Теоретико-методологические основы трудовой мотивации

Введение
Глава 1.Теоретико-методологические основы трудовой мотивации
1.1. Взаимосвязь понятий мотивации: «цель», «мотивы» и «стимулы», «потребности» в системе формирования мотивов труда
1.2.Понятие мотивации труда
1.3. Теории мотивации
1.3.1. Содержательные теории
1.3.2. Процессуальные теории
1.4. Мотивация и стимулирование: отличительные особенности
1.5. Проблемы мотивации труда на российских предприятиях
1.6. Пути совершенствования действующих систем оплаты труда
Глава 2. Анализ мотивации работников ЗАО «Северные газовые магистрали»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ технико-экономических показателей предприятия
2.3. Кадровая структура в ЗАО «Северные газовые магистрали»
2.4. Анализ системы мотивации в ЗАО «Северные газовые магистрали»
2.5. Диагностика мотивационного уровня сотрудников компании
Глава 3. Предложения по повышению мотивации труда работников ЗАО «Северные газовые магистрали»
3.1. Разработка путей совершенствования мотивации труда работников
3.2. Предложения по повышению мотивации труда работников ЗАО «Северные газовые магистрали»
3.3. Обоснование экономической эффективности проектного решения
Заключение
Библиографический список
Приложение

Оплата услуг по лечению и протезированию зубов в медицинском центре для сотрудников снижена на 30%.
В соответствии с выделенным районным отделом соцстрахования лимитом сотрудникам компании ежегодно предоставляются льготные путевки для отдыха в санатории и доме отдыха. Для взрослых в 2004г. было выделено 24 путевки, в 2005г. – 10; для детей сотрудников компании было выделено путевок в оздоровительный лагерь в 2004г. – 20, в 2005г. – 23.
В компании организовано общественное питание сотрудников. В обеденное время работает кафетерий и столовая. Запланирован ремонт столовой и ее техническое переоснащение современным оборудованием.
Администрацией ЗАО «Северные газовые магистрали» в 2005г. было вручено 300 новогодних подарков детям сотрудников.
Выплачиваются единовременные денежные пособия ветеранам войны, жителям блокадного Ленинграда, ветеранам труда, ветеранам предприятия – бывшим работникам, ныне пенсионерам.
По просьбе работников им предоставляется скользящий график, неполная рабочая неделя, неполный рабочий день и удобное время обеденного перерыва; работникам предприятия, имеющим детей – первоклассников и учащихся начальных классов, установлен как выходной день и оплачивается первый день школьных занятий; оплачиваются дополнительные разовые отпуска в связи со свадьбой, рождением ребенка и смертью близкого родственника, созданы необходимые условия для продолжения образования в ВУЗах, аспирантуре, на специальных курсах, включая при необходимости оплату обучения.
Работники организации имеют возможность повышать свой культурный уровень. Так, например в 2004г. и 2005г. были организованы 14 автобусных экскурсий по достопримечательным местам города и области, в которых побывало около 600 сотрудников и членов их семей. В компанию постоянно приглашаются распространители билетов в театры и концертные залы города.
В ЗАО «Северные газовые магистрали» ведется физкультурно-оздоровительная работа для сотрудников и членов их семей. На площадях предприятия организован и работает тренажерный зал. На протяжении последних лет в нем занимается более 100 человек под руководством штатного инструктора. Для прохождения тренировок команды предприятия по волейболу арендуется спортивный зал школы.
2.5. Диагностика мотивационного уровня сотрудников компании
Выборочный опрос персонала среднего руководящего звена проводился 04 ноября 2006г. АНО «Центр «Качество и Бизнес» в соответствии с договором № 035/к – 2006 от 27.10.2006г.
В опросе принимали участие 100 человек.
Таблица 7.
Характеристика выборки: % Женщины 38% Мужчины 62%
Таблица 8.
Возраст до 40 лет 17 от 40 до 50 лет 28 от 50 до 60 лет 35 свыше 60 лет 20 Сотрудники Департамента строительства автодорог 50 Сотрудники Департамента по общестроительным работам 50
Опрос проводился по методике семантического дифференциала Ч. Осгуда. Для получения более точных оценок каждый фактор оценивался по нескольким шкалам.
Таблица 9.
№ Фактор Количество шкал 1. Восприятие степени участия в управлении организацией 4 2. Восприятие возможности для профессионального развития и карьеры 2 3. Восприятие социально-психологического климата 2 4. Восприятие условий труда 2
По всем проанализированным параметрам оценки сотрудников в среднем находятся в зоне «слабо-положительные» (шкала оценок от 1 до 7 в порядке ухудшения).
Таблица 10.
Показатель Фактор 1 Фактор 2 Фактор 3 Фактор 4 Среднее 3,426149 3,275287 2,993678 3,370115 Медиана 3,333333 3,2 2,9 3,183333 Мода 2,5 2,66667 2,766667 2,8 Стандартное отклонение 0,941197 1,052493 0,900086 0,945631 Дисперсия выборки 0,885851 1,107741 0,810154 0,894218 Эксцесс -0,9149 -0,28683 -0,35241 -0,54454 Ассиметричность -0,16514 0,299996 0,368584 0,342704
Дисперсии оценок в целом невелики (меньше шага шкалы), что позволяет делать вывод о высокой интегрированности «общественного мнения».
В то же время характер распределения оценок позволяет говорить о существенных различиях между сотрудниками Департамента строительства автодорог и Департамента по общестроительным работам.
Распределение оценок по первым двум факторам показывает гораздо более высокую индивидуально-психологическую обусловленность восприятия организации сотрудниками Департамента по общестроительным работам.
Рисунок 1.
Степень удовлетворенности от участия в управлении организацией и возможностью профессионального развития карьеры сотрудников Департамента строительства автодорог

Рисунок 2.
Степень удовлетворенности от участия в управлении организацией и возможностью профессионального развития карьеры сотрудников Департамента по общестроительным работам
Распределение оценок по третьему и четвертому фактору показывает сравнительно высокую удовлетворенность условиями труда сотрудников Департамента по общестроительным работам.
Рисунок 3.
Степень удовлетворенности условиями труда и социально-психологическим климатом в организации сотрудников Департамента по общестроительным
работам
Рисунок 4.
Степень удовлетворенности условиями труда и социально-психологическим климатом в организации сотрудников Департамента строительства автодорог
Это различие в характере распределения между сотрудниками усугубляется также разным восприятием организации женщинами и мужчинами, работающими в Департаменте по общестроительным работам, в то время как в Департаменте строительства автодорог гендерных различий практически не выявлено.
Оценка, данная женщинами Департаменте по общестроительным работам, определяет общий положительный сдвиг показателей, мужчины же показали практически отсутствие единства мнений.
Рисунок 5.
Женщины Департамента по общестроительным работам
Рисунок 6.
Мужчины Департамента по общестроительным работам
В опросе использовалась также дополнительная встроенная шкала, позволяющая оценить относительную весомость руководства, собственной активной позиции и объективных обстоятельств. По этой шкале получены в среднем сходные оценки.
При этом сотрудники Департамента строительства автодорог, с одной стороны, более высоко оценивают влияние руководства, с другой стороны, значительно менее единодушны в оценке собственного вклада и влияния объективных обстоятельств.

Динамика за год, прошедший с последнего опроса:
Распределение рангов оцениваемых параметров не изменилось, при этом все оценки несколько снизились. Различия в оценке роли руководства, собственной активности и объективных обстоятельств выровнялись, при сохранении значительного разброса оценок у сотрудников Департамента по общестроительным работам.
Существенно увеличилась непосредственность оценок по шкале «система оплаты труда и распределения поощрений» (фактор «Восприятие условий труда») среди сотрудников Департамента по общестроительным работам.
Существенного изменения оценок, зависимого от возраста участников опроса, не выявлено.
Выводы:
Более всего обращает на себя внимание факт, что за время, последнее с последнего опроса, средние оценки персоналом по всем позициям практически не изменились. С одной стороны, это свидетельствует об отсутствии активного сопротивления изменениям (ситуация «бесконфликтного» внедрения СМК). С другой стороны, персонал по-прежнему воспринимает руководство как основную «заинтересованную» в изменениях сторону. Велика вероятность того, что политика и цели либо не достаточно явно адресованы персоналу, либо не носят на взгляд сотрудников существенной новизны.
Различия в восприятии системы управления предприятием как единого целого двумя структурными подразделениями позволяют предположить, что инструменты управления социальной динамикой (система материального поощрения, карьерного и профессионального роста, ротация кадров) больше соответствует деятельности Департамента строительства автодорог.
Глава 3. Предложения по повышению мотивации труда работников ЗАО «Северные газовые магистрали»
3.1. Разработка путей совершенствования мотивации труда работников
Система мотивации персонала направлена на изменение поведения работников в процессе труда таким образом, чтобы они могли достичь максимального результата. В то же время она представляет собой ограниченную часть функционирования всей компании. Поэтому проектирование или корректировку системы мотивации целесообразно начинать с анализа деятельности предприятия в целом.
Потребность в дополнительном персонале
Для выявления этой потребности необходимо провести внутренний и внешний сравнительный анализ численности персонала, показателей текучести кадров, а также загруженности рабочего места и причин увольнения. Кроме того, нужно рассмотреть соотношение оборота кадров (принятых на работу и выбывших сотрудников) со среднесписочной численностью персонала за определенный период.
Определение квалификации персонала
Регулярная аттестация помогает выявить «белые пятна» в деловых навыках сотрудников и определить направление повышения их профессиональной компетентности. Центральное место в этой процедуре занимает аттестационное собеседование, по результатам которого сотруднику выставляется оценка. Процедуру аттестации необходимо проводить в несколько этапов:
заполнение аттестационной формы по методу стандартных оценок
ранжирование сотрудников по сравнительному методу
составление индивидуальных планов развития
разработка личных целей деятельности на определенный период по методу МВО.
Несмотря на трудоемкость такой процедуры, она позволяет оценить все аспекты работы сотрудника и играет роль дополнительного фактора мотивации.
Аналогичным образом аттестация проходит, например, на предприятии «ДАНОН – Большевичка», где она проводится ежегодно методом стандартных оценок. Аттестационные формы разрабатывают HR-специалисты вместе с линейными руководителями на основе должностных инструкций с учетом специфики рабочих мест. По завершении процедуры выводится одно из следующих заключений относительно квалификации сотрудника:
соответствует занимаемой должности;
соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций в комиссии и успешного прохождения повторной аттестации через год;
не соответствует занимаемой должности.
Таким образом, после аттестации все сотрудники делятся на 3 группы. В каждой из них выделяется по 10% лучших, достойных поощрения и худших; остальные 70% - это люди, квалификация которых оказалась на среднем уровне. Затем с каждой подгруппой работают внутренние тренинг –менеджеры – подбирают оптимальную программу обучения для каждой категории персонала.
Описание квалификационных требований
Правильно определить суть работы и квалификационные требования – значит создать объективные предпосылки для успешной деятельности всей организации. Анализ содержания рабочего процесса позволяет осуществить то, что в зарубежной традиции принято называть «job description» (описание работы) и «job specificatin» (спецификация работы). При этом для сбора информации используются интервью, опросы, наблюдения, хронометраж и более сложные количественные методы.
После оценки таких показателей трудового ресурса, как «количество», «качество» и «структура», становится ясным, требуется ли пересмотр всей системы мотивации или же достаточно точечного воздействия на один из ее показателей.
Оценка мотивационного профиля
Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над построением системы мотивации. Провести ее можно несколькими способами, в зависимости от выбора критериев и собственно метода оценки. Но прежде всего необходимо определить цель разработки мотивационного профиля, например, построение системы мотивации или изменение некоторых мотивационных стимулов сотрудников для воздействия на отдельные показатели деятельности, такие как производительность труда, и другие немаловажные для эффективного выполнения задач факторы – психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия работы.
Для построения системы мотивации в целом критериями выступают мотиваторы согласно той теории, которая будет взята за основу. Можно объединить главные выводы нескольких теорий (рисунок 7). Такой алгоритм позволяет направленно воздействовать на конкретные мотиваторы сотрудников, избегая затрат на введение всесторонней системы стимулирования. Так, для максимального увеличения эффективности деятельности специалиста порой достаточно повысить лишь его профессиональный статус, не изменяя при этом уровень его оплаты труда, условия работы и т.п. Главное – точно определить «ведущую потребность» человека, сконцентрировавшись при этом на ключевых сотрудниках.
Рисунок 7.
Теоретический подход к построению системы мотивации


Теория Литвинюка
Теория МакКлеланда
Теория Ричи и Мартина
Теория Альдерфера
Теория Маслоу
3.2. Предложения по повышению мотивации труда работников ЗАО «Северные газовые магистрали»
В качестве рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ЗАО «Северные газовые магистрали».
Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции Политики и целей в области качества на уровне института. Рекомендуемые механизмы: самооценка (по критериям Премии в области качества), гласное обсуждение материалов по ходу подготовки отчета (верификация).
Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников Департамента по строительству автодорог и Департамента по общестроительным работам, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту. Возможно, потребуется коррекция системы материального поощрения персонала Департамента по общестроительным работам, с тем, чтобы она более четко учитывала как творческий характер деятельности вынужденную субъективность оценки ее результатов, так и возрастные и гендерные различия.
Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда.
«Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины – также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.
Использовать в компании следующие виды мотивации персонала:
 Материальную мотивацию
Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ, за использование в работе знаний иностранного языка, а также за совмещение профессий.
Моральную мотивацию
Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.
Карьерную мотивацию
По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.
Социальную мотивацию
Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. В целях привлечения высокопрофессиональных специалистов с дочерних обществ и ЗФ компании, находящихся в других городах, осуществлять предоставление квартир.
Для повышения заинтересованности персонала в точном соблюдении графика работ и сдачи работы с первого предъявления вести целевое премирование по соответствующим критериям соблюдения сроков и высокое качество.
Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:
Корпоративные вечеринки за счет предприятия
Дополнительное негосударственное пенсионное страхование
Дополнительное медицинское страхование
Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля.
Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.
Оплата проезда в городском транспорте кроме такси.
Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций
Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту работы и обратно.
Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом – партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда.
Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.
Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциям.
Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме того, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.
Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия.
Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.
Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.
3.3. Обоснование экономической эффективности проектного решения
Экономическая эффективность рассчитывается на этапе анализа с целью определения целесообразности перестройки организации труда, на этапе оптимизации – с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений /расчетная эффективность/ и, наконец, на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.
Говорить об эффективности проекта можно только тогда, когда он реализуем, т.е. когда все предусмотренные им действия выполнимы.
Для оценки эффективности мероприятии по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности в них рассматриваются: рост производительности труда, годовой экономический эффект /приведенная экономия/.
Большое значение для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труды работников в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала:
Прибыль от реализации продукции и услуг
Rпп = х 100
Среднесписочная численность персонала
Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:
П П В ВП
Rпп = = х х = Rоб х Дрп х ГВ,
ЧПП В ВП ЧПП
Где Rпп - рентабельность персонала;
П - прибыль от реализации продукции;
ЧПП – среднесписочная численность производственного персонала;
В – выручка от реализации продукции;
ВП – выпуск продукции в ткущих ценах;
Rоб – рентабельность оборота;
Дрп – доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;
ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.
Таблица 11.
Исходные данные для факторного анализа рентабельности персонала на примере Департамента строительства автодорог
Показатель Значение показателя Изменение (+, -) t0 t1 Прибыль от реализации продукции (usd) 15 477 17 417 + 1940 Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года (usd) 80 000 100 320 + 20 320 Выручка от реализации продукции (usd) 82 410 96 530 + 14 120 Среднесписочная численность работников (чел) 200 200 - Рентабельность продаж, % 18,78 18,04 - 0,74 Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции 1,0301 0,9622 - 0,0679 Среднегодовая выработка продукции одним работником (usd) 400 501,6 + 101,6 Прибыль на одного работника (usd) 77,385 87,085 + 9.7
Таблица 12.
Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала
Фактор Расчет влияния Изменение прибыли на уровень рентабельности работника Удельный вес рабочих в общей численности персонала ΔГВуд Дрп 0 = (+10) х 1,03 х 18,78/100 + 1,9 Количество отработанных дней одним рабочим за год ΔГВд х Дрп 0 х Rоб 0 = (-18,2) х 1,03 х 18,78/100 - 3,5 Средняя продолжительность рабочего дня ГВп х Дрп 0 х Rоб 0 = (-15,1) х 1,03 х 18,78/100 - 2,9 Среднечасовая выработка ΔГВчв х Дрп 0 х Rоб 0 = (41,3) х 1,03 х 18,78/100 + 8,0 Уровень отпускных цен ΔГВц х Дрп 0 х Rоб 0 = (501,6 – 418) х 1,03 х 18,78/100 + 16,2 Итого + 19,7
Таким образом, нами установлено, что в результате внедрения новой программы мотивации увеличится общая производительность труда, а также рентабельность персонала.
Заключение
Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета психологических факторов в менеджменте, без понимания психологических механизмов поведения членов той или иной организации, без представления о том, какую реакцию вызовут принятые решения.
В российских условиях смысл данного утверждения многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, растущей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, частные фирмы и организации и взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни – экономической, политической, идеологической. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных задач современного российского общества. В-третьих, интересы развития бизнеса тоже связаны с рассмотрением психологических факторов деятельности фирм и организаций. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без учета соответствующих социально-психологических аспектов управления, включая мотивацию поведения сотрудников, психологический климат в организации оказываются, как правило, безуспешными.
Данные аспекты и были положены в основу дипломной работы, посвященной изучению мотивации и стимулирования трудового поведения сотрудников компании ЗАО «Северные газовые магистрали».
Основной задачей данной организации является получение прибыли и увеличении рентабельности. Анализ технико-экономических показателей демонстрирует, что предприятие прибыльно и находится на стадии экономического роста.
Исследуемая компания достаточно обеспечена оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.
Специальная часть дипломного проекта посвящена разработке методов мотивации и стимулирования работников предприятия. Анализ показал, что руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого в ЗАО «Северные газовые магистрали» разработаны программы мотивации персонала.
С помощью процедур оргдиагностики в работе был представлен мотивационный уровень персонала среднего управленческого звена, степень удовлетворенности условиями труда и социально-психологическим климатом в организации, а также особенности восприятия возможностей для профессионального развития и карьеры.
На основании полученных результатов была предпринята попытка выработки рекомендаций по изменению системы мотивации на предприятии.
Реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию организации и управления будет способствовать дальнейшему развитию предприятия и его эффективной работе.
Библиографический список
Бардиер Г.Л. Бизнес психология. – М.: Генезис. 2002 - 309 с.
Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2002 – 154 с.
Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М.: Наука, 2000 – 489 с.
Витке Н.А. Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления. 1991. №4, с. 114-119.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Эксмо-Пресс, 2001, - 377 с.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2002, - 190 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: поведение, структуры, процессы / Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000 – 340 с.
Гимпельсон В. Новое российское предпринимательство: источники формирования и стратегия социального действия // Мировая экономика и международные отношения. 1993. №6.
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М., 2006 – 211 с.
Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. – М., 2003 – 350 с.
Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Научная книга. 1999, - 88 с.
Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004, - 110 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Гардарики, - 2000, - 187 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Педагогика, 2000 – 289с.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Просвещение, 2000 – 120 с.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Владос, 1993, - 176 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000 – 599 с.
Кричевский Л.И. Если Вы – руководитель. М.: Инфра-М, 2003 – 98 с.
Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. М.: Пелагогика, 2002 – 300 с.
Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб.: Питер, 2000 – 215 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Логос, 2003, - 247 с.
Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2003 – 176 с.
Машков В.А. Психология управления. – М: Изд-во В.А. Михайлова, 2002. – 378 с.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992 – 621 с.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб.: Питер, 2003. - 352 с.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2003 – 365 с.
Резник С.Д. Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом. – М.: Управление персоналом, 2002, - 390 с.
Розанова В.А. Психология управления. – М.: Управление персоналом, 2003 – 210 с.
Смирнов В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. М.: Педагогика, 2000 – 167 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – М.: Управление персоналом, 2001 – 412 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. – М.: Сфера, 1997 – 489 с.
Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2002. №1. С.40.
Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. – М.: Логос, 2003 – 340 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: Бизнес, 2005 – 379 с.
Приложение
Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. М.: Педагогика, 2002 – 300 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Гардарики, - 2000, - 187 с.
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М., 2006 – 211 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Гардарики, - 2000, - 187 с.
Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2002 – 154 с.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Эксмо-Пресс, 2001, - 377 с.
Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2002 – 154 с.
Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М.: Наука, 2000 – 489 с.
Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М.: Наука, 2000 – 489 с.
Там же.
Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2002 – 154 с.
Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М.: Наука, 2000 – 489 с.
Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб.: Питер, 2000 – 215 с.
Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М.: Наука, 2000 – 489 с.
Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб.: Питер, 2000 – 215 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000 – 599 с.
Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М.: Наука, 2000 – 489 с.
Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. М.: Пелагогика, 2002 – 300 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 – 477 с.
Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М.: Наука, 2000 – 489 с.
Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М.: Наука, 2000 – 489 с.
Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Мысль, 1992 – 621 с.
Бредин И.Т. Менеджмент в организации. М.: Наука, 2000 – 489 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Логос, 2003, - 247 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. – М.: Сфера, 1997 – 489 с.
Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. – М.: Логос, 2003 – 340 с.
Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. 2002. №1. С.40.
Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. – М.: Логос, 2003 – 340 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Логос, 2003, - 247 с.
Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2002 – 154 с.
Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб.: Питер, 2000 – 215 с.
Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. М.: Педагогика, 2002 – 300 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Логос, 2003, - 247 с.
Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. М.: Педагогика, 2002 – 300 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. – М.: Сфера, 1997 – 489 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. – М.: Сфера, 1997 – 489 с.
Там же.
Мальцев В.П. Управленческое консультирование // Психологическая помощь и психологическое консультирование / Под ред. М.К.Тутушкиной. – СПб.: Питер, 2000 – 215 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: Бизнес, 2005 – 379 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: Бизнес, 2005 – 379 с.
Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Научная книга. 1999, - 88 с.
Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Научная книга. 1999, - 88 с.
Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. – Набережные Челны: Научная книга. 1999, - 88 с.
Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004, - 110 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. – М.: Сфера, 1997 – 489 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. – М.: Сфера, 1997 – 489 с.
Там же.
Смирнов В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. М.: Педагогика, 2000 – 167 с.
Там же.
2
Формирование системы мотивации
Выделение гигиенических факторов
Выделение мотивационных потребностей
Определение силы действия мотивов
Определение ведущей потребности
Детализация потребности
Характер проявления
Механизм воздействия
Анализ результатов воздействия согласно основным выводам теорий мотивации
Бальные значения
Факторы удовлетворенности
Бальные значения
Факторы удовлетворе