Принятие решений в организации

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ
1.1. Понятие организационного решения, его многозначность
и классификация
1.2. Подготовка организационного решения - как процесс
управления
2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ
2.1. Системный подход к разработке, принятию и реализации организационных решений
2.2. Условия и факторы принятия эффективных решений
2.3. Компромиссы как основа выбора
3. ТЕХНОЛОГИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
РЕШЕНИЯ
4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприятие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческих решений для всех частей организации.
Эффективно работающий руководитель принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта, хотя есть и существенные недостатки.
В качестве обобщения необходимо отметить, что принятие решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решения состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Следует помнить при этом, что почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Компромисс играет существенную роль в управлении организации, так как в ней встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.
3. Технология реализации организационного решения
В общем случае технология - совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов "входа" системы в товар и другие компоненты ее "выхода. Основной вопрос, на который дает ответ технология, как делать, каким способом. С позиций системного анализа, изложенного в разделе 2.1, основные компоненты технологии решения представлены на рис. 2, где З-затраты на подготовку и реализацию организационного решения, Р – решение (результат).
Рис. 2. Компоненты технологии решения с позиций системного подхода
Применительно к системе разработки организационного решения на "входе" этой системы будут:
- совокупность научных подходов;
- методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения;
- требования к качеству решений;
- информация, характеризующая необходимые для принятия решения характеристики проекта, внешней среды и другие данные.
На "выходе" системы разработки организационного решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям "входа". В процессе подготовки и реализации организационного решения выделяют четыре ключевых участника: заказчик решения, разработчик решения, исполнитель решения и потребители решения. Каждого участника могут представлять несколько человек, групп или организаций. Заказчиками решения могут быть: руководители, которые будут организовывать его выполнение, либо сами будут его выполнять как исполнители; вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего решения нижестоящим руководителям; надзирающие органы власти или управления (правительство, акционеры, наблюдательный совет, судебные органы, общественные организации и т.д.). Разработчиками решения могут быть: отдельные специалисты, в том числе руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы, общественные организации. Исполнителями решения могут быть работники компаний или общественных организаций, которые согласно должностным инструкциям или договоренностям имеют такие обязанности. Потребителями решения являются: персонал или население, для которого готовится, реализуется решение, руководители соответствующих уровней управления, организации или подразделения. Организационная структура подготовки и реализации организационного решения показана на рис. 3.
Рис.3. Структура подготовки и реализации организационного решения
Для информационной подготовки разработки организационного решения необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:
1. Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала с указанием системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов.
2. Ознакомить разработчиков организационного решения с организационными документами (заданиями) о начале выполнения работ по разработке организационных решений и разъяснить их содержание.
3. Разъяснить разработчикам организационного решения их права, ответственность и полномочия при выполнении работы;
4. Обсудить с разработчиками организационного решения неучтенные детали для успешного выполнения работ.
5. Выделить работникам необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации.
6. Провести контроль (юрист или референт) на соответствие задания действующему законодательству и уставным документам компании;
7. Оформить заключение о технической, экономической и организационной выполнимости задания.
8. Получить заключение внешних экспертов о безопасности предстоящего решения в экономической, экологической и других областях;
9. Составить набор организационных технологий;
10. Выбрать метод разработки организационного решения по каждому варианту организационного решения;
11. Составить перечень вариантов разработанных организационных решений.
Этап согласования хода разработки организационного решения может быть внешним и внутренним.
Внешнее согласование проводится с организациями, осуществляющими государственный или муниципальный надзор, а также с заказчиками или клиентами. Внутреннее согласование проводится силами специалистов организации, наделенных контрольными функциями. Процедура внутреннего для организации согласования называется визированием. Для этапа согласования организационного решения необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:
1. Оформить документацию о физических или юридических лицах, с которыми необходимо согласовывать организационное решение.
2. Определить и зафиксировать в документе временные периоды согласований, а также наименование и содержание сопроводительных документов.
3. Назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса согласования организационного решения.
4. Документально оформить общий акт согласований;
Этап принятия (выбора) организационного решения означает выбор для реализации одного организационного решения из предложенных вариантов. Ответственность за данную процедуру целиком возлагается на руководителя.
Для этапа организации выполнения выбранного организационного решения необходимо.
1. Оформить документацию о начале выполнения организационного решения с указанием:
• конкретного задания, состава исполнителей, консультантов и контролеров;
• системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов;
• системы материального стимулирования;
2. Ознакомить и разъяснить исполнителям содержание и порядок выполнения организационного решения.
3. Разъяснить исполнителям организационных решений их права, ответственность и полномочия при выполнении работы.
4. Обсудить с разработчиками организационных решений неучтенные детали для успешного выполнения работ.
5. Акцентировать внимание исполнителей на степени важности предлагаемой работы и пересмотреть очередность ранее выданных заданий.
6. Выделить исполнителям необходимую оргтехнику, помещение и указать источники необходимой деловой информации;
7. Организовать систему консультирования по операциям выполнения организационного решения.
8. Осуществлять периодический контроль хода выполнения исполнителями организационного решения.
К формам реализации организационного решения относятся: выписка, деловая беседа, информационное письмо, методика, отчет и другие формы При формировании данных документов необходимо отразить следующие положения.
1. Комплексность документа, т.е. рассмотрение в нем технических, экологических, эргономических, экономических, правовых, организационных и других вопросов.
2. Степень соответствия документа международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите и другим вопросам.
3. Степень использования мировых достижений и гармонизации документа с мировыми системами.
4. Экономическая обоснованность организационных решений.
Одним из условий качественного оформления организационного решения в соответствующем документе является соблюдения стандартов.
4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ОАО «СПУТНИК» - является старейшим предприятием Санкт-Петербурга в области разработки технологий ремонта промышленного оборудования. В течение последних лет компания вложила значительные финансовые средства и усилия в реконструкцию и модернизацию производства. Сегодня ОАО «СПУТНИК» оснащено самым современным оборудованием, а численность предприятия достигает 400 человек. В цехах и лабораториях установлены уникальные стенды для испытаний агрегатов и оборудования. Введены в строй новые участки сборки и ремонта агрегатов, доки покраски, соответствующие современным международным стандартам.
На ОАО «СПУТНИК» обеспечен полный цикл технологических процессов ремонта: от полной разборки и промывки комплектующих до сборки и покраски. Для выполнения ремонтно-восстановительных работ на базе Заказчика в компании организовано специальное подразделение, в составе которого мобильные бригады специалистов высшей квалификации, необходимое оборудование и инструменты, техническая документация. Наличие на предприятии специализированного технологического отдела определило характер и направление научных и исследовательских интересов компании. Технологический отдел ОАО «СПУТНИК» является современным инженерным центром, где разрабатываются и внедряются в производство новые технологии, достижения современной науки. Здесь разработана технологическая документация по ремонту, которую используют все предприятия отрасли. Организационная структура предприятия представлена на рис. 3.
На примере ОАО «СПУТНИК» разработаем модель принятия решений в организации. Рассмотрим процесс принятия управленческого решения на закупку дорогостоящих комплектующих или альтернативного решения – изготовления этих комплектующих.
Рис.3 Организационная структура предприятия
Процесс принятия решения о закупке дорогостоящих комплектующих имеет две стадии. На первой стадии выявляется потребность. Ее формулируют непосредственные пользователи комплектующих деталей – производственные цеха (это могут быть - мастера участков, начальники цеха, рабочие, инженеры и т.п.) Вторая стадия делится на 2 этапа:
- анализ имеющихся альтернативных возможностей;
- выбор одного или нескольких конкретных поставщиков;
Именно на этой стадии необходимо решить что лучше - купить или изготовить самим. Формулируют конкретные характеристики и параметры потребности (в случае покупки дорогих комплектующих) специалисты конструкторского или технологического отдела. Эти структуры в таком случае называют прескрипторами, то есть лицами, влияющими на выбор. Именно они грамотно формулируют потребность и составляют спецификации. После возникновения потребности заказ на анализ имеющихся поставщиков комплектующих передают в отдел снабжения. Снабженец получает от продавцов информацию о предлагаемых вариантах. Однако, снабженец чаще всего не принимает решения единолично. Он находится в зависимости и нуждается в советниках - начальник отдела снабжения, финансовый директор, главный инженер - в зависимости от того какой приобретается товар и на какую сумму. Окончательное решение принимает генеральный директор, проанализировав информацию отдела снабжения, главного инженера, отдела контроля цен. В процесс принятия решения о покупке вовлечено более, чем одно лицо. Коллективный характер решения о покупке является характерной особенностью промышленного предприятия. Описанный выше анализ процесса принятия решения, целью которого является выявление всех лиц, участвующих в процессе принятия решения о закупке, представляет собой модель поведения промышленного покупателя (рис.4).
Рис. 4.  Модель принятия решения
В качестве вывода следует отметить, что в процессе принятия решения участвует ряд лиц, обладающих полной информацией об объекте решения, но окончательное решение принимает только один участник – директор. Такой подход позволяет получить более полную и достоверную информацию из нескольких разных источников и проанализировав, принят правильное решение.
Заключение
В качестве выводов можно отметить, что
1. Организационные решения имеют сложную, недостаточно исследованную природу, являются предметом исследований теории управления, теории организации, стратегического менеджмента. Главным в теории принятия решений является разработка практических рекомендаций руководителям, принимающим решения.
2. В практической деятельности под принятием организационных решений понимают системную деятельность людей, сознательно определяющих вариант (альтернативу) действий, обеспечивающую достижение цели организации. Организационное решение отличается от решений обычных задач направленностью на организацию коллективного труда; его принимает руководитель (субъект управления) в случае возникновения проблемы.
3. Организационное решение — центральное звено управленческого цикла, продукт анализа, прогнозирования, обоснования, оптимизации и выбора альтернативы, выполненных на основе переработки информации лицом, принимающим решение. Процесс принятия решения характеризуется комплексом “интегральных” процессов интеллектуальной деятельности руководителя и его аппарата управления, целесообразной организацией, научно обоснованными технологиями.
4. Принятие решения — основная функция управления, которая взаимосвязана со всеми основными функциями, определяет их содержание, объем ресурсов и полномочий по их реализации.
5. Организационные решения требуют ресурсов для выполнения на каждом уровне управления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Аржаков М.В. Информационная технология поиска компромисса на переговорах // ИнВестРегион № 1 / 2007.
Базилевич Л.А. Организационные структуры управления в новых условиях хозяйствования: опыт, проблемы, решения. -СПб.: ЛНТП, 2000
Бец А.В., Борисенко А.Н., Самофалов В.И. Структурно-организационные решения в АПК региона. Ростов, РГЭА, 2001
Бусов В.И. Организационные решения: теория и практика -М.: ГУУ, 2002
Голубева Г.А. Организационные формы решения проблемы. -М.: Инфра-М, 2002.
Грэм К., Роджер А. Тренинг принятия решения. -СПб.: Питер бук, 2001
Грэттон Л. Стратегический менеджмент. Днепропетровск, Баланс-Клуб, 2003.
Днев В. С. Организационные решения: Неопределенность, модели, интуиция. — Новосибирск, 2001.
Дружинин В В., Конторов Д. С. Идея, алгоритм, решение. — М.: Лениздат, 2001.
Кувекина О.А.Решения и внутрифирменное планирование М. МГУГиК, 2003
Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. — М. : Логос, 2006.
Литвак Б. Г. Управленческие решения. — М.: Тандем, 2007.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995.
Семенова О.В. Организационные решения в производственном менеджменте. М.: Финансы, 2001
Смирнов А.С. Разработка методического подхода к оценке качества организации принятия решения. М. 2001
Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2х т. — М.: Издат-центр, 1997.
Соколов Ю.А. Менеджмент организации. -М.: ГУУ, 2004
Титова В.В. Производственный менеджмент: проблемы и решения. Новосибирск, ИЭиОПП, 2002
Шольц К. Роль предвидения во внутрифирменном управлении // Проблемы теории и практики управления. — 2003. - № 3. - С. 84–88.
Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: ЮНИТИ, 2006.
5
Зам.генерального директора
Генеральный директор
Финансовый директор
Начальник производства
Начальник отдела материально технического обеспечения (ОМТО)
Главный инженер
Бухгалтерия
Технологический отдел
Цеха производства
ОТК
Планово-экономический отдел
Конструкторское бюро
Отдел контроля цен
Бюро закуп-ки мате-риалов
Бюро закуп-ки запасных частей
Цех№1
Цех№2
Цех№3
Отдел марке-тинга и сбыта