Анализ предприятия ( ОАО «ГМЗ»)

Введение
1. Характеристика предприятия
1.1. Структура управления
1.2. Структура предприятия
3. Цели фирмы
3.1. Видение фирмы
3.2. Миссия предприятия
4. Анализ внешней среды
4.1. ПЭСТ анализ
4. Политические факторы.
5. Анализ ситуации в отрасли
5.1. Конкурентные силы, действующие в отрасли
5.2. Движущие силы, наиболее значимые для ОАО «ГМЗ»
6. Методология и методика SWOT-анализа
6.1. SWOT-анализ ОАО «ГМЗ»
7. Оценка конкурентной силы предприятия
7.1. Анализ конкурентоспособности фирмы
7.2. Количественная оценка конкурентной силы компании
8. Классификация стратегий
8.1. Базовые стратегии
8.1.1. Стратегия достижения конкурентных преимуществ
8.2. Стратегии интегрированного роста
8.2.1. Вертикальная интеграция
8.3. Стратегия диверсификации
8.4. Стратегия целенаправленного сокращения бизнеса
8.5. Портфельные стратегии
8.5.1. Матрица БКГ
8.5.2. Матрица БКГ для ОАО «ГМЗ»
9. Матрица позиций бизнеса
10. Стратегии развития по матрице Томпсона-Стрикленда
Заключение
Список литературы

При взаимодействии между производителем и розничным посредником на первый план выходят качество марки и ее известность среди конечных потребителей, ценовая и ассортиментная политика производителя, а также условия поставок (бесперебойные поставки, кредиты, расфасовка, условия складирования и хранения). Розничный посредник может «помочь» потребителю выбрать именно товары производителя, а не конкурентов, стоящие рядом. В этом и заключаются взаимоотношения между производителем и розничным посредником, когда посредник берет на себя функцию доведения продукции до конечного потребителя, а производитель обеспечивает востребованность своей продукции собственными маркетинговыми усилиями и совместными с посредником мероприятиями.
Таким образом, с учетом того, что качество продукции и цены у ОАО «ГМЗ» и основных конкурентов примерно одинаковы, а расширение ассортимента требует значительных временных затрат, ОАО «ГМЗ» следует сконцентрироваться на системе распределения продукции, а именно на построение долгосрочных отношений с розничными операторами (вперед идущая вертикальная интеграция), что позволит приблизиться к своему конечному потребителю.
7.3. Стратегия диверсификации
Для ОАО «ГМЗ» стратегия диверсификации заключается в производстве соков на базе упаковочной линии для молока длительного хранения (упаковочная линия компании ТетраПак).
7.4. Стратегия целенаправленного сокращения бизнеса
Данная стратегия ОАО «ГМЗ» на данный момент не используется.
7.5. Портфельные стратегии
7.5.1. Матрица БКГ
В основе Бостонской матрицы, или матрицы «рост – доля рынка» лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии( выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются( отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.
Номенклатура выпускаемой продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого показателя. ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего показателя. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки.
Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка (ТРР) – основана на прогнозах продаж отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.
Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной оси – темпов роста рынка. Далее, после разделения данной плоскости на четыре части, получается искомая матрица (рис. 2). Значение переменной ОДР=1 отделяется продукты – рыночные лидеры – от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.
Рис. 2. Матрица «рост – доля рынка»
Матрица «рост – доля рынка» имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении отдельного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения потоков между продуктами.
7.5.2. Матрица БКГ для ОАО «ГМЗ»
Проанализируем ассортимент ОАО «ГМЗ» с помощью матрицы БКГ (рис. 3). Следует отметить, что на матрице присутствует позиция «Соки», которая является относительно новым направлением диверсификации деятельности предприятия.

Рис. 3. Матрица БКГ для ОАО «ГМЗ»
Все товарные группы молочной продукции компании можно разделить на 4 категории: «Звезды», «Дойные коровы», «Темные лошадки» и «Собаки».
К «Звездам» относится творог зерновой. Это быстроразвивающиеся направления, имеющие большую долю рынка. Для поддержания высоких темпов роста данных направлений необходимо существенное финансирование.
К «Дойным коровам» относятся молоко в упаковках Tetra Pak, кефир, сметана, творог и глазированные сырки. Это направление деятельности с низкими темпами роста, но с высокой долей рынка. Для удержания существующей доли рынка не надо вкладывать существенные суммы денег.
К «Темным лошадкам» относятся соки. Данная товарная группа занимает небольшую долю в объеме продаж, но демонстрируют достаточно высокие темпы роста. Данная товарная группа требует значительных объемов инвестиций для поддержания рыночной доли, и еще больших средств для ее увеличения. Необходимо тщательно продумать, переводить данную товарную группу в «Звезды» или ликвидировать.
К «Собакам» из всех товарных групп можно отнести молоко в полиэтиленовой упаковке и сливочное масло. Это направление деятельности характеризуется низкой скоростью роста и небольшой долей на рынке. Данное направление приносит достаточный доход, чтобы поддержать себя, но не обещает стать серьезным источником дохода для компании.
Таким образом, при построении стратегии развития компании необходимо ориентироваться на результаты проведенного выше БКГ-анализа. Следует уделять большое внимание товарам, относящимся к категориям «Звезды» и «Темные лошадки», однако продвижение продукции в розницу следует начинать с продвижения проверенных временем стабильных «Дойных коров». Как видно, именно традиционные молочные продукты являются основной формирования объемов продаж компании.
8. Матрица позиций бизнеса
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик» (рис. 4).
Позиционирование бизнес-единиц ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует бизнес-единица, а другой осью – конкурентная позиция бизнес-единицы в ее отрасли.
Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции бизнес-единицы) ранжируются от единицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.
Рис. 4. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
Согласно матрице позиций бизнеса, ОАО «ГМЗ» попадает в ячейку «Успех». Таким образом, фирма должна применять стратегию развития – бизнес предприятия имеет довольно хорошую конкурентную позицию в привлекательной отрасли.
9. Стратегии развития по матрице Томпсона-Стрикленда
А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5).
Примечание( стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения.
Рис. 5. Матрица Томпсона и Стрикланда
Согласно матрице Томпсона и Стрикланда, ОАО «ГМЗ» попадает во I квадрант (позиция предприятия довольно сильна, рынок развивается быстрыми темпами). Таким образом, предприятию рекомендуется реализация стратегий концентрации, вертикальной интеграции и центрированной диверсификации.
Как было сказано ранее, на данный момент предприятию рекомендовано использование стратегии вертикальной интеграции с розничными посредниками. Также предприятию рекомендовалось расширение ассортимента производимой продукции в рамках существующего бизнеса (центрированная диверсификация). Таким образом, матрица Томсона и Стрикланда подтвердила сделанные ранее рекомендации по развитию предприятия.

Заключение
Основными факторами, определяющими развитие молочной промышленности, являются состояние её сырьевой базы и платежеспособный спрос на молочные продукты со стороны населения. Реализация основного объема продукции осуществляется через независимые розничные магазины. Оптовых посредников практически нет, что связано с преимущественно ограниченным сроком хранения молочной продукции.
На рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области наблюдается высокий уровень конкуренции: наибольшую долю рынка занимают местные предприятия и находящиеся в близлежащих областях; продукция длительного хранения также завозится из других регионов. В этих условия конкурентными преимуществами производителей являются: широкий ассортимент, марочная политика и объединение усилий с посредниками. Производителю следует собирать детальную информацию о своих розничных посредниках с целью выявления их удовлетворенности, запросов и проблем, касающихся производимой продукции и обслуживания, установления с ними наиболее тесных отношений и включения их в внутрифирменные процессы, что в конечном итоге приведет к наиболее полному удовлетворению конечных потребителей и их лояльности.
Проведенный в работе комплексный анализ ОАО «ГМЗ» позволил определить основные направления развития компании. В этих условиях на первый план выходит достижение конкурентного преимущества предприятия на рынке. Одним из способов может стать построение тесных взаимоотношений между производителем и розничным оператором (вертикальная интеграция). Кроме того, рекомендуется реализация стратегии укрепления конкурентных преимуществ и центрированная диверсификация.
Список литературы
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Вишня Д., Гаврилова С. Продовольствие в Санкт-Петербурге: от бидона к пакету // Вести. – 2006. - №17.
Гаврилова С. Фасованное молоко завоевывает сердца потребителей // Ведомости. – 2007. - №7.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Голубева Л.В. Эффективное развитие сбытовой инфраструктуры регионального рынка молочной продукции, Волгоград, 2003.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2003.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ,2007.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: МГУ, 2004.
Пономарева Е.В. Стратегический менеджмент. – СПб.: БГТУ, 2002.
Рябов С. Сдуваем пенки. Россияне недоедают молочных продуктов http://www.retailer.ru/?cat=i_analytics&key=884&action=show_print
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер. 2006.
www.gostat.spb.ru/info/statdoc.php
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
www.gostat.spb.ru/info/statdoc.php
www.gostat.spb.ru/info/statdoc.php
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Вишня Д., Гаврилова С. Продовольствие в Санкт-Петербурге: от бидона к пакету // Вести. – 2006. - №17.
Голубева Л.В. Эффективное развитие сбытовой инфраструктуры регионального рынка молочной продукции, Волгоград, 2003.
Гаврилова С. Фасованное молоко завоевывает сердца потребителей // Ведомости. – 2007. - №7.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер. 2006.
Рябов С. Сдуваем пенки. Россияне недоедают молочных продуктов http://www.retailer.ru/?cat=i_analytics&key=884&action=show_print
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2003.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ,2007.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: МГУ, 2004.
Пономарева Е.В. Стратегический менеджмент. – СПб.: БГТУ, 2002.
35
Генеральный директор
Главный инженер
Первый заместитель генерального директора
Главный специалист по охране труда
Производственная лаборатория
Отдел правовой и кадровой работы
Планово-экономический отдел
Бухгалтерия
Транспортный цех
Хозяйственный участок
Строительный участок
Служба главного метролога
Отдел главного технолога
Служба главного механика
Служба главного энергетика
Тарный участок
Участок фасовки
Приемно-аппаратный участок
Участок готовой продукции
Производство
Отдел закупок
Отдел продаж и маркетинга
Высокий
Темпы
роста рынка
Низкий
«Звезда»
«Дойная корова»
«Темная лошадка»
«Собака»
Высокая Доля рынка Низкая
Быстрый рост рынка
Медленный рост рынка
Слабая конкурентная
позиция
Сильная конкурентная
позиция
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Пересмотр стратегий концентрации
Горизонтальная интеграция или слияние
Сокращение
Ликвидация
I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Концентрация
Вертикальная интеграция
Центрированная диверсификация
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Сокращение расходов
Диверсификация
Сокращение
Ликвидация
IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
Центрированная диверсификация
Конгломеративная диверсификация
Совместное предприятие в новой области
Успех
Успех
Успех
Доходный
бизнес
Средний
бизнес
Поражение
Поражение
Поражение
Проблема
Высокая
Привлекательность Средняя
отрасли
Низкая
Хорошая Средняя Плохая
Конкурентная позиция