальный объем рынка составляет 34916 женщин от 20 до 40 лет.
Далее рассмотрим варианты загрузки фито-бара при условии, что за одно посещение будет приобретена одна единица продукции (табл. 5.5).
Таблица 5.5
Сценарии загрузки фито-бара
Сценарий загрузки Потенциальный объем рынка,
тыс. чел. Доля загрузки, % Объем рынка, тыс. чел. Количество посещений в месяц,
раз Объем продаж,
ед. в месяц в год Пессимистический 34,9 2,5 0,9 1 0,9 10,8 Оптимистический 34,9 10,0 3,5 1 3,5 42,0 В среднем 34,9 - 4,4 - 2,2 26,4
Возьмем средние значения, следовательно, объем продаж фито-бара составит 2,2 тыс. ед. в месяц, или 26,4 тыс. ед. в год. Средняя цена кислородного коктейля и фито-чая – 90 рублей за одну порцию (один стакан). Среднюю цену продукции мы определили исходя из цен фито-бара фитнес-центра «Вертикаль» города Санкт-петербурга, куда мы обратились за помощью в организации открытия фито-бара в нашем городе. В данном заведении цена на кислородный коктейль и фито-чай варьируется от 80 до 200 рублей с учетом 30%-ой надбавки. В последующем возможно снижение цен на продукцию за счет мероприятий по интенсификации производства.
Планируется в течение недели со дня открытия бара реализовывать продукцию по схеме «1+1»: заказывая у нас одну порцию кислородного коктейля, вторая бесплатно.
Стратегия конкурентов не агрессивна.
Таким образом, можно сделать вывод, что у нас есть довольно перспективная маркетинговая возможность выхода на рынок общественного питания.
Услуга кейтеринга
Следует заметить, что первое время ресторан «Пирамида» будет предоставлять кейтеринговые услуги только служащим близлежащих районов. В дальнейшем, при условии увеличения объема продаж, предприятие сможет предоставлять свои услуги всем желающим.
Известно, что в ближайшем районе от ресторана «Пирамида» на различных предприятиях работают около 2 тысяч человек. То есть потенциальных клиентов - 2 тыс. человек. Проведенное анкетирование работников предприятий показало, что хотели бы воспользоваться новой услугой от 10 до 15 % опрошенных, так как рабочая неделя составляет 5 дней, в месяце 4 недели, а средняя стоимость комплексного обеда 150 руб. с учетом 35 % наценки, следовательно, объем товарооборота составит:
(2 * 5 * 4 * 150) * 10 % = 600,0 тыс. руб. в месяц. Это верхняя оценка емкости рынка. При этом издержки на сырье составят: (2 * 5 * 4 * 110) * 10 % = 440 тыс. рублей.
Исходя из того, что данной услугой служащие будут пользоваться от 3 до 5 раз в неделю, то соответственно по наихудшему варианту, объем товарооборота составит:
600,0 : 5 х 3 = 360,0 тыс. руб. в месяц, это нижняя граница рынка, а издержки на сырье, полуфабрикаты, продукты составят: 440 : 5 х 3 = 264,0 тыс. руб. в месяц.
5.4. Разработка рекламной компании
Для достижения поставленных целей планируется развернуть широкомасштабную рекламную кампанию в первые два месяца реализации проекта с целью ознакомления потребителей с продукцией и ценами на нее.
Любая рекламная кампания должна складываться из нескольких обязательных этапов - работа на узнаваемость марки, стимулирование пробной покупки, повторных приобретений и, наконец, формирование приверженности марке. На разных этапах целесообразно использовать различные маркетинговые инструменты и, соответственно, оценивать все параметры эффективности.
Для увеличения узнаваемости потребительской марки обычно используются телевидение или газета - это мощные инструменты, которые охватывают большую часть населения. На начальном этапе рекламной кампании контролируется, какой процент целевой аудитории знает о существовании данного брэнда до и после проведения кампании.
А на этапе пробной и последующих покупок необходимы мероприятия, стимулирующие продажи. Это могут быть дегустации новых блюд или напитков, акции "подарок за покупку", конкурсы, после проведения которых целесообразно отслеживать рост объемов продаж.
Пути продвижения рекламной информации представлены в таблице 5.6.
Таблица 5.6
Передача рекламной информации
Пути продвижения Цена, руб. Количество выходов в месяц Период рекламной кампании Стоимость, тыс. руб. Реклама по телевидению 5000 за один эфир
(+ 20000 руб. за подготовку ролика) 30 2 месяца 320 Реклама в газете 250 руб.
(1 см2) 10 (25 см2) 1 месяц 63 Рекламные прайс-листы 100 (1 шт.) 350 1 месяц 35 ИТОГО - - - 418
Оценить эффективность вложений в рекламу непросто. Во-первых, не всегда понятно, что приводит потребителя к покупке — рекламная кампания, качество самого продукта, его внешний вид, рекомендации знакомых или приятная улыбка продавца. Скорее всего, свою роль играют все эти факторы.
Поэтому зачастую сложно выбрать, во что же вложить средства — в рекламную кампанию или, например, в улучшение качественных характеристик продукции, расширение ассортиментного ряда и пр.
В нашем случае пока невозможно просчитать эффективность рекламы, потому что мы не знаем, сколько людей обратятся к нашей рекламе и захотят воспользоваться нашей услугой. На данный момент мы сможем определить только стоимость контакта с 1% от аудитории условно.
По данным сайта www.tns-global.ru, цена размещения рекламы при продажах телевизионного рекламного эфира определяется делением стоимости размещения рекламы на количество рейтингов, набранных данной рекламой. Также по данным сайты было определено, что в среднем рекламные ролики с рекламой продуктов питания, услугами предприятий общественного питания (бары, кафе, рестораны и т.д.) варьируются от 100 до 500 GRP. Мы бы будем опираться на минимальные значения данного показателя – 150. Таким образом, рекламный ролик с рекламой новой услуги по местному телевидению предполагается показать 30 раз за 2 месяца и набрать 150 GRP. Общая стоимость показов ролика составит 320тыс. руб. Тогда, если разделить общую стоимость показов на набранное количество GRP (150), получим 2133 руб. Это и будет стоимость контакта с 1% от целевой аудитории.
GRP (Gross Rating Point) – это сумма рейтингов всех выходов рекламных сообщений в рамках данной рекламной компании.
Rating представляет собой процентное отношение целевой аудитории, видевшей какое-либо эфирное событие (передачу, спот и т.д.) в данный момент времени по отношению ко всей целевой аудитории, которая имела возможность его видеть.
В дальнейшем, мы сможем определить эффективность рекламы. В зависимости от эффективности рекламы, сможем рассчитать рекламный бюджет на год. Также, для расчета рекламного бюджета нам необходимо будет использовать стоимость контакта с 1% целевой аудитории.
Фито-бар
Предусматривается проведение рекламной кампании на сумму 40тыс. рублей. Так как рекламный бюджет минимальный, то планируется изготовить листовки с рекламой услуги фито-бара и распространять их вместе со счетами посетителям ресторана.
Рекламную кампанию планируются реализовывать в виде брошюр-листовок на различных предприятиях, а также в почтовый ящик потенциальным клиентам.
Услуга кейтеринга
Изучив предпочтения и размеры рекламных вложений предприятий общественного питания можно сделать вывод, что большинство ресторанов, кафе, баров располагают свою рекламу на телевидении и прессе, также небольшая часть приходится на наружную рекламу. Ресторан «Восточная сказка» будет располагать свою рекламу на телевидении и в городской прессе для формирования у потребителей определенного уровня знаний о данной услуге. На рекламную компанию планируется 200 тыс. рублей. Одновременно планируется воспользоваться Интернетом для рассылки информационных писем с рекламным текстом, отправкой факсов и писем с рекламными прайс-листами нашей новой услуги.
Таким образом, на предварительную рекламную компанию планируется потратить: 418+40+200=658 тыс. руб.
5.5. Повышения эффективности планирования на предприятии
При организации системы планирования в ООО «Пирамида» наиболее часто возникают сложности при решении следующих вопросов:
анализ и оценка фактических затрат по разным направлениям деятельности фирмы;
состав документов для планирования и их содержание;
учет инфляции - в каких ценах разрабатывать план в текущих или с учетом инфляции;
проблема дисконтирования доходов и затрат;
как быть с внеплановыми расходами;
планирование чистого оборотного капитала и чистых активов;
психологические факторы;
использование технических средств и программных продуктов.
Отдельный вопрос о технических средствах и программном обеспечении. Практически без использования компьютерных систем обработки информации и подготовки финансовых отчетов рассматриваемая система будет малоэффективна. Дело в том, что в реальной ситуации ежедневно, еженедельно происходят изменения, оказывающие как существенное, так и не очень существенное влияние на финансовый план фирмы и отдельных подразделений. Пересчеты и внесение изменений при использовании компьютерных программ осуществляются быстро и четко. При ручном счете - это чрезвычайно трудоемко и становится нецелесообразным.
Проведенный анализ показал, что информационная поддержка в ООО «Пирамида» недостаточна для организации эффективного финансового планирования.
Поэтому основным направлением совершенствования системы планирования определим выбор и внедрение информационной системы для организации в первую очередь перспективного финансового планирования.
Относительно небольшой опыт в этой области показывает, что в сегодняшней ситуации применение закрытых программ в финансовом планировании или неудобно или вообще невозможно. Наиболее эффективным является использование программного обеспечения в электронных таблицах. Однако здесь тоже существуют варианты: глобальные программы - вся система в одной программе (например “Альт-План”) или набор локальных программ, который более приемлем для многопрофильных средних и мелких фирм. Данная система не решит всех проблем ООО «Пирамида».
Рассмотрим основные типы программных продуктов по автоматизации финансового планирования и внутрифирменного бюджетирования, которые можно условно разделить на четыре группы:
• Специализированные модули корпоративных систем;
• "Гибкие" системы;
• Готовые тиражные решения;
• Офисные инструменты.
Специализированные модули корпоративных систем (КИС). КИС решают только часть задач корпорации, но для средних по размеру предприятий такие системы приемлемы.
"Гибкие" системы - это относительно новые для российского рынка системы, однако они уже начали завоевывать рынок все больше и больше. Под бюджетным управлением понимается система управления бизнесом на всех уровнях организации через бюджеты, позволяющая достигать поставленные стратегические цели на основе планирования, контроля и анализа сбалансированных финансовых показателей. Динамично развивающиеся компании рассматривают бюджетирование как инструмент управления, обеспечивающий достижение стратегических целей в условиях изменчивости рынков и непрерывной эволюции собственных бизнес-процессов. Значительным недостатком является их высокая стоимость и приемлемость преимущественно для крупных компаний.
Готовые тиражные решения. Эти программы ориентированы, в первую очередь, на предприятия малого и среднего бизнеса, приступающие к автоматизации управленческого учета и бюджетирования и желающие получить современное решение. Программы этого класса имеют готовые возможности для ведения управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем разделам хозяйственной деятельности. Они позволяет решать задачи планирования (бюджетирования), учета фактической информации, контроля, анализа план-фактных отклонений и подготовки необходимых отчетов. Недостатком этих программ является длительный период адаптации к деятельности конкретного предприятия и ограниченность функциональных возможностей.
Офисные инструменты - программные продукты, целью которых не является решение задач бюджетирования, но которые для этого очень часто используются. Из самых наглядных представителей систем бюджетирования с файловой организацией является система бюджетирования, построенная с применением MS Excel, MS Access .
Каждый специалист, участвующий в процессе бюджетирования работает со своей персональной таблицей. Затем, в целях консолидации информации выполняется сбор таблиц и расчет консолидированных данных. Такая организация работы с бюджетом - проста и понятна. Однако слабой стороной таких систем является их низкая реакция при взаимодействии участников бюджетного процесса и высокие накладные расходы при выполнении консолидации данных. Кроме того, эти решения трудно использовать для перспективных планов.
Автор работы предлагает воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное понять: получая модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.
Затем следует подобрать информационную систему, наиболее полно соответствующую этому процессу.
Рассмотрим кратко проект разработки контура контроллинга с использованием процессной методологии и инструментальной среды ARIS Toolset в ООО «Пирамида».
Работа начинается с определения целей и управленческих задач, решаемых системой на конкретном предприятии. Затем формируются модели верхнего уровня, т.е. обобщенные модели процессов.
Блок 1 - укрупненная функция формирования долгосрочного плана предприятия на год. В данном случае можно рассматривать как технико-экономическое, так и финансовое планирование. По итогам выполнения функций блока 1 появляется совокупность документов (блок А), представляющая собой комплексный план в текстовой и электронной форме. При формировании этого плана используются укрупненные показатели. Годовой план формируется в разбивке по кварталам.
Далее план первого квартала детализируется в месячные планы (блок 2) и первый месячный план детализируется по неделям (блок 3). На выходе этих блоков получаем соответственно квартальные (блок В) и месячные (блок С) планы.
Блок 4 - объединяет в себе функции оперативного учета (ежедневный, еженедельный) и контроля. Именно в этом блоке описываются функции по направлениям оперативного учета. Блок 4 является базовым при описании процессов управленческого учета. На основе данных оперативного учета проводится контроль и осуществляется оперативное управление.
В блоке 5 описаны функции ежемесячного учета. Это уже бухгалтерские функции. Связь между блоками 4 и 5 собственно должна обеспечивать адекватный перенос данных из регистров оперативного учета в регистры бухгалтерского учета.
На этапе блока 6 производится корректировка следующего месячного плана по итогам выполнения плана истекшего месяца. Таким образом, внутренний цикл месячного планирования и контроля замыкается. Аналогично ведет себя процесс квартального учета и контроля (блоки 7 и 8, блок Е). Наконец, по итогам года проводится контроль и анализ выполнения годового плана по всем направлениям и критериям достижения стратегических целей.
На следующем этапе ведения проекта, укрупненные блоки верхнего уровня детализируются при помощи декомпозиции на более низкий уровень. Формируются детальные модели бизнес-процессов планирования, оперативного и бухгалтерского учета, анализа и контроля, управления. По ходу описания процессов в модель заносится информация по выполняемым в различных отделах операциях, требуемых для этого документах. Документы детализируются в разрезе показателей. За формирование, учет и контроль каждого из них отвечает определенный сотрудник предприятия.
В итоге мы получаем комплексную модель планирования и контроля деятельности предприятия, детально описанную при помощи инструментальной среды моделирования ARIS Toolset. Созданные модели обязательно документируются в виде текстовых отчетов, которые затем используются при внедрении разработанных процессов. При этом изменяются полномочия и ответственность сотрудников, разрабатываются (изменяются) должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетных документов, внедряется система документооборота.
Экономический эффект от внедрения подобной системы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта (25-30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15-25%), увеличение оборачиваемости ресурсов (2-5 раз), сокращение затрат на закупку ресурсов (10-20%), рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы финансового планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.
5.6. Разработка экономической стратегии ресторана «Пирамида» на основе результатов анализа
Для разработки стратегии объекта работы был проведен комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Пирамида», который показал, что в целом предприятие работает достаточно эффективно, но имеются резервы для повышения эффективности его деятельности. Для этого ему следует более полно использовать производственную мощность, более оперативно реагировать на конъюнктуру рынка, изменяя в соответствии с его требованиями ассортимент продукции и ценовую политику. Все это позволит увеличить прибыль, повысить рентабельность продаж и как следствие рентабельность собственного капитала, достигнуть более оптимальной финансовой структуры баланса.
Исследование рынка ресторанного бизнеса показало, что, несмотря на возрастающую конкуренцию на рынке, отрасль достаточно привлекательна как для развития существующих, так и для выхода на рынок новых предприятий.
Поэтому в данной работе предлагается расширить деятельность ресторана с целью повышения привлекательности на рынке и эффективности его работы по следующим направлениям:
1. Увеличить загрузку предприятия в дневной период, путем перепрофилирования «Бутербродной» в фито-бар.
2. Организовать новую услугу по доставке обедов (кейтеринг).
Основными конкурентами ресторана «Пирамида» являются такие предприятия, как компания «Пицца для друзей», ресторан «Алые паруса» и ночной клуб «Аркалис», находящиеся в одном микрорайоне.
Из проведенного в предыдущих главах анализа можно сделать следующие выводы:
ООО «Пирамида» имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – развития на рынке ресторанного бизнеса, т.е. использование кроме традиционных услуг, другие, например, кейтеринговые, открытие фито-бара;
Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается развития конкуренции, возможного роста затрат на производство услуг, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.
Основными слабыми сторонами являются отсутствие опыта в новых направлениях деятельности, а, соответственно, и обученного персонала. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.
В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.
В качестве стратегии определим динамическую стратегию развития, которая предполагает активные действия на рынке по выявлению возможностей привлечения клиентов через удовлетворение его требований к уровню качества товара, сервиса и др. предпочтений.
Таким образом, сформулируем миссию и цели предприятия (табл. 5.7)
Таблица 5.7
Содержание динамической стратегии
развития
Элементы стратегии Характеристика Примечание Миссия Обеспечение высокого уровня обслуживания различных категорий потребителей Требует пересмотра ассортимента предоставляемых услуг Цели Повышение эффективности предприятия за счет расширения ассортимента:
Перепрофилирование бутербродной в фито-бар;
Организация кейтеринга Для этого необходимы маркетинговые усилия Задачи Закупка оборудования
Организация рекламной кампании
Организация производства Необходимо иметь план всех работ Стратегия Динамическая Развитие на рынке ресторанных услуг г. Санкт-Петербурга Реализация стратегии Разработка маркетингового, производственного и финансового плана Требует затрат
Уточним стратегию с использованием стратегической карты сбалансированной системы показателей, которая представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости.
Стратегическая карта формируется из простой системы сбалансированных показателей (ССП), имеющей четыре составляющих: финансовую, клиентскую, внутреннюю, обучения и развития.
Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий.
Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.
Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии.
Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии.
Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.
Цели четырех составляющих связаны друг с другом прич