Вход

модели управления персоналом и экономической мотивацией труда на примере ОАО " Научно-исследовательского института систем автоматизации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 153526
Дата создания 2007
Страниц 91
Источников 35
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 20 мая в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 690руб.
КУПИТЬ

Содержание

«Модели управления персоналом и экономической мотивацией труда»
Оглавление
Введение
Глава 1 Управление персоналом и экономическая мотивация
1.1.Что такое мотивация. Экономическая мотивация
1.2.Модели управления персоналом
1.2.1.Западно-европейская модель управления персоналом
1.2.2.Японская модель управления персоналом
1.2.3. Российская модель управления персоналом
1.3. Теории мотивации
1.3.1. Классическая теория
1.3.2. Иерархия потребностей
1.3.3. Трехфакторная модель Д.Мак-Клелланда
1.3.4. Двухфакторная модель Ф.Герцберга
1.3.5. Теория ожидания
1.3.6. Теория справедливости
1.3.7. Модель Л.Портера – Э.Лоулера
1.3.8. Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова
1.3.9. Для чего используются знания трудовой мотивации персонала
1.4. Эффективное управление персоналом организации
Глава 2. Управление персоналом и его экономической мотивацией в ОАО «НИИСА»
2.1. Характеристика ОАО «НИИСА»
2.1.1. Акционеры (участники), владеющие не менее чем 5 процентами уставного капитала ОАО «НИИСА»
2.1.2. Структура органов управления ОАО «НИИСА»
2.1.3. Филиалы и представительства ОАО «НИИСА»
2.1.4.Описание основных видов деятельности ОАО «НИИСА»
2.1.5. Количество работников ОАО «НИИСА»
2.2. Состояние системы управления персоналом в ОАО «НИИСА»
2.2.1. Подразделения и лица, выполняющие функции управления персоналом
2.2.2. Подбор персонала
2.2.3. Адаптация персонала
2.2.4. Оценка персонала
2.2.5. Обучение и развитие персонала
2.2.6. Корпоративная культура
2.2.7. Кадровое делопроизводство
2.3. Система мотивации персонала ОАО «НИИСА»
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «НИИСА»
3.1. Подбор персонала
3.2. Адаптация персонала
3.3. Оценка персонала
3.4. Обучение и развитие персонала
3.5. Корпоративная культура
3.6. Мотивация и стимулирование персонала
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 2 Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ОАО «НИИСА»
Приложение 3 Алгоритм формирования системы KPI

Фрагмент работы для ознакомления

Оценка удовлетворенности участников
Оценка удовлетворенности участников проводится путем раздачи и сбора анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей:
достижение целей учебного мероприятия и выполнение его программы с точки зрения обучаемых;
практическая полезность знаний и навыков, полученных участниками учебного мероприятия;
качество проведения учебного мероприятия (уровень преподавания);
уровень методического обеспечения (презентационные и раздаточные материалы);
уровень сервиса (условия проведения учебного мероприятия).
Можно включить в анкету и вопросы, касающиеся самооценки участия обучаемых сотрудников в учебном мероприятии.
Оценка объективных результатов обучения
Объективный результат обучения – это разница между состоянием знаний и навыков обучаемого до и после обучения. Оценить эту разницу значительно сложнее, чем удовлетворенность обучаемых работников.
Относительно просто оценить прирост знаний. Для этого необходимо разработать тесты оценки знаний, освоение которых предполагается в ходе семинара. Наиболее эффективно использовать один и тот же тест для группы слушателей до начала обучения и после его окончания. Улучшение его результатов, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.
Оценить изменение навыков сложнее. Можно порекомендовать проведение в конце учебного мероприятия упражнений, показывающих освоение целевого набора навыков. Например, на заключительном этапе семинара по теме «Навыки презентации» целесообразно устроить пробные презентации слушателей с подробным разбором и оценкой.
Оценка изменения поведения на работе
Это достаточно сложный и весьма трудоемкий этап оценки результативности обучения. Его может осуществлять руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Еще один возможный способ оценки – анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. Определенный интерес представляет также оценка поведения внешними экспертами, в частности проводившими занятия преподавателями или приглашенными консультантами. Результат оценки необходимо сравнивать с определенным образцом поведения, который и должен был осваиваться сотрудником в ходе обучения.
При многоэтапном обучении эффективным оказывается проведение оценки по окончании каждого из этапов, по ее результатам можно вносить коррективы в программу обучения и его методику.
Оценка бизнес-результатов
Связь бизнес-результатов с обучением является наиболее прямой и непосредственной, если обучение было направлено на их улучшение. Например, руководство иногда пытается определить эффективность обучения торгового персонала навыкам продаж. Однако при этом не всегда учитывается множество иных внешних и внутренних факторов, действующих на уровень продаж.
Оценка экономической эффективности отдельного учебного мероприятия возможна в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. В качестве примера можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся внешними организациями (аутсорсинг). В данной ситуации расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.
В завершение данного раздела – несколько рекомендаций руководству ОАО «НИИСА» в части мотивации сотрудников к обучению.
Среди положительных мотивов по отношению к обучению первым выделим общеизвестный, но иногда незаслуженно осмеиваемый: стремление к новым знаниям и умениям. Не все верят в наличие этого мотива, хотя он имеется у многих сотрудников. Хорошо мотивирует сотрудников на учебу ощущение доверия и заботы со стороны руководства. В этом случае работник думает (обоснованно или нет), что руководство возлагает на него определенные надежды. Стоит однажды подорвать это ощущение, например, понизив его в должности, как оно способно смениться на противоположное: направление на учебу будет восприниматься как ссылка.
Наиболее перспективных сотрудников можно мотивировать реальной возможностью продвижения по службе.
Итак, для решения вопроса о направлении на обучение сотрудника желательно, чтобы у него была положительная мотивация по отношению к этому обучению. Однако этого недостаточно – необходимо, чтобы и его руководитель как минимум не возражал против этого обучения.
Поведение российских менеджеров по отношению к собственному обучению позволяет сделать не очень радостный вывод: чем выше находится менеджер на должностной лестнице, тем меньше (в среднем) он проявляет желание учиться.
Такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных подчиненных, оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их направлению на семинары или курсы. Очевидно, что мотивация самих сотрудников при этом не имеет большого значения.
Часто приходится сталкиваться с полным равнодушием руководителя по отношению к обучению своих сотрудников: он вроде бы не против, но не хочет помогать с разработкой программы или лично участвовать в проведении обучения. Если его сотрудник по какой-либо причине отказывается учиться, такой начальник охотно соглашается с его отказом.
Также руководители нередко пытаются переложить на проводящих занятия преподавателей задачи по созданию положительной мотивации к обучению у своих работников, забывая о том, что учеба сотрудников является составной частью их работы, следовательно, мотивация подчиненных на обучение входит в задачи руководителей.
Даже в случае положительного отношения руководителя к обучению подчиненного у последнего может не появиться желания повышать свой уровень знаний. Конечно, менеджер по персоналу не может заменить линейного руководителя, но он обязан помочь ему мотивировать сотрудника, так как обучение отрицательно настроенного работника приносит больше вреда, нежели пользы.
Например, если сотрудник явно боится идти на обучение, а за его отказом просматриваются такие мотивы, как стремление к новым знаниям и умениям, возможность продвижения, недостаток навыков обучения и т.д., задача менеджера по персоналу – приободрить его, разъяснить особенности предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику преимущества этого обучения лично для него.
Проявления таких мотивов, как консерватизм, излишняя уверенность в своей квалификации, «лечатся» путем разъяснения программы обучения и ее новизны относительно знаний и навыков, которые работник уже имеет.
Очень важно распознать мотивы реальной невозможности отвлекаться от срочной или важной работы, а также обоснованную уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения, отличив их от нежелания отвлекаться от срочной (важной, интересной) работы, консерватизма, излишней уверенности в своей квалификации. Здесь менеджеру по персоналу иногда необходимо помочь работнику доказать свою правоту линейному менеджеру. Сотрудника, заинтересованного в стабильности своего положения в компании, следует мотивировать повышением этой стабильности вследствие обучения.
Сотрудник, мотивируемый общением, может получить во время занятий достаточное удовлетворение этого мотива.
В случае преобладания мотива самоуважения сотрудник будет более заинтересован в повышении собственной квалификации, если он получит ее формальное подтверждение (удостоверение или сертификат).
Наконец, сотрудника с преобладающим мотивом самовыражения можно убедить, что обучение позволит ему достичь нового, недоступного ранее уровня результатов в работе.
Иногда сотрудник оказывается более дальновидным, чем его руководитель, отказываясь от бесполезного обучения, но хочется признать, такое случается нечасто.
Менеджер по персоналу, анализируя мотивы конкретных работников, должен оказывать на них влияние собственными силами и через линейных руководителей. При этом очень важно продуктивное взаимодействие с линейными руководителями, разъяснение им необходимости обучения, развития их управленческих навыков. Особое значение имеет позиция генерального директора ОАО «НИИСА».
3.5. Корпоративная культура
Реализуется в ОАО «НИИСА» достаточно успешно. Стоит обратить внимание на полезность формирования бренда работодателя на рынке труда. При этом созданный на собеседовании образ должен совпасть с тем, что новичок увидит в действительности. Следствием недостаточного внимания ОАО «НИИСА» к собственному имиджу является дефицит в организации хороших специалистов. Согласно исследованиям наличие сильной корпоративной культуры входит в пятерку наиболее значимых факторов, названных специалистами при ответе на вопрос, как они выбирают будущих работодателей.
3.6. Мотивация и стимулирование персонала
Как уже отмечалось в п.2.3, система экономической мотивации в ОАО «НИИСА» практически отсутствует.
Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:
цели и задачи новой системы оплаты труда;
позиционирование компании на рынке;
результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.
Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:
цели и задачи организации;
стратегическое позиционирование компании на рынке труда;
организационная культура;
ценности компании;
специфика бизнеса;
стадия развития бизнеса;
структура организации;
финансовое положение;
характеристики рабочего коллектива.
Для ОАО «НИИСА» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для привлечения и удержания необходимого персонала.
Позиционирование и оценка должностей
Необходимо четко разделить весь персонал ОАО «НИИСА» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:
должностные инструкции сотрудников;
функциональные описания должностей;
консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.
Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ОАО «НИИСА» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.
Правила анализа должности:
должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;
работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.
С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».
Система должностных уровней позволит:
сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ОАО «НИИСА» должностей;
оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);
сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;
формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.
Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с менеджером по персоналом окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.
Разработка системы оплаты труда (основные выплаты)
Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.
Таблица 4. Соотношение частей оплаты труда
Персонал Фиксированная часть (%) Переменная часть (%) Топ-менеджмент 50 50 Средний менеджмент 60 40 Линейный менеджмент
Линейный персонал 50 – 70 50 - 30 Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.
Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.
Таблица 5. Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Значение вилки Рейтинг Комментарии 120% Высшая компетентность
Рейтинг 5 Максимум разряда 110% Высокая компетентность
Рейтинг 4 100% Компетентность
Рейтинг 3 Среднее значение по разряду 90% Обучение, низкая компетентность
Рейтинг 2 80% Обучение
Рейтинг 1 Минимум разряда По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.
Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 1.
В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.
Таблица 6. Инфляционные поправки к базовым выплатам
Периодичность Размер Единовременная в начале следующего года 5 – 7 % годовых 2 раза в год 12 – 15% от выплат за период Ежеквартально 20 -25% от выплат за период Единовременно Разовый скачок на 10% и более
Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:
результатов деятельности;
уровня инфляции;
трудового стажа;
уровня оплаты на рынке.
В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.
Например, если в компании цель системы оплаты труда – удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).
К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:
высокая интенсивность труда;
работа в ночное время;
работа в выходные и праздничные дни;
ненормированный рабочий день;
работа на отдаленных объектах;
частые длительные командировки, разъездной характер труда.
Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)
Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ОАО «НИИСА» см. в Приложении 2.
Для построения системы эффективного премирования определяются 5–7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI – ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 3.
Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения
Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:
поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);
привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);
стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).
После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.
Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.
Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот – удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.
После того как менеджер по персоналу и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ОАО «НИИСА». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:
оклад согласно разряда;
вилка разряда;
система дополнительных льгот;
минимальный и максимальный размер переменной части;
различные виды премий и периодичность выплат;
опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;
список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);
участие в программах признания заслуг и управления карьерой;
Таблица 7 Пример формирования компенсационного пакета
Управленческий персонал Высший менеджмент Разряд 12
Вилка базового оклада 36000 – 45000 – 54000 руб.
Выплаты – два раза в месяц
Годовой бонус min 30%, max 100% годового оклада.
Льготы
Медстраховка 1-й категории на работника и членов его семьи
Другие виды страхования
Машина с водителем
Участие в программе признания заслуг, кроме первого лица Сотрудники Основной персонал Разряды 3 – 7
Разряд 7. Вилка 16000 – 20000 – 24000 руб.
Выплаты – два раза в месяц
Ежемесячные премии по результатам выполнения KPI
От 20 до 120% от плановой переменной части оплаты труда
Льготы
Медстраховка 3-й категории
Страхование от несчастных случаев
Оплата питания
Оплата транспорта
Участие в программах признания заслуг и управления карьерой До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда менеджер по персоналу совместно с рабочей группой должен точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:
фонд оплаты труда базовых выплат;
премиальный фонд оплаты труда;
расходы на дополнительные льготы;
расходы на программы нематериальной мотивации;
процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.
Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.
После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. Таблицу), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.
Таблица 8 Структура Положения об оплате труда
Общие положения.
Оплата труда (базовые оклады).
Базовые оклады.
Вилка окладов.
Порядок установления оклада при приеме на работу.
Порядок назначения надбавки за выслугу лет.
Порядок назначения персональной надбавки.
Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций.
3. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы.
Результаты оценки сотрудников.
Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы.
Изменение разряда.
Изменение должности.
Изменение размера заработной платы.
4. Премирование.
Виды премий.
Индивидуальное премирование.
Командное премирование.
Связь оценки сотрудников с премированием.
Оценочный лист.
Шкала премирования.
5. Дополнительные льготы.
Субсидии на питание.
Оплата транспортных расходов.
Кредитование сотрудников.
Медицинское страхование сотрудников.
Профессиональное обучение и образование.
Корпоративная программа отдыха сотрудников.
Оказание материальной помощи.
6. Нематериальная мотивация.
Программа признания заслуг.
6.2.Управление карьерой.
Приложения:
Категории должностей.
Штатное расписание с вилками базовых окладов.
Таблица разрядов.
Таблица компенсационных пакетов для должностей.
Оценочный лист.
Шкала премирования. Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.
Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Менеджер по персоналу должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.
Кроме широкой PR-программы внутри ОАО «НИИСА» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.
Возможные внутренние коммуникации:
письменное обращение первого руководителя к персоналу;
листки оплаты с пробным начислением;
использование информационных листков;
выступления топ-менеджмента перед персоналом;
проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;
встречи с разработчиками системы оплаты труда;
презентации и собрания с сотрудниками.
Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
Выводы:
В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию (в действительности – созданию) системы управления персоналом в ОАО «НИИСА».
Заключение
Внимание к проблеме трудовой мотивации среди практиков то падает, то снова усиливается. Последние годы снова наметился рост интереса к ней не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня. Показателем роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере управления человеческими ресурсами.
Правительство России и Президент уже неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но слов здесь намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали «рынок», «конкурентоспособность», «эффективность» ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала.
Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть, мотивации).
Вот пример. Бенджамин Франклин, известный американский государственный деятель и изобретатель, занимался в молодости еще и военным делом. Однажды он строил линию фортов для защиты северо-западной границы. Священник одного такого форта пожаловался Франклину, что солдаты не посещают молитву. Зная, что всем им полагалась каждый день порция рома, Франклин предложил священнику взять на себя обязанность раздатчика и выдавать ром после молитвы. Священник последовал его совету. Впоследствии Франклин записал в своем дневнике: «Никогда еще на молитву не приходили так регулярно и пунктуально».
Если организация рассчитывает на высокое рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).
В настоящей работе проведен анализ системы управления персоналом в ОАО «НИИСА», с особым вниманием к системе экономической мотивации персонала. При нынешнем состоянии уровня экономики России, уровня менеджмента, уровня сознания и обеспеченности наемных работников экономическая мотивация является определяющей. Взаимосвязь двусторонняя: тот, кто мотивирован, может стать финансово ответственным, тот, кто финансово ответственен – мотивирован.
Как уже отмечалось в настоящей работе экономическая мотивация внутреннего уровня может функционировать как самостоятельно, так и вместе с внешней. На практике первым этапом внедрения самомотивирующей программы может стать система справедливых вознаграждений. То есть сколько сделал – столько получил. Хочешь получить больше – делай больше. Иными словами, сотрудник знает, сколько он может получить за такую именно работу и при таком качестве. Знает он и сколько может не получить за некачественные, безрезультатные или запоздалые действия.
Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат.
Таким образом, создается механизм, который всесторонне и максимально конкретно оценивает результаты деятельности и предприятия, и его сотрудников, продуцирующий более совершенную систему оценки их экономического вклада. А это дает дополнительные основания объективности оплаты труда сотрудников предприятия.
В настоящей работе даны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «НИИСА», системы мотивации в том числе. Основное преимущество экономической системы мотивации в том, что она работает постоянно: стремясь заработать больше, персонал активнее содействует развитию компании, а с ростом компании у сотрудника появляется возможность зарабатывать еще больше. Помимо этого, система отражает максимально ясную и адекватную картину результативности, а, следовательно, и способностей каждого рабочего места: от топ-менеджмента до секретарей.
С чего же начать, если руководство компании пришло к убеждению, что управление мотивацией персонала входит в число наиболее приоритетных задач?
Первое
Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу. Какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.
Второе
Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.
Третье
Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.
Четвертое.
Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей – это люди с техническим образованием, никогда не обучавшихся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок – не всегда хороший учитель.
Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в нужном направлении, не стоит. Беда многих компаний – это половинчатость в решении вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируется даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, четкой системы подведения итогов.
Главное в том, что сотрудники ОАО «НИИСА» могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении – решать руководству ОАО «НИИСА». Единого рецепта, подходящего для всех, нет.
Список использованной литературы
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006. –
608 с.
Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». – М.: Ось-89, 2006. – 32 с.
Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Отв. ред. Е.Н.Сидоренко.-М.:Юрайт-Издат,2004. – 752 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер,1999.– 416 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации.- М.:Сирин,2002.–256 с.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2005. – 288 с.
Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса: Пер с англ. – Челябинск: «Урал LTD», 1998. – 292 с.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер,2003. – 288 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006 – 240 с.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: Эксмо-Пресс, 2000.- 480 с.
Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. – 800 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.– М.: Вильямс, 2004.– 272 с.
Друкер П. Практика менеджмента.– М.: Вильямс, 2006.– 398 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Бератор, 2004.- 185 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
Морнель П. Технологии эффективного найма – М.: Издательство «Добрая книга», 2002. – 264 с.
Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. – СПб.: Нева, 2004. – 448 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 332 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.- 336 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003.- 992 с.
Баркан Д.И. Управление сбытом: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2003. – 344 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1999. – 296 с.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. – 193 с.
www.dist-cons.ru
www.niisa.ru
www.rbc.ru
Приложение 1 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 2 Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ОАО «НИИСА»
Управленческий персонал Высший менеджмент Средний менеджмент
(начальники отделов) Линейный менеджмент (начальники секторов, руководители групп) Годовой бонус
Опционы
Пенсионные планы Участие в прибыли
Квартальные премии по результатам Квартальные премии по результатам До 100% от ФЗП данной категории персонала До 50% от ФЗП данной категории персонала До 50% от ФЗП да

Список литературы [ всего 35]

Список использованной литературы
1.Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
2.Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006. –
608 с.
3.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». – М.: Ось-89, 2006. – 32 с.
4.Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Отв. ред. Е.Н.Сидоренко.-М.:Юрайт-Издат,2004. – 752 с.
5.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер,1999.– 416 с.
6.Акофф Р. Планирование будущего корпорации.- М.:Сирин,2002.–256 с.
7.Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2005. – 288 с.
8.Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса: Пер с англ. – Челябинск: «Урал LTD», 1998. – 292 с.
9.Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер,2003. – 288 с.
10.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006 – 240 с.
11.Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: Эксмо-Пресс, 2000.- 480 с.
12.Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. – 800 с.
13.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.– М.: Вильямс, 2004.– 272 с.
14.Друкер П. Практика менеджмента.– М.: Вильямс, 2006.– 398 с.
15.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
16.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
17.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
18.Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Бератор, 2004.- 185 с.
19.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
20.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
21.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
22.Морнель П. Технологии эффективного найма – М.: Издательство «Добрая книга», 2002. – 264 с.
23.Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. – СПб.: Нева, 2004. – 448 с.
24.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
25.Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
26.Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 332 с.
27.Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.- 336 с.
28.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2003.- 992 с.
29.Баркан Д.И. Управление сбытом: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2003. – 344 с.
30.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1999. – 296 с.
31.Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.
32.Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. – 193 с.
33.www.dist-cons.ru
34.www.niisa.ru
35.www.rbc.ru
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00503
© Рефератбанк, 2002 - 2024